Проблемы общеорганизационного роста
5.Опишите дифференциацию и интеграцию. При каком виде / типе внешней среды дифференциация и интеграция будут максимальными? минимальными?
6.Что такое органическая организация? механистическая организация? Каким образом внешняя среда влияет на органические и механистические орг. структуры?
7.Представьте, что Вы получили задание сделать расчеты по соотношению всех сотрудников в штате организации к ее производственным рабочим в 2-х организациях, первая из которых оперирует в простом и стабильном окружении, а вторая в сложном и изменчивом. Как Вы думаете, в чем смысл Вашего задания?
В чем, на Ваш взгляд, будет основное различие этих показателей по 2-м организациям?
Основополагающие категории лекции 3:
Окружающая среда под ней понимаются все элементы, существующие за границами организации и способные оказывать воздействие как на организацию в целом, так и на ее отдельные части.
Сфера организации это выбранное ею в ОС поле действий, то есть та территория, на которой организация оперирует и взаимодействует через выпускающие его продукцию и обслуживаемые ею рынки. Орг. сфера определяет место организационной ниши, а также те внешние сектора, с которыми организация взаимодействует для реализации своих целей.
Сектор окружающей среды подразделения внешней ОС, содержащие сходные элементы; для каждой организации следует проанализировать следующие 10 секторов: производственный, сырья, человеческих ресурсов, финансовых ресурсов, рыночный, технологический, экономических условий, правительственный, социо-культурный и международный.
Неопределенность ОС как одна из базовых категорий теории организации означает, что при принятии решений необходимая информация по факторам окружающей среды отсутствует, а потому управляющим чрезвычайно трудно предсказать направления изменений своего внешнего окружения.
Орг. дифференциация здесь под ней понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений.
Орг. интеграция здесь под ней понимается уровень и качество сотрудничества между орг. подразделениями.
Институциональная имитация это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации мимикрируют или имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде.
Орг. зависимость от ресурсов означает, что организация зависит от окружающей среды, стремясь при этом приобрести контроль над ресурсами, чтобы минимизировать свою зависимость
Кооптация происходит, когда лидеры важнейших секторов ОС становятся частью организации (напр., когда наиболее влиятельные потребители или поставщики назначаются в Совет директоров компании так, высший менеджер ТНБ может занимать кресло в Совете директоров крупной корпорации-производителя).
Лекция 4. Проблемы общеорганизационного роста, оптимизации масштабов деятельности и управления жизненным циклом
Тема 4 изучает вопрос больших и малых организаций с точки зрения оптимизации орг. размеров. Здесь будет введено понятие бюрократии, показана взаимосвязь между бюрократией и масштабами организации, а также ее ростом, спадом производства и основными производственными показателями.
Разбирается критика бюрократии, определяются характеристики организаций, которые не должны иметь бюрократический аппарат.
Общая тенденция хозяйственного развития последних 20-ти лет разукрупнение, минимизация размеров / масштабов и бюрократии для придания бизнесу гибкости и восприимчивости к быстроменяющимся требованиям современного рынка эпохи И.Р. Еще в 1970-е и частично в 1980-е гг. большим, крупным организациям отдавалось явное предпочтение, но с 1990-х гг. все больший интерес уделяется компаниям с небольшими размерами.
Главным атрибутом крупной компании, безусловно, является бюрократия со всеми ее достижениями и недостатками (в том числе низкой производительностью, жесткостью, унижающей рутинной работой), которые разъединяют организацию и ее потребителей. Здесь мы рассмотрим, каким образом размеры организации связаны с ее структурными характеристиками.
Размеры / масштабы организации относятся к контекстуальным переменным, которые оказывают воздействие на орг. дизайн и весь процесс функционирования (как и другие контекстуальные переменные технология, внешняя среда, цели).
Масштабы организации:
чем больше, тем лучше? или нет?
Подобная постановка вопроса связана с выявлением причин того, почему многие организации испытывают потребности в росте / укрупнении.
Причины, по которым организации должны расти и укрупняться в размерах, следующие:
(1)Цели организации, в том числе мечта каждого бизнесмена попасть в первые 500 компаний рейтингового листа журнала Fortune, реализация которой требует расти быстро, превращаясь в крупную компанию.
(2)Возможности продвигать руководителей по службе абсолютно необходимы, чтобы привлекать и удерживать менеджеров экстра-класса.
(3)Здоровая экономика организации, как показал профессиональный опыт многих руководителей высшего звена, также обусловливает необходимость расти, расширяться, укрупняться. Прекратить рост, остаться на одном стабильном уровне для организации равносильно потере жизнеспособности, потому что другие копании обязательно этим воспользуются и обойдут ее, увеличив свою долю рынка за ее счет.
