Из истории вопроса
Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры.
Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется неписанные законы и правила поведения; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т.д.
Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных 5 и структурных 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.
Все 13 параметров дают основу для измерения и анализа орг. характеристик, которые могут быть незаметны со стороны, но они несут в себе важнейшую информацию об организации.
(4) СУЩНОСТЬ ПРЕДМЕТА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Теория организации, естественно, не представляет собой набор фактов и событий; она, скорее, ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ относительно организаций, который вооружает менеджера способностью увидеть и проанализировать вглубь и вширь все организационные проблемы. То есть теория организации формирует навыки понимания и осмысления сути всего происходящего на основе установленных стандартов (образцов) проектирования организационного развития, а также орг. поведения. Эти стандарты (образцы) тщательно устанавливаются учеными-исследователями, изучаются и оцениваются (соизмеряются) ими, а затем становятся предметом гласности и доводятся до широкого сведения.
При этом важны как сами факты, которые исследуются, так и, в первую очередь, общие закономерности и глубинные причины, определяющие функционирование орг. систем.
Из истории вопроса:
Из изученных вами управленческих дисциплин вы помните, что современный этап в теории менеджмента начался в ХХ-м веке со взглядов КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ, которые включают в себя как НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, так и АДМИНИСТРАТИВНЫЙ. Согласно подходу научного менеджмента Ф.Тейлора, управленческие решения в организациях и разработка рабочих мест должны осуществляться на основе точно выверенных и научно обоснованных процедур после тщательного изучения каждой конкретной ситуации.
Согласно принципам административной школы, главный акцент должен быть сделан на управлении организацией в целом, а в его основе лежит богатый опыт менеджеров-практиков. А.Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, таких, например, как единство подчинения (у каждого подчиненного не может быть больше одного начальника) и единство руководства = единство действий (все виды деятельности, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и переданы в ведение одного руководителя-менеджера).
NB. Подробнее см.: Ученик Управление организацией.
М.: ИНФРА-М, 1998. сс. 1617.
Взгляды КЛАССИЧЕСКОГО направления в менеджменте в дальнейшем были расширены и дополнены результатами Хоторнских экспериментов, которые продемонстрировали, что позитивное отношение к персоналу укрепляет мотивацию и ведет к росту производительности, а также закладывает основы для более эффективной работы на базе использования факторов лидерства, мотивации и всего того, что связано с развитием ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА. Работы социологов по изучению роли БЮРОКРАТИИ, начало которым положил М.Вебер, в 19501960-е годы помогли заложить основы современных представлений о бюрократии.
В дальнейшем организации стали характеризовать как РАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, РАЗРЕШАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
Научный менеджмент, 14 принципов административной школы, а также функционирование бюрократических структур КАК ОБЩИЕ ОСНОВЫ организации успешно работали в 1950960-е годы, когда конкуренция была невелика. Обострившаяся международная конкуренция послужила хорошей встряской мировому сообществу. Так, например, в Ко Ксерокс обнаружили, что на каждого работника здесь приходится порядка 1,3 управленца, тогда как в Японии на аналогичных типах производств эта цифра составляет только 0,6.
В результате в течение 1980-х гг. американские Ко, в целях обеспечения более высокого уровня конкурентоспособности, стали проводить массовые сокращения управленческого персонала (особенно среднего звена).
1980-е гг. породили НОВУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ, в которой главными ценностями признавались:
- минимальный штат
- гибкость
- скорость реагирования на запросы клиентов
- высокая мотивация труда всех занятых
- забота о нуждах потребителей
- высокое качество продукции.
Чрезвычайно быстрые сдвиги были связаны в 1980-е годы с размыванием прежних границ корпоративных структур благодаря волне слияний и поглощений, в том числе и международных, а также благодаря ужесточению условий международной конкуренции.
