Характеристики организации на разных стадиях ЖЦО
Если организация продолжит расти, то она может начать хромать на обе ноги. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления. (2)Стадия коллективизма 2-я; если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда.
Сотрудники проникаются орг. миссией и не жалеют времени и сил ради ее успеха. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер (хотя и начинают появляться некоторые формальные системы).
Кризис 2-й стадии выражает орг. потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями бо льшей самостоятельности.
Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое.
На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности орг. подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.
(3)Стадия формализация 3-я; она включает в себя введение в орг. практику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Чаще всего производится дополнительный наем инженерного состава, специалистов по персоналу и некоторых других специалистов.
Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.
При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.
Кризис 3-ей стадии кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает душить менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности.
Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры, как показывает кризис 3-ей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.
(4)Стадия уточнения 4-я; она должна разрешить кризис чрезмерных ограничений и находит решение в придании нового смысла сотрудничеству на основе работы в группах. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно.
Бюрократия на 4-й стадии достигает своих пределов. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля.
Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы рабочие группы (межфункциональные и/или со специалистами из различных орг. подразделений компании). Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса.
Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые орг. подразделения.
Кризис 4-ой стадии обусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада.
Потребность в обновлении возникает каждые 10(20) лет. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации; тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации. В течение подобных периодов часто заменяют всех высших менеджеров, проводят сокращения численности персонала, уменьшение размеров организации; вводится режим экономии и урезаются издержки производства.
Все это делается ради одной цели увеличить свою долю на рынке.
Вывод: Если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.
Характеристики организации на разных стадиях ЖЦО
Итак, в ходе своей эволюции организации проходят 4 стадии ЖЦО. При этом происходят изменения в орг. структуре, системах контроля, инновациях и целях.
Обобщение всех орг. характеристик по стадиям ЖЦО дано далее в таблице.
| (1) предпринимательская | (2) коллективизма | (3) формализации | (4) уточнения | |
| антибюрократическая | предбюрократическая | бюрократическая | высоко-бюрократизированная | |
| характеристика | ||||
| Орг. структура | неформальная; подчинение 1-му человеку | в основном неформальная, некоорые процедуры | формальн. процедуры, разделение труда, введение новых специальностей | работа в группах в рамках бюрократической структуры; менталитет мелкого бизнеса |
| Продукты или услуги | один Т или У | основной Т или У с вариациями | линия Т или У | множество линий пр-ва Т или У |
| Системы вознаграждения и контроля | личные, патерналистские | личная, вклад в общий успех | внеличностная, формализованные системы | интенсивные, привязаны к продукту и к подразделению |
| Инновации | вводятся хозяином-менеджером | вводятся сотрудниками и менеджерами | отдельной группой по инновациям | институализированным отделом НИОКР |
| Цели | выживание | рост | внутриорг. стабильность; расширение рынков | репутация, завершенная форма компании |
| Стиль высшего звена руководства | индивидуалистический, предпринимательский | харизматический, направляющий | делегирование полномочий; контроль | системы участия, подход с т.зр. умения работать в группах |
На предпринимательской стадии (1) организация небольшая, антибюрократическая, подчиняется одному человеку. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную орг. структуру и систему контроля.
Вся орг. энергия направлена на выживание в условиях рынка через производство одного товара или услуги.
На стадии коллективизма (2) наступает пора юности организации. Она быстро растет, сотрудники увлечены работой и действуют, исходя из целей корпоративной миссии.
Орг. структура все еще в основном имеет неформальный характер, хотя уже начинают появляться некоторые правила и процедуры. Сильный харизматический лидер обеспечивает направление развития и цели организации. Главная цель продолжение роста.
На стадии формализации (3) организация достигает середины своего жизненного пути. В ней начинают проявляться черты бюрократизации. Растет вспомогательный состав, происходит формализация орг. процедур, устанавливается четкая иерархия власти и разделение труда.
Инновационность достигается через введение в орг. структуру отдела НИОКР. В главные цели входит внутренняя стабильность и расширение доли рынка.
Высшее руководство вынуждено делегировать часть полномочий, но также оно вводит и официальные системы контроля. Организация разрабатывает дополнительные виды продукции, чтобы иметь завершенную линию производства.
На стадии уточнения (4) организация уже зрелая и чрезмерно бюрократизирована, с интенсивными системами контроля, жесткими правилами и процедурами. Менеджеры на этой стадии развития пытаются в рамках бюрократической структуры формировать навыки работы в группах (в целях недопущения дальнейшей бюрократизации).
Топ-менеджеры решают задачи придания организации завершенной формы. Очень важны авторитет и репутация компании.
Процесс инноваций институционализирован и поводится на основе работы отдела НИОКР. Команда управления пытается рационализировать орг. бюрократию.
