Признаки структурной недостаточности

Они также должны быть настроены на сотрудничество друг с другом, иначе матрица не будет работать. Таблица: Матричная орг. структура основные характеристики
Контекстуальные:

nbsp; структура: матрица
nbsp; окружающая среда: высоконеопределенная
nbsp; технология: нерутинная, со многими взаимозависимостями
nbsp; размеры: средние, несколько линий продукции
nbsp; цели: двоякие инновации по продукции и техническая специализация

Внутриорганизационные:

nbsp; оперативные цели: одинаковые акцент и на производство продукции, и на функции
nbsp; планирование и бюджет: дуальные системы и для функциональных ролей, и для производственных линий
nbsp; официальная власть: совместная функциональных боссов и боссов по производству

Сильные стороны:
(1)Добивается координации, необходимой для удовлетворения требований внешней среды
(2)Гибкость в распределении человеческих ресурсов между продуктовыми линиями
(3)Подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды.
(4)Дает возможность развивать как функциональные, так и производственные навыки.
(5)Оптимальна для компаний средних размеров, выпускающих разнообразную продукцию.
Слабые стороны:
(1)Участники матрицы испытывают бремя двойной власти, что ведет к фрустрации и затруднениям
(2)Требует от участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области
(3)Требует больших затрат времени (для частых встреч, совещаний, урегулирования конфликтов)
(4)Не сработает, если участники не поймут сущности матрицы и не примут скорее коллегиальный (чем вертикальный) тип взаимоотношений
(5)Для поддержания баланса сил (власти) требуется дуальное давление окружающей среды.
Матричная структура становится все более популярной, но она не панацея от всех бед (то есть структурных проблем организации). Основные сложности при ее реализации связаны с реальным балансом сил.

На практике чаще одна из сторон доминирует. Отсюда два направления эволюции матричной орг. структуры:
(1) ;nbs p; функциональная матрица
(2) ;nbs p; проектная матрица.
В (1)-ой основная власть принадлежит функциональным боссам, а менеджеры по продукции / проектам занимаются только координацией деятельности по производству и не обладают той же официальной властью, что и функциональные менеджеры.
Во (2)-ой, наоборот, вся полнота власти у менеджеров по продукции / проекту, а функциональные занимаются подбором технического персонала под проекты и обеспечивают рекомендательные экспертные разработки.

Признаки структурной недостаточности

Старшие менеджеры периодически оценивают орг. структуру Ко, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по ПРИЗНАКАМ (СИМПТОМАМ) СТРУКТУРНОЙ НЕДОСТАТОЧНОСТИ (3):
(1)принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);
(2)организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений).
(3)конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи). Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 5:
1.Дайте определение орг. структуры. Проявляется ли орг. структура в схеме построения организации.

Ответ поясните.
2.Каким образом правила и планы помогают организации достичь вертикальной интеграции?
3.Когда функциональная орг. структура может оказаться эффективней (и предпочтительней), чем продуктовая структура?
4.Крупные корпорации (ТНК) обычно используют гибридную орг. структуру. Почему?
5.Каким образом контекст организации влияет на выбор орг. структуры? Являются ли определенные контекстуальные переменные более важными, чем другие, или нет?

Ответ поясните.
6.Каким условиям должна удовлетворять организация для того, чтобы принять матричную орг. структуру? Можно ли использовать матрицу в работе Школы бизнеса Университета?

Ответ поясните.
7.Каковы различия в требованиях к топ-менеджеру матричной структуры и к матричным боссам?
8.Каково, на ваш взгляд, влияние на орг. структуру процесса циркуляции и обработки информпотоков? Основополагающие категории лекции 5:
Орг. структура всегда отражена схемой данной организации наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
(1)орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
(2)орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
(3)орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
Внутриорганизационная связь (сцепление) это уровень коммуникации и координации между организационными элементами.
Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава.
Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями.
Цепи команд по своей сути есть механизмы подчинения, которые отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
Функциональная орг. структура использует группирование по основанию рода деятельности; она объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха.
Продуктовая (дивизиональная) орг. структура использует группирование по основанию конечных результатов производства; подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или получения прибылей.
Матричная орг. структура дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит.

Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры.
Структурная недостаточность ситуация, при которой орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям и остро нуждается в перестройке.

Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. структуры в условиях глобальной конкуренции

Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции 1990-е годы отражают глобальную конкуренцию эпохи И.Р., когда в среднем 40% ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т.ч. и мелкие Ко, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.
Поэтому в данной теме (лекции 6) мы рассмотрим новые подходы к орг. дизайну, которые позволяют Ко успешно участвовать в глобальной конкуренции.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ

Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании).

Ко этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.
Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.
С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой Ко, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад Ко и скупку собственности).

Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).
На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бульшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом Ко эпохи И.Р. стал человеческий капитал.
Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде Ко постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа концепция глобального мышления (т.е. любая Ко, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции).

Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.
В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры Ко, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные Ко эпохи И.Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т.наз. гетерархические структуры (об этом далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции.

Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.
Известный ученый М.Портер убежден, что враг 1 современных компаний это длительные периоды тишины и спокойствия, когда Ко оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках важнейший фактор, определяющий успех К в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым Ко может победить весь мир, Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:
(1)ФАКТОРНЫЕ условия (т.е. необходимые факторы производства человеческий капитал, сырье, капиталы).
(2)УСЛОВИЯ СПРОСА (т.е. Ко должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).
(3)СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА в т.ч. высококлассные поставщики, без которых Ко не подняться до мирового уровня.
(4)СТРАТЕГИЯ Ко, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; свои национальные соперники побуждают Ко к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.
По мнению Портера, Ко способна подготовиться к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента национального бриллианта в комплексе и применяя их к своей деятельности. ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ПРЕИМУЩЕСТВ КО ВО ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ // НА ВНУТРЕННЕМ НАЦИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ
Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной орг. структуре с ее бюрократией; затем перешли к продуктовой (или дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами.

Из горизонтальных рабочих групп выросла МАТРИЦА с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области орг. дизайна это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (орг. дизайн).

Эти 2 подхода к орг. структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают Ко конкурентные преимущества.

ДИЗАЙН САМОУПРАВЛЯЮЩИХСЯ РАБОЧИХ ГРУПП (СУРГ)

Многие современные Ко используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют кружки качества); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.
Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют самонаправляемой группой) и обычно она состоит из 530 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ реалия крупного бизнеса повсеместно.
Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента:
(1)группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи;
(2)группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации орг. задач;
(3)группа наделена правами принятия решений, а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.
Напр., Volvo применяет СУРГ (710 рабочих) на сборке машин за смену каждая группа собирает 4 автомобиля.
Фактически орг. дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) орг. структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СУРГ:
Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении орг. целей и задач.

И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации ведь СУРГ сами выполняют функции управления.
Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; т.о. глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в Ко СУРГ.
Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности Ко, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления.

Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).
ДИЗАЙН ДИНАМИЧЕСКИХ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР (ДСС)
Под ДСС понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях.

Традиционные виды деятельности продажи, бух. учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи.
Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДСС:
Преимущества ДСС заключаются в следующем:
- невероятно плоская орг. структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи);
- рабочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи;
- ДСС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом;
Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет Ко сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
НЕДОСТАТКИ же ДСС связаны с необычной природой данного орг. дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью.

Операции Ко протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура.

Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены. ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ УЧАСТИЯ КО В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Стратегия глобальной конкуренции основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.
СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ВНУТРЕННЕГО КО ВНЕШНЕМУ РЫНКУ представлены далее. На 1-ой СТАДИИ эволюции Ко по пути к глобальной конкуренции СТАДИИ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА Ко ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию Ко.

Орг. структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела Ко (юридические и все другие нюансы выхода Ко на международный рынок регулируются внешними консультантами).
На 2-ой СТАДИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ Ко всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления Ко означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и т.о.

Ко имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) для продажи продукции и обслуживания основных рынков.

Филиалы также обеспечивают ресурсы сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию Ко.

Содержание раздела