УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНЫМИ, ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИМИ ЦЕЛЯМИ
(2)СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ, как правило, основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции Ко для поддерживающих его потребителей (верных и восприимчивых по отношению к данному продукту). Пример: автомобили Порше.
Еще одним средством стимулирования данной стратегии является предоставление особых (экстраординарных) услуг, сопровождающих покупку и заставляющих потребителей иметь дело именно с этой Ко (напр., Ко IBM). Стратегия дифференциации позволяет Ко устанавливать премиальные цены на уникальное обслуживание потребителей ее продукции и т.о. максимизировать прибыли.
(3)стремление СФОКУСИРОВАТЬСЯ на одном или нескольких специальных группах потребителей или СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка. Производитель может сфокусироваться на потребителях местной географической зоны, а, напр., страховая Ко на своих потенциальных клиентах с проблемным опытом вождения автомобиля, или производитель одежды на одежде для деловых женщин или крупных мужчин (типа магазина Три толстяка).
Т.о., фирмы, практикующие данную стратегию, повышают уровень рентабельности за счет обслуживания сегмента (-тов) рынка, которые либо игнорировались прежде, либо обслуживались неполно и некачественно.
ВЫБОР ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ по их реализации, осуществляемый высшим руководством, имеет важное значение для разработки орг. дизайна. Так, например, акцент на целях РОСТА и инноваций и сопряженная с ними СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ продукции означает, что организация должна быть сформирована на основе гибкой органической орг. структуры, стимулирующей рост творческого потенциала сотрудников и способностей в области маркетинга.
Стратегия же конкурентных цен (снижения издержек) связана, в первую очередь, с механистической орг. структурой, жестко контролируемой и жестко управляемой, на основе технологии массового производства продукции.
Итак, официальные цели и заявления об орг. МИССИИ описывают орг.
СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, а ОПЕРАЦИОННЫЕ цели и стратегия их реализации отражают первоочередные задачи данной организации. ОФИЦИАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ легитимизируют организацию, а ОПЕРАЦИОННЫЕ (плюс стратегия их реализации) всегда конкретны и четко определены (сформулированы).
УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНЫМИ, ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИМИ ЦЕЛЯМИ
Цели представляют собой основной элемент процесса ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ, но их непросто сформулировать // поставить. Разработка орг. миссии и процесс орг. целеполагания, а также определение стратегии реализации сложные задачи, решаемые менеджерами высшего и среднего звена.
Организации приходится сталкиваться с многообразными требованиями среды, которые нередко противоречат друг другу. В результате организации имеют также многообразные и ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИЕ цели, и высшее руководство должно разрешать эти конфликты между орг. целями.
Так, снижение цен в целях наращивания доли на рынке способно серьезно повредить реализации задачи по максимизации прибылей.
Управление процессом целеполагания в организации (в ходе которого менеджеры стремятся снять конфликты между орг. целями) основано на применении 4-х ТИПОВЫХ ВИДОВ ТЕХНИКИ:
(1) переговоры
(2) удовлетворение базового уровня потребностей
(3) строго последовательное внимание к каждой цели на основе их иерархии
(4) расстановка приоритетов.
(1) ПЕРЕГОВОРЫ (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям.
Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные уже ОБЩИЕ цели.
Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.
(2)УДОВЛЕТВОРЕНИЕ БАЗОВОГО УРОВНЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ, БАЗОВЫЙ (УРОВЕНЬ). Принимая данный уровень по НЕСКОЛЬКИМ КРИТЕРИЯМ, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей НЕ МАКСИМИЗИРУЕТСЯ (т.е. не подавляет и не забивает по важности другие цели).
Наилучший пример из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько 5, но можно 4 и даже 3 (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей.
Те же подходы применяют и организации.
(3)ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ к каждой цели (на основе их иерархии) означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.
(4)РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных они также продолжают существовать, НО имеют МЕНЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ (т.е. подчиненное интересам целей приоритетного характера).
(5) ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Понимание орг. целей вот шаг к пониманию орг. эффективности. Орг. цели содержат причины самого существования организации, а также результаты, которых она хочет достичь.
Мы уже давали определение целей как желаемого будущего состояния организации.
ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ это та степень, в которой организация реализует свои цели.
Эффективность многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.
Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. цели будь то цели официальные или оперативные достигаются.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции.
Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).
Иногда производительность ведет к росту орг. эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной.
Труднее всего измерить ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, поскольку организация крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда разные подходы к определению ОРГ.
ЭФФЕКТИВНОСТИ, каждый из которых берет за основу свои критерии.
(6) ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОСТИ
При измерении эффективности организации во главу угла ставятся различные ее части. Организации получают ресурсы из окружающей среды, а затем эти ресурсы трансформируются в продукцию, которая вновь возвращается в среду.
Целевой подход к орг. эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с т.зр. заданного уровня ПРОИЗВОДСТВА / ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ.
СИСТЕМНО-РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД определяет орг. эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, НА СКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО организации удалось ПРИОБРЕСТИ РЕСУРСЫ, необходимые для высоких производственных показателей.
ПОДХОД С Т. ЗР. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет орг. эффективность на основе ее внутреннего социального климата (внутреннего здоровья) и экономической рентабельности (производительности).
Более подробно см. в нижеследующей таблице.