Вывод: Организация растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики орг. структуры, систем контроля, целей и инноваций. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.
Контрольные вопросы для самоподготовки
по теме лекции 4:
1.Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?
2.Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?
3.Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?
4.Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших. На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?
5.Почему крупные организации обычно более формализованы?
6.Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии?
Ответ поясните.
7.Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент?
Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?
8.Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.
Основополагающие категории
лекции 4:
Гибридная/комбинированная орг. структура объективно возникла на основе соединения крупной и мелкой форм организации и управления.
Бюрократия власть канцелярии (франц.); сущность бюрократии, по М.Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций.
Закон Паркинсона гласит, что работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.
Концепция ЖЦО заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.
Лекция 5. Проектирование и формирование орг. структуры в национальных условиях вопросы оптимизации
Контрольные вопросы
Основопологающие категории лекции
В предыдущих темах затрагивалась общая концепция орг. структуры компании. Орг. структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании.
Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации орг. дизайна.
Определение орг. структуры
Орг. структура всегда отражена схемой данной организации наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
(1)орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
(2)орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
(3)орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
Данные 3 компонента орг. структуры относятся как к вертикальому, так и к горизонтальному аспекту организовывания. Так, 1-й и 2-й элементы представляют собой структурную основу вертикальную иерархию власти. 3-й элемент относится к области взаимодействий сотрудников организации.
Идеальная орг. структура поощряет персонал представлять по вертикали всю необходимую информацию, а также осуществлять координацию внутриорганизационных процессов там и тогда, где и когда это необходимо.
Проектирование орг. структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, орг. цели, технология и размеры компании, т.е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.
Орг. пути циркуляции и обработки информации
Технология, внешняя среда и размеры компании предъявляют различные требования к процессу циркулирования и обработки информации в современной организации. Так, неопределенная внешняя среда требует большей переработки информации, чтобы была возможность спрогнозировать вероятностные события. Или обоюдная взаимозависимость подразделений требует намного больше коммуникаций и координации, чем объединенная.
Орг. структура должна учитывать необходимость циркулирования информпотоков как вертикально, так и горизонтально.
Вертикальные информационные связи
Разработка орг. структуры должна учитывать необходимость внутриорганизационных связей и коммуникаций. Связью (сцеплением) называется уровень коммуникации и координации между организационными элементами.
Вертикальные связи применяются для координации деятельности между высшим и низшим звеньями организации, и как правило, обеспечиваются такими способами, как обращение в высшие инстанции; правила и процедуры; планы и графики; должности или уровни, вновь введенные в иерархическую структуру; и официальные информсистемы управления.
Обращение вверх по инстанции означает подключиться к т.наз. цепи команд, представленной в любой схеме орг. структуры вертикальными линиями. Если сотрудник не может решить проблему, то ее решение передается дальше вверх по инстанции.
Таким образом вертикальные линии орг. схем служат коммуникационными каналами.
Применение правил и графиков правила обеспечивают стандартный источник информации, дающий возможность персоналу работать скоординированно. Графики работ (планы) дают то же самое (самый используемый это бюджет).
Должности или уровни, вновь введенные в орг. структуру, дают возможность дополнительных вертикальных связей, если менеджеры уже перегружены двумя предыдущими инструментами обычно так и происходит в быстрорастущих или реструктуризирующихся организациях. Тогда-то и вводят дополнительные должности в иерархическую структуру, которые сужают размах контроля и обеспечивают эффективность коммуникаций и контроля.
Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава (напр., через E-mail можно послать информацию должностному лицу любого уровня, в том числе президенту компании).
Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями.
Об их важности много говорил Ли Якокка во время работы в ChryslerCorp. (Главное взаимодействие между различными функциями компании, т.е. между людьми, ответственными за эти функции в разных подразделениях напр., между главами инженерного и производственного отделов).
Потребность в горизонтальной координации растет по мере нарастания неопределенности внешней среды (когда среда быстро меняется, технология нерутинная и взаимозависимая, а цели отдают приоритет инновационности и гибности).
Развитию горизонтальной координации и информпотоков способствуют следующие инструменты (структурные альтернативы):
- бумаги меморандумы, доклады, т.е. получение информации на письменной основе // обмен корреспонденцией;
- прямые контакты более высокий уровень горизонтальных связей (между менеджерами разных подразделений по определенной проблеме)
- ролевые связки, то есть назначение на роль связника сотрудника одного из подразделений, в обязанности которого входит осуществление коммуникаций и достижение скоординированных действий с другим подразделением (обычно такие связки устанавливаются между инженерным и производственным отделами.