В результате ускоренной эволюции окружающей среды концепции развития современного бизнеса в рамках орг. теории претерпели существенные изменения. Двумя главными результатами этой эволюции стали:
(1) преимущественное использование на практике и безусловный приоритет ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА К СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ;
(2) применение СИТУАЦИОННОГО (ситуативного) подхода к теории и моделям организации в целях развития концепций ее развития ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД пришел на смену МЕХАНИСТИЧЕСКОМУ.
Механистической ориентации менеджмента соответствует жесткий, высокоструктурированный подход к системам управления.
Органическая ориентация соответствует свободно меняющейся, максимально гибкой организации.
Далее в таблице мы приведем основные характеристики обоих подходов для того, чтобы сравнить их; в частности, для того, чтобы четко представлять основные изменения, которые произошли в 19801990-е гг. по сравнению с 19601970-ми гг. Так, например, в 19601970-е гг. окружающая среда была более стабильной, технологии тяготели к массовым, а организации стремились к приобретению максимальных размеров и производительности; трудовые ресурсы при этом рассматривались как одна из разновидностей необходимого организации сырья/ресурсов.
Внутриорганизационная структура тяготела к функциональной и была максимально бюрократизирована; в основе ее функционирования лежали принципы рационального анализа (рационализма).
В настоящее время (19902000-е гг.) окружающая среда организаций становится все более и более нестабильной (даже хаотичной); технологии максимально индивидуализированными; сокращению размеров отдается приоритет, а главный акцент перенесен на общеорганизационную эффективность и орг. культуру, ставящую во главу угла как высшую свою ценность ПЕРСОНАЛ организации. Таким образом, современные организации все в бо льшей и бо льшей степени строятся на основе рабочих групп, группового контроля, личностного взаимодействия, инновационности, а также перманентного совершенствования профессиональных навыков.
| Характеристика организации | Механистический подход | Органический подход |
| Контекстуальные переменные | ||
| окружающая среда | стабильная | нестабильная |
| технология | массовая | индивидуализированная |
| размеры | крупные | мелкие |
| цели | производительность | эффективность |
| орг. культура | любой профессиональный работник воспринимается как должное | по принципу формирования высокопрофессиональных рабочих групп, в центре которых специалист экстра-класса |
| внутриорганизационные факторы | ||
| структура | функциональная, централизованная | раб. группы; децентрализованная |
| механизм контроля | бюрократический | групповой |
| коммуникации | формализованная система подачи информации | личностные |
| инновации | редкие | частые |
| взаимоотношения между подразделениями | на основе кооперации | конфликтные |
| принятие решений | на основе рационального анализа | методом проб и ошибок |
СИТУАЦИОННЫЙ (СИТУАТИВНЫЙ) ПОДХОД
Несмотря на все перемены в окружающей среде, организации остаются совершенно различными между собой. Однако, большинство проблем проистекает из стремления подходить к ним с одинаковыми мерками этот подход в качестве теоретического обоснования основывается на административных принципах и бюрократическом подходе, которые пытались применить единый (обобщающий) подход ко всем организациям.
Однако, орг. структура и финансовая система, например, отдела продаж крупного конгломерата будет неприемлема для производственного отдела, и наоборот.
Ситуативный подход как раз и выражается в том, что все факторы ВЗАИМОЗАВИСИМЫ; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом. При этом то, что успешно функционирует в одной ситуации, в другой может оказаться абсолютно неэффективным. Оптимальное решение не является единственным всегда остаются альтернативы. Ситуативный подход как концепция как раз и означает зависимость от обстоятельств конкретной ситуации.
Так, организации, существующие в стабильной окружающей среде, применяющие массовые технологии и с главным акцентом на повышении производительности, вполне вписываются в параметры МЕХАНИСТИЧЕСКОГО подхода (с его бюрократизированным контролем, функциональной орг. структурой и формальной системой коммуникаций). Равно как и органический, максимально гибкий подход к системам управления лучше всего срабатывает в условиях неопределенной / нестабильной окружающей среды с использованием нестандартных индивидуализированных технологий.
Т. о. выбор оптимального стиля напрямую зависит от сложившихся ОБСТОЯТЕЛЬСТВ.