Таблица: Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности
| Название подхода | Что оценивает | Как оценивает | Преимущества | Недостатки |
| Целевой | определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности |
достигнутый уровень производства рентабельность степень удовлетворения запросов клиентуры |
эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика | трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации |
| Системно-ресурсный | рассматривает орг. эффективность с т.зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию | главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания орг. системы | применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели | способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования |
| Подход с точкизрения внутриорганизационных процессов | внутриорганизационное здоровье и социальная эффективность |
оценка через показатели уровня развития: орг. культуры доверия к администрации горизонтальных и вертикальных коммуникаций взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность |
реализация теории человеческого капитала; партисипативная система управления | не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка внутреннего здоровья часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать |
| Подход с точкизрения всех (экономически заинтересованных сторон | оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т.д. |
критерии: собственников норма рентабельности сотрудников зарплата, удовлетворение рабочим местом клиентов: качество услуг и т.д. |
подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности) |
удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других |
| Подход с точкизрения конкурирующих (управленческих) ценностей | конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата |
критерии: цели наращивания производства приобретение ресурсов развитие человеческих ресурсов ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов |
объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию | субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов |
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ
Пока мы рассмотрели только варианты традиционного подхода к оценке орг. эффективности. Теперь более применимы современные комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам.
Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с т.зр. всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с т.зр. конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).
Подход с т.зр. всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы все они являются заинтересованными сторонами. С т.зр. данного подхода (его также называют подходом избирательных округов) показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т.е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации.
У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий орг. эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации. Приведем примеры критериев орг. эффективности у различных заинтересованных сторон:
| Заинтересованная сторона (лицо; группа лиц) | Критерий организационной эффективности |
| (1) собственники // владельцы организации | норма прибыли / рентабельности (и ее производные) |
| (2) сотрудники | удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления |
| (3) потребители | качество товаров и услуг |
| (4) кредиторы | кредитоспособность и надежность организации |
| (5) местное сообщество | степень участия организации в деятельности местного сообщества |
| (6) поставщики | удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты |
| (7) правительство | подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам |
Т.о., оценка ОБЩЕЙ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.
Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на орг. эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего орг. эффективность с т.зр.
КРИТЕРИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что одного-единственного показателя общеорганизационной эффективности НЕ СУЩЕСТВУЕТ с этой т.зр. благосостояние персонала не менее важно, чем цели и задачи владельцев Ко. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то одного-единственного показателя.
Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других.
ПОДХОД С Т. ЗР. КОНКУРИРУЮЩИХ (УПРАВЛЕНЧЕСКИХ) ЦЕННОСТЕЙ
Вспомним сначала, что орг. цели и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Указанный подход к оценке орг. эффективности основан на КОМБИНИРОВАНИИ многих показателей производственного процесса и орг. эффективности, применяемых на практике и менеджерами, и специалистами-исследователями.
Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов по проблемам орг. эффективности РАНЖИРУЕТ ПОКАЗАТЕЛИ (по принципу их сходства). Анализ показывает лежащие в основе (подобного рейтинга) критерии эффективности каждого эксперта, отражающие КОНКУРИРУЮЩИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ в организациях.
1-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к ОРГ. ФОКУСУ, что означает касаются ли доминирующие ценности внутренних ИЛИ ВНЕШНИХ аспектов деятельности организации. ВНУТРЕННИЙ ФОКУС означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; ВНЕШНИЙ ФОКУС свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой. 2-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к орг. структуре здесь главное различие проводится между орг. стремлением к СТАБИЛЬНОСТИ или ГИБКОСТИ.
Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.
СХЕМА: 4 МОДЕЛИ ЦЕННОСТНЫХ УСТАНОВОК В ОТНОШЕНИИ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИСТРУКТУРА
гибкость
| Модель человеческих отношений | Модель открытой системы | |
|
|
|
|
|
|
| Внутренний | Внешний | |
ФОКУС |
Модель внутренних процессов | Модель рационального целеполагания |
|
ценностные установки целей: производительность, рентабельность, прибыльность |
|
|
|
|
| контроль |
Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели орг. эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал Ко в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.
МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т.зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста.
Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.
МОДЕЛЬ РАЦИОНАЛЬНОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели это производительность, рентабельность, прибыльность.
Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению.
Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.
МОДЕЛЬ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции.
Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.
МОДЕЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии.
Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.
Таким образом, 4 модели, показанные на схеме, отражают противоположные орг. ценности. Менеджеры сами принимают решение, какие именно ценностные установки являются приоритетными для их организации.
Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ
Факторами, определяющими приоритетность критериев ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ, выступают:
(1) влияние высшего руководства;
(2) измеримость целей;
(3) условия окружающей среды.
ВЛИЯНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.
ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛЕЙ является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т.к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, внутренняя орг. производительность не определяется как цель, а целью становится измеримый результат количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т.к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА, а не целевой подход для измерения орг. эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или с т.зр. всех заинтересованных лиц.
Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.
УСЛОВИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ различаются в зависимости от уровня их наличия (т.е. являются ли они РЕДКИМИ или нет). Когда ресурсы определяются как РЕДКИЕ, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус (при выборе критериев орг. эффективности).
Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.