- целевые силы, в отличие от прямых контактов и ролевых связок (которые связывают только 2 подразделения), используются для установления связей сразу нескольких подразделений. Под ними понимается временная комиссия, состоящая из представителей каждого подразделения, участвующего в решении проблемы.
Это весьма эффективное средство разрешения текущих проблем.
- еще более сильные горизонтальные связи создаются на основе постоянной должности или даже орг. подразделения, занимающегося только вопросами координации деятельности так называемого постоянного // штатного интегратора (часто это звание закрепляют за менеджером по продукции, менеджером проекта, менеджером программы или менеджером торговой марки). Такой интегратор, находясь за пределами подразделений, выполняет функции координации их деятельности (т.е. нескольких подразделений).
Например, это может быть координация продаж, рекламы и распределения продукции. Или директор программы МВА в бизнес-школе, который координирует составление расписания, составление программ и учебных заданий, сессии между представителями разных функциональных подразделений менеджмента, финансов, бух. учета и др.
Кроме того, штатный интегратор может нести ответственность за целый проект.
Функции интегратора требуют отличных навыков человеческого общения. У такого человека много ответственности, но мало реальной власти, поэтому чтобы добиться скоординированных действий, он должен подключать весь свой профессиональный опыт и умение убеждать.
- nbsp; проектные группы самый сильный из всех механизмов горизонтальных связей; они представляют собой постоянные // штатные целевые силы компании, которые часто используются в сочетании со штатным интегратором и применяются, когда необходима сильная координация на длительный период времени.
Группы, работающие по специальным проектам, организуются, когда компания ведет крупномасштабный проект / заказ (например, линия товаров рыночной новизны или коренная инновация производственного процесса), что объективно требует интенсивной координации деятельности исследователей) продавцов продукции, маркетологов, производителей и инженеров (на срок до нескольких лет).
При недостаточном уровне коммуникаций синхронность деятельности подразделений нарушается и организация теряет свою эффективность.
Проблемы выбора орг. дизайна
Общий орг. дизайн орг. структуры указывает на 3 момента: необходимая деятельность, механизмы подчинения, группировка подразделений.
Определение фронта работ и придание его определенному подразделению способ реализации поставленных перед организацией задач.
Механизмы подчинения или так называемые цепи команд отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
Выбор оснований для группирования подразделений. Сотрудники могут быть сгруппированы по следующим основаниям (4):
nbsp; деятельность (1)
nbsp; результаты производства (2)
nbsp; потребитель / пользователь продукции (3)
nbsp; комбинированное основание (4).
Подобное группирование оказывает серьезное воздействие на сотрудников, поскольку у них один начальник, общие ресурсы, они должны сотрудничать друг с другом и т.д.
Группирование по основанию рода деятельности соединяет сотрудников, выполняющих одинаковые орг. функции или рабочие процессы (например, в отдел маркетинга).
Группирование по основанию конечной продукции соединяет сотрудников по результатам того, что производит данная организация.
Группирование по основанию пользования продукцией // потребления продукции означает соединение ресурсов для обслуживания потребителя / клиента (часто на основе сегментирования рынков).
Группирование на комбинированном основании // или многофокусное основание означает, что данная организация соединяет две альтернативы структурного группирования это либо матричная, либо гибридная структурная форма, о которых речь пойдет далее в этой теме например, может быть соединение функциональной и продуктовой орг. структуры, или продуктовой и географической.
Выбор основ группирования сотрудников, проектирование и разработку целостной орг. структуры мы теперь и рассмотрим. Важно отметить, что каждый вариант орг. дизайна имеет свои сильные и свои слабые стороны.
Функциональная, продуктовая и географическая орг. структура
Наиболее часто при разработке орг. дизайна используют группирование по основанию рода деятельности и конечных результатов производства. Они, соответственно, называются функциональной и продуктовой орг. структурой.
Функциональная орг. структура объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха. Так, все инженеры объединены в соответствующий отдел, а за их деятельность в целом отвечает вице-президент по инженерным разработкам. То же и по отделам маркетинга, НИОКР и производства. Таблица далее суммирует орг. характеристики функциональной структуры компании.
Она наиболее эффективна при стабильной внешней среде, рутинной технологии с низким уровнем взаимозависимости между функциональными подразделениями. Орг. цели относятся, прежде всего, к внутриорганизационной производительности // рентабельности и технической специализации. Размеры от мелкого до среднего.
Каждая из этих характеристик отражает низкую потребность в горизонтальной координации деятельности; здесь главенствует вертикальная иерархия. Внутри организации ее члены ориентированы на достижение оперативных целей соответственно своего функционального подразделения.
Планирование и составление бюджета происходит на функциональной основе и отражает стоимость ресурсов, потребляемых каждым подразделением. Официальная власть и влияние реализуются через функции высших менеджеров по каждому функциональному направлению.