Кроме того, при крупных размерах возможна экономия на издержках. Укрупнение способствует росту доходов компании, поскольку бо льшие размеры обеспечивают организации бо льшую власть над рынком.
Сопоставление крупного и мелкого бизнеса
Вопрос об оптимальных для глобальной внешней среды размерах организации отражен ниже.
Основные различия между крупными и мелкими компаниями
| Крупные компании | Мелкие компании |
| *экономия на издержках | *гибкость, восприимчивость (к переменам) |
| *глобальный подход | *региональный подход |
| *вертикальная иерархия, механистическая организация | *плоская орг. структура, органическая организация |
| *комплексная / сложная структура | *простая структура |
| *стабильный рынок | *поиск своей ниши на рынке |
| *люди фирмы / принадлежность к корпорации | *антрепренеры / предпринимательство (предпринимательская жилка как основная характеристика сотрудников) |
Крупные компании, как правило, стандартизированы, принадлежат к механистическому типу управления; это сложные структуры (в их рамках существуют сотни специальностей для реализации комплексных задач и производства сложной продукции). Именно крупные организации вносят стабильность в положение на рынках на многие годы.
У них четкие стандарты относительно продвижения по службе, роста зарплаты, поощрения за выслугу лет.
Мелкие организации обладают важнейшими для конкуренции эпохи И.Р. параметрами гибкостью и восприимчивостью к переменам быстро изменяющихся рынков. Главная стратегия поиск своей рыночной ниши. Как показали исследования 1990-х годов, в 63-х из 67-ми отраслей промышленности крупнейшие компании оказались отнюдь не самыми прибыльными (и более того, у львиной доли из них норма прибыли не доходила даже до средних по отрасли показателей). Мелкие организации обладают плоской структурой, органическими системами управления, свободным стилем управления, что не может не стимулировать предпринимательскую жилку и дух новаторства.
Мелкая компания может специализироваться на каком-то одном виде производства и добиться невиданных успехов. А чувство личной причастности к делам компании формирует у ее сотрудников высокую мотивированность поведения и ответственности за порученное дело.
Гибридная / комбинированная структура возникла на основе соединения крупной и мелкой форм. Парадокс заключается в том, что все преимущества мелкого бизнеса и его успехи приводят к неизбежному росту и превращению в крупную компанию, со всеми вытекающими из этого проблемами (в том числе ужесточением системы управления, вертикальной иерархией и т.д.). Решение же данного парадокса в гибридной форме, которая соединяет ресурсы крупной компании с простотой структуры и гибкостью производства мелкой компании. И этот подход берется за основу все бо льшим количеством компаний (ATT; Hewlett-Packard; GeneralMotorsetc.).
Реализация данного подхода на практике требует крупномасштабной реорганизации, когда компания разбивается на группы мелких компаний со всеми их преимуществами и свойственным мелкому бизнесу образом мышления. Менеджеры при этом получают свободу действий; у каждой такой группы свои прибыли и убытки, планирование, вспомогательные службы.
На возникающих в результате разделения новообразованиях предприятиях и заводах трудится не более 300400 человек. Орг. структура штаба корпорации становится плоской (немногоуровневой), всего по нескольку высших менеджеров на каждую 1000 человек, занятых в корпорации.
Современная ТНК остро нуждается в мощной базе ресурсов, а также достаточной комплексности и иерархичности для удовлетворения потребностей клиентуры со всего света. Чтобы приобрести конкурентные преимущества мелких компаний, необходимо сокращение среднего звена управления, а также надо убрать несколько этажей иерархической структуры, и даже сократить организационные размеры (например, в GeneralElectric при Джоне Уэлче на 25% была сокращена рабочая сила, или на 100 тыс. чел.).
Результат быстрое повышение нормы прибыли.
Масштабы/размеры организации и бюрократия
Концепция бюрократии (власть канцелярии франц.) как успешный путь реализации функции управления организовывания была разработана социологом Максом Вебером на основе изучения работы государственных учреждений Европы. Вебер разработал систему административно-управленческих параметров, которые давали бы возможность крупным организациям оставаться эффективными и рациональными.
Вебер стремился разъяснить, как именно следует спроектировать организацию, чтобы она сыграла свою позитивную роль в развитии общества в целом.
Сущность бюрократии, по М.Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций. Эти характеристики приведены в таблице:
Характеристика бюрократии и основы орг. власти (по М.Веберу)
| Бюрократия | Легитимные основы власти |
| (1)правила и процедуры | (1)рационально-правовая // легальная основа |
| (2)специализация, разделение труда | (2)традиционная основа |
| (3)иерархия власти | (3)харизматическая основа |
| (4)технически грамотный / квалифицированный персонал | |
| (5)отделение должности от власть придержащего | |
| (6)письменные коммуникации, протоколизация |
Иерархия власти обеспечивает реальный механизм воздействия на персонал и управления им, а также контроля. Техническая компетентность представляет собой ту основу, на которой человека берут на работу (вместо дружеских отношений, семейных связей и/или личной симпатии). Отделение самой должности от личности человека, ее занимающего, означает, что должность / кресло не является личной собственностью, что ее нельзя получить / передать по наследству. Документализация и протоколизация орг. процессов и орг. деятельности способствует сохранению важных данных и обеспечению перманентности процессов.
