Управление внешней средой организации в условиях неопределенности
Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна доминирующим критерием орг. эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т.д. Поэтому их цели и критерии орг. эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии.
В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии орг. эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства.
Вопросы для обсуждения
1.Расскажите о роли высшего руководства Ко в определении направления (-ний) работы организации.
2.В чем заключается отличие оперативных рыночных целей от целей по ресурсам и производительности?
3.В чем заключается разница между целью и стратегией?
4.Дайте определение эффективности и рентабельности / производительности. Покажите, как они характеризуют организацию.
5.Вам поручено провести оценку орг. эффективности отделения милиции в городе средних размеров. С чего Вы начнете? Как продолжите?
Какой подход к оценке орг. эффективности предпочтете и почему?
6.Каковы преимущества и недостатки системно-ресурсного подхода по сравнению с целевым подходом к определению орг. эффективности?
7.Определите черты сходства и различия между подходом к определению эффективности с т.зр. конкурирующих ценностей и с т. зр. всех заинтересованных сторон. Объясните свою позицию.
8.Известный специалист по теории организации как-то сказал, что орг. эффективность может определяться как угодно в зависимости от взглядов на нее высшего руководства Ко. Обсудите в группе эту точку зрения.
в начало
Основополагающие категории лекции 2:
Цель организации представляет собой желаемое положение дел, которое организация пытается достичь. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются орг. усилия.
Официальные цели. Самая общая цель организации часто именуется орг. миссией т.е. целью существования данной организации.
Орг. миссия описывает ценности данной Ко-нии, ее устремления и сами причины существования. Иногда орг. миссию называют официальными целями, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь.
Стратегия представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения орг. целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия как именно организация сможет туда попасть.
Ценовое лидерство в отрасли стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности.
Стратегия дифференциации основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции компании для поддерживающих его потребителей (верных и восприимчивых по отношению к данному продукту).
Сфокусированная стратегия может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка.
Организационная эффективность это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.
Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. цели будь то цели официальные или оперативные достигаются.
Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и показывает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции.
Ее измеряют как отношение вложений к результатам.
Целевой подход к орг. эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с т. зр. заданного уровня производства / выпуска продукции.
Системно-ресурсный подход определяет орг. эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, насколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.
Подход с т.зр. внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет орг. эффективность на основе ее внутреннего социального климата (внутреннего здоровья) и экономической рентабельности (производительности).
Подход с т. зр. всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы все они являются заинтересованными сторонами.
Подход с т.зр. конкурирующих управленческих ценностей основан на взаимопересечении следующих ценностных установок: 1-ое ценностное измерение относится к орг. фокусу, что означает касаются ли доминирующие ценности внутренних или внешних аспектов деятельности организации. Внутренний фокус означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояния своих сотрудников, их социальную эффективность; внешний фокус свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом. 2-е ценностное измерение относится к орг. структуре здесь главное различие проводится между орг. стремлением к стабильности или гибкости. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу.
Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.
Лекция3.Управление внешней средой организации в условиях неопределенности
Организации представляют собой открытые системы, поэтому тема 3 описывает взаимоотношения между организацией и окружающей средой. Здесь анализируются наиболее благоприятные сферы среды, а также будет показано, как среда влияет на орг. структуру.
Кроме того, дана техника воздействия организации на окружающую среду (или техника контроля за средой).
Главными проблемами изменчивой окружающей среды сегодня становятся: международная конкуренция, включая иностранных производителей, функционирующих на территории данной страны, и ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО продукции.
Таким образом, общепризнано, что окружающая среда (ОС) представляет собой важный источник УГРОЗ для многих современных корпораций.
ЦЕЛЬЮ темы 3 является разработка основ для изучения и оценки среды, а также отражение того, как именно организации могут реагировать на ее изменения. Сначала мы определим основные сферы ОС и сектора воздействия на организации.