МОДЕЛИ:
В целях лучшего понимания природы организаций применяются теории и модели.
Теория представляет собой объяснение (в виде описания) того, каким именно образом организационные характеристики // параметры или переменные взаимосвязаны между собой (т.е. какие между ними существуют причинно-следственные связи). Причем если ученые-специалисты фиксируют теории в письменной форме, то менеджеры-практики пользуются ими в своей повседневной деятельности.
Модель наглядное представление того, как проявляют себя в действии некоторые важнейшие параметры организации. Модели могут применяться для диагностики потенциальных проблемных зон в целях снижения риска их возникновения на перспективу.
В таблице с механистическим и органическим подходами отражаются две такие модели, каждая из которых содержит несколько ПЕРЕМЕННЫХ (под переменными понимаются такие орг. характеристики // параметры, которые являются ИЗМЕРИМЫМИ и величина которых меняется в рамках организации).
НЕЗАВИСИМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ оказывают причинное воздействие на другие организационные характеристики. ЗАВИСИМЫЕ же переменные вызываются к жизни другими явлениями так, напр., окружающая среда и технология могут рассматриваться в качестве независимых переменных, которые, в свою очередь, воздействуют на зависимые переменные -такие, как орг. структура, механизмы контроля в организации, система орг. коммуникаций.
Т. о. стабильная среда и массовые технологии объективно требуют иной орг. структуры, механизмов контроля и деловых коммуникаций, чем неопределенная окружающая среда и индивидуализированные технологии.
Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 1:
1.Дайте определение организации. Объясните каждую из 4-х составляющих этого определения.
2.Какова разница между открытой и закрытой системой? Приведите примеры.
3.Назовите 5 основных подсистем организации. Если организация поставлена перед необходимостью пожертвовать одной своей подсистемой, то какой именно, с вашей точки зрения (с тем, чтобы просуществовать без этой подсистемы наиболее длительное время)?
4.Почему человеческие организации считаются самыми сложными типами систем? И каково воздействие этой сложности на работу менеджеров?
5.В чем заключается разница между формализацией, специализацией и стандартизацией? Считаете ли вы, что, если организация обладает высоким уровнем одного из этих параметров, то она обязательно будет обладать и высоким уровнем двух других (параметров)?
6.Что значит СИТУАТИВНОСТЬ (вероятностность)? Каково влияние ситуативного подхода на теорию организации?
7.В чем заключается ценность теории организации для тех, кто не специализируется в области менеджмента? То же для менеджеров?
8.В прежние времена теоретики в области менеджмента считали, что организация должна стремиться к максимальной логичности, определенности и рациональности, в которой есть место всему и, вместе с тем, все расставлено по своим местам. Согласны ли вы с этой точкой зрения применительно к современной парадигме управления организациями?
Изложите свои доводы за и против подобного подхода к современным организациям.
в начало
Основополагающие категории лекции 1:
Теория организации прикладная дисциплина, помогающая менеджерам понимать орг. проблемы, верно их диагностировать и действовать в оптимальном управленческом режиме.
Организация социальная общность (структура), которая движется в направлении к определенной цели и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности, имеющей явно выраженные границы.
Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т.е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.
Открытая система активно взаимодействует с окружающей средой в целях своего выживания; она как сама потребляет внешние ресурсы, так и поставляет их за пределы организации.
Структурные параметры описывают внутренние орг. характеристики и черты, образуя основу для измеримости и сопоставимости разных организаций (это уровень формализации, специализации, стандартизации, иерархичности власти, сложности, централизации, профессионализма; коэффициенты по персоналу).
Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования.
Ситуативный подход в ТО выражается в том, что все факторы взаимозависимы; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом.
Лекция 2.Организации как открытые системы.
Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)
Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции
Все организации нацелены на определенные задачи. Тема 2 изучает процесс формирования организационных целей, типы целей, а также их функции. Кроме того, цели выступают важным механизмом для оценки эффективности функционирования организаций.
Во 2-й теме будут поэтому приведены рекомендации по измерению и оценке общеорганизационной эффективности.