И хотя сегодня бюрократическая концепция все больше критикуется, система рационального контроля, предложенная М.Вебером, остается актуальной в свете рационализации орг. формы и структуры. Логически-рациональная модель организации М.Вебера позволяет ей быть эффективной с т.зр. руководства и служить интересам всего общества.
Основы власти
Способность организации эффективно функционировать зависит от структуры власти. Сообразная духу времени власть дает менеджеру рычаги контроля, необходимые для того, чтобы придать орг. работе рационально-бюрократическую форму.
По мнению М.Вебера, именно легитимная/правовая и рациональная власть обладает приоритетом над другими видами контроля (например, взятками или фаворитизмом) как основа внутриорганизационной деятельности и принятия решений. Применительно к обществу в целом Вебер выделил 3 типа власти, которые объясняют само создание и контроль крупных организаций:
(1)рационально-правовая /легальная основа власти власть основана на вере сотрудников в легальность правил, в право власть придержащих отдавать команды; данный тип власти основа создания и контроля большинства государственных учреждений, а также наиболее распространенная повсеместно основа власти.
(2)традиционная власть основана на вере в традиции и правовой статус стоящих у руля власти и применяющих власть (на основе этих традиций). Этот тип власти основа контроля в монархиях, религиозных институтах, а также в некоторых организациях стран Латинской Америки и Персидского Залива.
(3)харизматическая власть основана на верности избранному индивидууму, обладающему исключительными личными характеристиками и/или героизмом, и на его приказах и распоряжениях. На таких харизматических лидерах держится большинство революционных военизированных организаций, равно как и гражданских.
В современных организациях могут сосуществовать все 3 типа власти, но их основой остается 1-й тип рационально-правовая модель, определяющая внутриорганизационные процессы и процесс принятия решений.
Размеры и структурные характеристики организации
Теория организация характеризует масштабы/размеры организаций как важнейшую переменную, которая оказывает свое влияние на структурный дизайн. Обязательно ли организации становиться более бюрократической по мере своего роста и укрупнения?
При каком именно размере организации бюрократические характеристики подходят ей лучше всего? Большинство исследований утверждает, что крупные организации отличаются от мелких по 4-м характеристикам бюрократических структур:
(1)формализация то есть правила, процедуры, письменная документация (например, руководство по орг. политике, спецификация рабочих мест и др.). Практика свидетельствует, что более крупные организации являются и более формализованными (причина этого в необходимости стандартизации и контроля над большим количеством персонала, подразделений, высшее же руководство способно лично контролировать лишь небольшие организации).
(2)децентрализация относится к уровню иерархии, наделенному правом принятия решений. В централизованных орг. системах все важные решения принимаются высшим руководством; в децентрализованных на более низком уровне иерархической лестницы.
Отраженная во всех исследованиях тенденция такова: чем крупнее организация, тем больше она нуждается в децентрализации, поскольку появляются новые подразделения, и высший управленческий персонал перегружается работой, в том числе в связи с принятием решений.
(3)сложность относится как к количеству уровней орг. иерархии (вертикальная сложность), так и к числу подразделений или рабочих мест (горизонтальная сложность). По мере роста размеров организации растет и данный параметр, что очевидно это и потребность в дополнительных специальностях, типа администраторов и плановиков; и возникающая из-за разделения разросшихся подразделений на несколько групп потребность в дополнительных управленцах; и необходимость наращивать количество уровней иерархии, чтобы размах контроля не стал чересчур широким и неуправляемым (из-за роста числа сотрудников).
Многие крупные организации стараются бороться с эффектом чрезмерного укрупнения через упрощение орг. структуры, сокращения количества правил и передачу полномочий по принятию решений на более низкие уровни иерархической структуры. Однако, и параметры веберовской бюрократии способны оказать позитивное влияние на крупные компании.
(4)Коэффициенты по персоналу показывают отношение административного или канцелярского или вспомогательного состава ко всему персоналу организации; чаще всего за основу берется коэффициент // соотношение административного персонала. В 1957-м году С.Норткот Паркинсон вывел Закон Паркинсона, по которому работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.
На основе своего вывода Паркинсон выставил дураками британское адмиралтейство он показал, что с 1914 по 1928 год офицерский корпус увеличился на 78%, в то время как общий состав Военно-морских сил уменьшился на 32%, а количество зон военных действий сократилось на 68%.
С тех пор, как Паркинсон опубликовал свои данные, выяснилось много новых закономерностей рассмотрим 2 главные.