Затем изучим 2 главные силы ОС потребность в информации и потребность в ресурсах. Организации отвечают на воздействие этих 2-х сил через свой дизайн и орг. структуру, системы планирования, подражание друг другу, а также попытки изменить и/или контролировать элементы ОС.
Наконец, мы остановимся на новых наиболее перспективных подходах к взаимосвязям организаций с ОС.
СФЕРЫ ОС
В широком смысле слова, ОС БЕСКОНЕЧНА (т.е. не имеет границ и пределов) и включает в себя все то, что находится ЗА ПРЕДЕЛАМИ данной организации. Однако здесь мы ограничимся рассмотрением лишь тех аспектов ОС, которые оказывают на организацию непосредственное воздействие и на которые она, т.о., должна реагировать для того, чтобы выжить.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ:
под ОС понимаются все элементы, существующие за границами организации и способные оказывать воздействие как на организацию в целом, так и на ее отдельные части.
Понять ОС организации можно, анализируя ее сферы с т.зр. внешних секторов. Сферой организации являются выбранное ею в ОС ПОЛЕ ДЕЙСТВИЙ это та территория, на которой организация оперирует и взаимодействует через выпускаемую ею продукцию и обслуживаемые ею рынки.
Сфера определяет место ее организационной НИШИ, а также те внешние сектора, с которыми организация взаимодействует для реализации своих целей.
СЕКТОР ОС
Окружающая среда охватывает несколько секторов или подразделений ВНЕШНЕЙ окружающей среды, содержащих сходные элементы. Для каждой организации следует проанализировать следующие 10 СЕКТОРОВ: производственный, сырья, человеческих ресурсов, финансовых ресурсов, рыночный, технологический, экономических условий, правительственный, социо-культурный и международный. Для большинства компаний все сектора могут быть подразделены на ОПЕРАТИВНУЮ окружающую среду и ОБЩУЮ.
Оперативная среда включает в себя те сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно (прямо) и которые, в свою очередь, оказывают прямое воздействие на способность организации достигать поставленных целей. Обычно оперативная среда включает сектор производства, сырья, рыночный, и, возможно, человеческих ресурсов и международный.
ОБЩАЯ среда включает в себя те сектора, которые не оказывают прямого влияния на повседневные текущие операции фирмы, но которые при этом оказывают влияние на производство и экономические условия в целом, что, в свою очередь, косвенно влияет на организацию. К общей ОС часто относят правительство, социо-культурный сектор, экономические условия, технологию, финансовые ресурсы.
Иногда условия / сектора общей ОС могут переходить в разряд оперативной ОС (например, социо-культурные аспекты могут заставить Ко изменить непосредственно параметры производства, когда общественное мнение выступает против продуктов питания с избытком холестерина). С 1990-х гг. и на перспективу особое значение приобрел МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕКТОР ОС.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕКТОР ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Международный сектор может прямо влиять на организации, а кроме того на все внутринациональные сектора. К сожалению, до сих пор (в том числе в практике обучения управлению) доминирует ВНУТРЕННЯЯ точка зрения, когда национальные аспекты затмевают международные. Между тем, процесс поглощений и слияний идет в мире полным ходом, компании скупаются иностранными фирмами.
Конкуренцию фирмам развитых стран составляют производители НИСов (за счет меньшей себестоимости и высокого качества), и это объективный процесс. То есть для современных организаций на сегодня и на перспективу категория ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ становится КЛЮЧЕВОЙ, сравнимой с пришедшей на смену холодной войне ВОЙНОЙ экономической.
ВЫВОДЫ: каждый из 10 секторов ОС состоит из элементов, способных оказать влияние на организацию. Поэтому менеджеры отслеживают развитие по каждому из них с последующим анализом событий. Обычно оперативная ОС определяется состоянием 24-х секторов, которые и изучаются более детально.