Цель организации представляет собой ЖЕЛАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ, которое ОРГАНИЗАЦИЯ ПЫТАЕТСЯ ДОСТИЧЬ. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются организационные усилия.
ОСНОВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ в деле обеспечения интеграции целей, а также в расстановке приоритетов между ними ложится на ВЫСШЕЕ ЗВЕНО РУКОВОДСТВА Ко.
Цель темы 2 заключается в том, чтобы показать, что система управления организацией обязана определить основное направление ее деятельности и развития. Организации представляют собой целенаправленные механизмы.
В цели входит также изучение целей организации и ее эффективности для того, чтобы обеспечить понимание типов / видов целей, преследуемых организацией, и того, как именно эти цели воздействуют на эффективность функционирования и качество работы. Кроме того, будут кратко охарактеризованы стратегии, применяемые для достижения организационных целей.
Для эффективного управления организацией менеджеру также необходимо четко представлять, каким образом можно измерять отдачу на затраченные управленческие усилия. Поэтому последняя часть лекции описывает наиболее популярные сегодня подходы к измерению орг. эффективности.
РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЗВЕНА: ГЛАВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
Организация создается и формируется ради достижения конечной цели, определяемой высшим руководителем и/или группой высшего управленческого звена. Этой цели служит орг. структура и дизайн организации.
Высшее руководство несет принципиальную ответственность за постановку орг. целей (и задач), стратегию и орг. дизайн, способствуя, т.о., адаптации организации к меняющейся окружающей среде. Менеджеры среднего звена решают те же задачи применительно к подразделениям (в рамках основных направлений развития, которые определяет высшее руководство).
Процесс разработки главного направления деятельности обычно начинается с определения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, включая уровень изменений в ней и степень неопределенности, наличие свободных ресурсов. Высшее руководство также определяет внутренние факторы конкурентоспособности (силы) и слабости для того, чтобы четко определить сферу компетенции своей Ко по сравнению с другими фирмами, оперирующими на том же рынке.
Определение внутренней среды часто включает в себя оценку каждого подразделения и характеризуется также стилем лидерства высшего руководства и производственными показателями прошедшего периода.
Следующий шаг определение миссии организации и постановка официальных целей на основе взаимоувязывания возможностей внешней окружающей среды с факторами силы внутреннего контекста организации. Далее определяются операционные цели или стратегия реализации орг. миссии. Наконец, разрабатывается орг. дизайн, отражающий способы и пути реализации орг. целей и стратегии. Орг. дизайн включает формирование стратегических планов и их выполнение.
В этом и заключается роль ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Главное направление развития организации обеспечивается посредством принятия решений относительно орг. структуры, информтехнологий и систем контроля, типа производственной технологии, кадровой политики, орг. культуры и связей с другими организациями.
Итак, цели и стратегия не являются НЕИЗМЕННЫМИ, раз и навсегда установленными. Высшие менеджеры и менеджеры среднего звена должны отбирать цели для своих сфер компетенции; их способность выбирать среди имеющихся альтернатив в значительной степени предопределяет успех фирмы.
Орг. дизайн используется для реализации целей и стратегии, и также предопределяет успех Ко.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ
Орг. цели бывают разных видов (типов); каждый их вид (тип) отражает определенную функцию. Главный же водораздел проходит между официально заявленными орг. целями и оперативными целями.
Официальные цели:
Самая общая цель организации часто именуется орг. МИССИЕЙ т.е. целью существования данной организации. Орг. миссия описывает ценности данной Ко, ее устремления и сами причины существования.
Иногда орг. МИССИЮ называют ОФИЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЯМИ, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь.
Типичные официальные цели определяют основные операции в бизнесе; они могут быть сфокусированы на орг. ценностях, рынках, потребителях, пользующихся продукцией данной организации. Т.о., как их не называй заявлением об орг. миссии либо официальными целями Ко, общее заявление организации по поводу ее задач и философии часто записывается в руководстве по орг. политике или в ежегодных отчетах.