(1)Уровень соотношения администрации и общего количества занятых меньше именно в крупных организациях (что противоречит закону Паркинсона, и показывает экономию на административном составе крупных организаций); дело в том, что в крупных организациях подразделения всегда больше, действуют четкие правила и процедуры, в бо льшей степени используется разделение труда. Поэтому-то и требуется меньший надзор за деятельностью со стороны администрации растущая бюрократия заменяет собой персональный надзор администраторов-менеджеров.
(2)показатели по коэффициентам вспомогательного состава, согласно новейшим исследованиям, подразделяются и классифицируются на: канцелярский персонал и профессиональный состав. Размеры этого вспомогательного состава растут пропорционально увеличению размеров организации. Причины роста канцелярского состава связаны с ростом процесса коммуникаций (memo; письма) и требованиями к документации (руководства по орг. политике; спецификации рабочих мест) в крупных организациях. Доля профессионального персонала растет в силу увеличения потребности в специализированных навыках по мере усложнения орг. структуры.
Итак, по мере того, как организация увеличивается в своих размерах, общий коэффициент по администрации снижается, а коэффициенты по вспомогательному составу растут. Прямое воздействие отмеченной тенденции на основной состав занятых проявляется в том, что их количество (в %%-ном отношении к общему числу занятых в организации) сокращается, хотя организация при этом совсем необязательно становится менее эффективной (поскольку вспомогательный состав, выполняя жизненно необходимые функции, разгружает от них персонал основного состава).
Из ряда других недавних исследований выяснились и другие интересные закономерности, дополняющие картину. В быстро растущих организациях административный состав растет быстрее основного неуправленческого персонала, а в компаниях, переживающих периоды спада, он сокращается медленнее, чем неуправленческий.
Эти данные свидетельствуют о том, что чаще всего управленческий и основной неуправленческий персонал нанимают в первую очередь, а увольняют в последнюю.
Далее покажем различия между крупными и мелкими организациями по основным параметрам. Так, в крупных компаниях больше правил и регулирующих процедур; больше канцелярской (бумажной) работы; письменных коммуникаций и документации; здесь выше уровень специализации; бо льшая децентрализация; меньше % тех, кто лично предан высшему руководству; и больше % тех, кто занят бумажной работой, вспомогательной службой и профессионально-поддерживающей основной состав деятельностью.
Однако, сам по себе размер организации не обусловливает эти орг. характеристики на орг. структуру также влияют цели организации, внешняя среда и технология. Влияние этих контекстуальных переменных способно модифицировать бюрократическую структуру.
Связь размеров организации с другими ее параметрами
Большие размеры организации обычно вызывают:
(1)рост числа управленческих уровней (вертикальная сложность)
(2)рост числа рабочих мест и подразделений (горизонтальная сложность)
(3)растущая специализация профессиональных навыков и рабочих функций
(4)большая формализация
(5)большая децентрализация
(6)меньший % высших руководителей
(7)больший % технического и профессионального вспомогательного состава
(8)больший % канцелярского и поддерживающего вспомогательного состава
(9)больший объем письменных коммуникаций и документации
Борьба с бюрократизацией
В стремительно меняющемся мире глобальной конкуренции и неопределенной внешней среды эпохи И.Р. многие организации борются со все возрастающей сложностью и увеличением коэффициентов по персоналу (см. выше концепцию возвращения к менталитету и орг. культуре мелкой организации). Такая политика осуществляется через разделение на мелкие части, сокращение численности высшего руководства и управлнческого персонала всех рангов.
Ее результатом становится бо льшая автономия частей организации при значительно возрастающей гибкости, работающая децентрализация и плоская орг. структура.
С другой стороны, бюрократия сдает свои позиции под натиском растущего профессионализма работников как показывают исследования, при высоком уровне профессионализма нет необходимости в формализации работы, поскольку профессиональная подготовленность персонала становится той основой, которая задает высокие стандарты профессионального поведения сотрудников и таким образом заменяет собой бюрократический аппарат. К тому же, излишняя бюрократизация подавляет творческий потенциал профессионалов, не давая им возможности принимать независимые решения.
Итак, тенденция к значительному росту уровня профессионализма вкупе со стремительно меняющейся внешней средой эпохи И.Р. ведут к постепенному изживанию издержек бюрократизации.
Жизненный цикл организации / ЖЦО
Стадии развития ЖЦО:
Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать орг. рост и процесс орг. изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.
Как показали новейшие разработки по ЖЦО, орг. развитие проходит 4 основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.
(1)Предпринимательская стадия является 1-ой; при зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по натуре своей предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга.
Организация на 1-й стадии своего ЖЦ неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности.
Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Рост осуществляется на основе товара (-ов) или услуг рыночной новизны.
Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции.
Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью.