Кроме того, сектора оказывают влияние и друг на друга например, глобальная конкуренция на внутренние рынки; или политика правительства на рынок финансовых ресурсов.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Каким же образом ОС воздействует на организации? Все то, что происходит в секторах среды, можно охарактеризовать по нескольким измерениям, используя ПАРАМЕТРЫ СТАБИЛЬНОЙ или НЕСТАБИЛЬНОЙ СРЕДЫ, ГОМОГЕННОЙ или ГЕТЕРОГЕННОЙ, КОНЦЕНТРИРОВАННОЙ или РАССОСРЕДОТОЧЕННОЙ (разбросанной), ПРОСТОЙ или СЛОЖНОЙ; а также УРОВЕНЬ/СТЕПЕНЬ ТУРБУЛЕНТНОСТИ и КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ, имеющихся в наличии для поддержания жизнедеятельности организации. Эти измерения/ПАРАМЕТРЫ сводятся к 2-м основным путям воздействия ОС на организации:
(1) ;nbs p; ПОТРЕБНОСТЬ в информации относительно ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ;
(2) ;nbs p; ПОТРЕБНОСТЬ В РЕСУРСАХ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ.
СХЕМА показывает, что сложные и быстроменяющиеся условия ОС порождают бульшую потребность в сборе информации, а также в реагировании на основе этой информации.
СХЕМА: СТРУКТУРА АНАЛИЗА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
| СФЕРЫ ОКР. СРЕДЫ (КЛЮЧЕВЫЕ СЕКТОРА) |
ПОТРЕБНОСТЬ В ИНФОРМАЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ОКР. СРЕДЫ |
ПОТРЕБНОСТЬ В РЕСУРСАХ (НАЛИЧИЕ РЕСУРСОВ В ОКР. СРЕДЕ) | |
| СЛОЖНОСТЬ ОКР. СРЕДЫ (кол-во элементов) | СТАБИЛЬНОСТЬ ОКР. СРЕДЫ (масштабы изменений) | ||
| СЕКТОР 1 | |||
| СЕКТОР 2 | |||
| СЕКТОР 3 | |||
| СЕКТОР 4 | |||
Организация кроме того решает проблему редких материальных и финансовых ресурсов, а также необходимости обеспечить наличие ресурсов.
Для обеспечения эффективности организации должны не только справляться с неопределенностью ОС, но и управлять ею.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ означает, что при принятии решений необходимая информация по факторам окружающей среды отсутствует, а потому управляющим чрезвычайно трудно предсказать направления изменений своего внешнего окружения. Неопределенность усиливает риск провала всех орг. усилий и мер, делает практически невозможным просчитать издержки/затраты, а также выбор адекватных альтернатив в процессе принятия решений.
Характеристики сфер окружающей среды, влияющих на неопределенность, определяют ту степень (уровень), в которой сфера внешней среды является простой или сложной, а также уровень стабильности или нестабильности, что в ней происходит (см. схему выше).
ПРОСТАЯ/СЛОЖНАЯ ОС данный параметр анализа (измерения) рассматривает уровень сложности среды. Сложная или ГЕТЕРОГЕННАЯ СРЕДА содержит большое количество несходных между собой элементов внешнего окружения организации, в котором ей приходится оперировать.
При сложной среде на организацию влияет и с ней взаимодействует множество разнообразных элементов ОС. При простой ГОМОГЕННОЙ СРЕДЕ существует несколько (34) сходных между собой элементов внешнего окружения, которые влияют на организацию.
СТАБИЛЬНАЯ/НЕСТАБИЛЬНАЯ ОС показывает, являются или нет элементы среды динамичными. Сфера ОС считается стабильной, если она не меняется на протяжении определенного времени от нескольких месяцев до нескольких лет.