Оперативные цели обозначают те конкретные результаты, к которым организация стремится посредством определенных оперативных процедур; оперативные цели, т.о., объясняют, что же именно она пытается сделать. Оперативные цели описывают конкретные и вполне измеримые результаты, и часто ставятся на краткосрочную перспективу. Различие оперативных и официальных целей в том, что оперативные цели всегда конкретны, а официальные представляют собой цели провозглашенные.
Оперативные цели касаются общих производственных целей, пограничных участков (зон), вспомогательных служб (служб обеспечения), адаптации и производственной деятельности. Специфические цели по каждой данной задаче обеспечивают руководство информацией для принятия повседневных решений и деятельности в целом орг. подразделений. ОБЩИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ это ПРИБЫЛЬНОСТЬ/РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ (для коммерческих организаций), которую выражают через чистый доход Ко, размер дивидендов (доход на акцию) или отдача на инвестиции. Категорию роста характеризует рост объема продаж или прибылей за определенный период времени.
Объемы характеризуются общим объемом продаж или размерами производства товаров или услуг.
Для некоммерческих организаций (напр., профсоюзов) не ставятся цели по повышению уровня рентабельности; однако они также имеют цели, характеризующие предоставление услуг своим членам в соответствии с расходной частью бюджета. Кроме того, для некоммерческих организаций также применимы показатели РОСТА и цели по наращиванию ОБЪЕМОВ.
РЕСУРСЫ этот вид целей относится к приобретению необходимых материалов и финансовых средств из окружающей среды, а также высококвалифицированного персонала.
РЫНОК данные цели касаются реальной доли Кона рынке или желаемого уровня этого показателя, которого Ко хочет добиться. Цели по рынку реализуют через службу маркетинга, отдел продаж, бюро рекламы.
Чаще всего ставится цель увеличения (расширения) сегмента рынка фирмы.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА включает в себя подготовку сотрудников, возможности продвижения по службе, технику безопасности рабочих мест, индивидуально-личностный рост. Эти задачи касаются и управленческого, и неуправленческого персонала.
ИННОВАЦИИ цели в этой сфере относятся к гибкости внутреннего контекста и готовности адаптироваться к его неожиданным изменениям. Инновационные цели чаще всего определяют по отношению к развитию новых видов услуг, товаров или производственных процессов.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ это цели по объемам выработки продукции на основе наличных ресурсов. Они отражают объемы ресурсов, введенных в систему в целях получения заданных параметров по выходу конечной продукции (стоимость 1 единицы продукции; количество продукции на 1-го занятого в производстве; стоимость ресурсов на 1-го занятого).
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ) представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения орг. целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия как именно организация сможет туда попасть. Напр., цель 12%-ный годовой прирост (производства); стратегия рекламная кампания по привлечению новых потребителей; задача, поставленная перед продавцами по увеличению средних размеров потребительской покупки; диверсификация производства уже известного продукта в целях привлечения новых потребителей; поглощение других Ко, занимающихся тем же бизнесом.
Т.о. стратегия может включать многие виды техники (для реализации целей); а сам выбор видов техники определяется сферой деятельности и особенностями Ко.
ОБЩАЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ) СТРАТЕГИЯ представляет собой ключевую идею о том, каким образом Ко может обеспечить себе наивысшую конкурентоспособность на рынке. Долгосрочная стратегия, обеспечивающая конкурентные преимущества, как правило, основывается на одной из следующих 3-х ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ:
(1)ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО В ОТРАСЛИ стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности. Ко, которая используется ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО для обеспечения роста прибылей, скорее всего постарается внедрить передовую высокопроизводительную технологию, сократить издержки управления, максимизировать экономию на масштабах производства и обеспечить поставки сырья (особенно ограниченных и редких ресурсов) по недорогим ценам.
Конкурентные преимущества по ценам используются для установки более низких цен, способствующих росту производства и бизнеса в целом; или для установки цен на уровне своих основных конкурентов и извлечения максимальных прибылей.