При нестабильном окружении, наоборот, происходят быстрые перемены например, конкуренты предприняли агрессивные наступательные шаги по завоеванию рынка (рекламная кампания; продукты рыночной новизны). Иногда нестабильность ОС порождают абсолютно непредсказуемые обстоятельства, как, например, осколки стекла в детском питании фирмы Gerber (начало 1990-х гг.) или заражение диоксином бельгийского мяса (конец 1990-х гг.).
Примером стабильной ОС могут служить коммунальные услуги, спрос на которые стабилен, а его рост легко просчитать.
Примером нестабильной ОС является пошив/производство одежды здесь и фактор изменчивости моды, и проблемы финансирования, и колебания покупательных предпочтений, и замедление темпов реализации продукции в розничной торговле, и рост импорта одежды. В результате многие крупнейшие в прошлом производители ушли со сцены в небытие.
Общая матрица анализа неопределенности окружающей среды комбинирует показатели простоты/сложности и стабильности/нестабильности ОС.
МАТРИЦА АНАЛИЗА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ОКР. СРЕДЫ
| простая + стабильная = НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ | сложная + стабильная = УМЕРЕННО-НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ | |||
| 1.небольшое количество элементов внешнего окружения; все элементы сходны между собой | 1.большое количество элементов внешнего окружения; элементы не похожи друг на друга | |||
| 2.элементы неизменны или меняются медленно. | 2.элементы неизменны или меняются медленно | |||
| ПРИМЕРЫ: | ПРИМЕРЫ: | |||
| СТАБИЛЬНАЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА |
безалкогольные напитки, дистрибьюторы пива, производители контейнеров производство продуктов питания |
университеты, химическое производство, страховые Ко, приборостроение |
||
| ИЗМЕНЧИВОСТЬ ОКР. СРЕДЫ | ||||
| ПРОСТАЯ + НЕСТАБИЛЬНАЯ = УМЕРЕННО-ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ | СЛОЖНАЯ + НЕСТАБИЛЬНАЯ = ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ | |||
| НЕСТАБИЛЬНАЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА |
1. небольшое количество элементов внешнего окружения; элементы сходны между собой 2. элементы меняются часто и непредсказуемо ПРИМЕРЫ: персональные компьютеры, модная одежда, музыкальное индустрия, производство игрушек |
1. большое количество элементов внешнего окружения; элементы не похожи друг на друга. 3. элементы меняются часто и непредсказуемо. ПРИМЕРЫ: производство электроники, аэрокосмическое производство, телекоммуникации, аэроперевозки, нефтяная промышленность |
||
| ПРОСТАЯ | СЛОЖНАЯ | |||
| СЛОЖНОСТЬ ОКР. СРЕДЫ |
При ПРОСТОМ и СТАБИЛЬНОМ окружении неопределенность НИЗКАЯ. Существует лишь несколько элементов внешнего окружения, которыми надо управлять, да и те остаются стабильными.
При СЛОЖНОМ и СТАБИЛЬНОМ окружении уровень неопределенности повышается (возрастает). Приходится отслеживать большое количество элементов, затем анализировать их развитие, и наконец выступать с определенными мерами воздействия на ОС.
При этом элементы внешнего окружения не меняются быстро или неожиданно.
В ПРОСТОЙ НЕСТАБИЛЬНОЙ среде НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ еще больше ВОЗРАСТАЕТ, особенно под воздействием быстрых изменений. И хотя у организации в этих условиях всего несколько элементов внешнего окружения, однако они труднопредсказуемы с точки зрения реагирования на орг. мероприятия и шаги. Однако, самая высокая неопределенность у организации в условиях СЛОЖНОГО и НЕСТАБИЛЬНОГО окружения. Здесь она находится под воздействием большого количества элементов окружения, причем они очень изменчивы и серьезно влияют на орг. деятельность.
Если несколько секторов ОС претерпевают изменения одновременно, то среда становится турбулентной.
Для того, чтобы поместить исследуемую организацию в один из квадрантов МАТРИЦЫ, следует ответить на 2 вопроса:
(1)Сколько внешних элементов (организции) имеют значение для деятельности данной организации несколько или много? Обладают ли эти элементы чертами сходства друг с другом или нет?
(2)Меняются ли эти элементы медленно и предсказуемо или часто и непредсказуемо?
ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ К НЕОПРЕДЕЛЕННОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ
Неопределенность ОС важнейший вероятностный фактор, влияющий на формирование орг. структуры и внутриорганизационное поведение. Организация в условиях определенной ОС будет управляться и контролироваться иначе, чем организация в условиях неопределенности.
Это касается многих аспектов таких, как должности и подразделения; орг. дифференциация и интеграция; процесс контроля; институциональное подражание (имитация); будущее планирование и прогнозирование. Для максимальной адаптируемости ко внешнему окружению современная организация должна иметь внутреннюю структуру, соответствующую окружающей среды и ее требованиям.
ДОЛЖНОСТИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯСТРУКТУРНАЯ СЛОЖНОСТЬ (ГЕТЕРОГЕННОСТЬ)
По мере возрастания сложности внешнего окружения растет и количество должностей и подразделений в организации, что, в свою очередь, усиливает ее внутреннюю сложность. Эта взаимосвязь отражает сущность организаций как СИСТЕМ ОТКРЫТОГО ТИПА.
Каждый сектор ОС требует сотрудников/подразделения для работы с ним.
БУФЕРНЫЕ ЗОНЫ И ПОГРАНИЧНЫЕ УЧАСТКИ
Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность.
Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться.
Так, отдел закупок предоставляет техядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал.
Отдел готовой продукции хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.
Однако, новый и более современный подход предлагает организациям отказаться от буферных зон и открыть техническое ядро воздействию неопределенной среды. Отказ от буферных зон основан на теоретическом и практическом убеждении в том, что современная организация должна быть непосредственно соединена со своим потребителем и поставщиком, что эта связь даже важнее для нее с точки зрения будущего организации, чем показатели ее внутренней производительности и рентабельности. Современные организации имеют группы реагирования, выезжающие к потребителям и обсуждающие с ними жалобы на продукцию (такие группы комплектуются из производственных рабочих). В других организациях организована телефонная связь с потребителями и поставщиками, причем звонят последним сами представители Ко, чтобы обсудить производственные проблемы.
Такая максимальная орг. открытость делает Ко более гибкой и адаптивной. И практически все занятые в организации выполняют роль ПОГРАНИЧНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (вспомните орг. подсистему пограничных зон из темы 1).
Такое пограничное взаимодействие связывает организацию с ключевыми элементами среды, координируя с ними ее деятельность. Главной функцией пограничного взаимодействия становится сбор и обмен информации по следующим 2-м направлениям:
(1)получить и ввести в организацию информацию относительно изменений в ОС;
(2)дать информацию (относительно самой организации) окружающей среде с тем, чтобы представить свою Ко в максимально выгодном свете.
Для получения важной информации персонал пограничного взаимодействия занимается сканированием внешнего окружения организации; например, отдел маркетинговых исследований отслеживает тенденции потребительских вкусовых предпочтений, а отдел НИОКР новинки в области развития технико-технологического прогресса. Таким образом, благодаря пограничному взаимодействию руководство Ко всегда в курсе перемен в ОС, причем чем выше уровень ее неопределенности, тем больше роль пограничных зон.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ
Другой реакцией Ко на неопределенность среды является уровень (степень) дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений Ко, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения.
Таким образом сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.
В исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша анализируются орг. подразделения производства, НИОКР и продаж в 10 организациях. Выяснилось, что каждое подразделение придерживается своей, отличной от других ориентации и орг. структуры для того, чтобы успешно взаимодействовать с секторами ОС.
В схеме далее показана внешняя субсреда отделов маркетинга, НИОКР, производства, причем каждое подразделение взаимодействует с разными внешними группами.
