d9e5a92d

Психологические проблемы формирования модели ОП

1.3.9. теорию мотивации. Мотивация - это влечение или потребность, побуждающее нас действовать с определенной целью.

Потребность является внутренним аспектом мотивации, а цель ее внешний аспект.
Потребности это осознанное отсутствие чего- либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретению жизненного опыта.

Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивацией.
1.3.10. Более подробно об индивидуальной и групWовой мотивации мы поговорим ниже, а сейчас поговорим о психологическом портрете современного российского работника.
Люди в России имеют специфические черты и характеристики менталитета, которые часто сводят на нет эффективность готовых советов, стереотипов и моделей организационного поведения.
1.3.11. Установлено, что к концу 90-х годов прошлого века 75 процентов трудоспособного населения России имеет искаженное (деградированное) трудовое сознание, что имеет отношение:
- к общественно-полезному смыслу трудовой деятельности;
- к развитию личностных и профессиональных качеств;
- к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка.
Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится:
- к желанию иметь гарантированную заработную плату;
- низкую интенсивность труда;
- низкое качество труда.
1.3.12. Вывод: ни одна из моделей ОП в сегодняшней России не будет достаточно эффективна.
1.3.13. Негативные (деструктивные) черты психологического портрета:

  • Иждивенчество ожидание от организации модели опеки при отсутствии количественных и качественных измерителей результатов труда;
  • Гипертрофируемое самомнение у групп работников, имевших масштабное образование в прошлом, но не нашедших применения в современных организациях. Уничтожена способность к обучению. Высокая самооценка, неадекватная нынешнему месту в жизни;
  • Наличие в психике элементов маниакальнодепрессивного синдрома (по другому циркулярный психоз).

Около 78% населения России (по данным Минздрава) имеют:
- элементы усталости,
- нервозной и астероидной реакции,
- постоянный стресс,
- панику,
- депрессивное состояние
1.3.14. Лень бывает функциональной (связанная с цикличным характером труда) и дисфункциональной (нарушение, расстройство функций какого-то органа, системы);

  • Нарушения в области трудовой морали и этики.

Можно попытаться честно ответить на такие вопросы типа:
- Пользуетесь ли вы служебной оргтехникой в рабочее время для личных нужд?;
- Пользуетесь ли служебным транспортом в рабочее время для личных нужд?;
- Всегда ли приходите на работу точно вовремя?;
- Всегда ли вы выполняете производственные задания в полном объеме, в жестком соответствии с требованиями и точно в срок? чтобы видеть объемы нарушений трудовой этики, которые в России стали, увы, нормой жизни;

  • Неспособность принимать стратегически важные решения и нести ответственность. Она вызвана самооценкой и отсутствием места в жизни (предыдущей модели опеки).

Это мешает развитию человека на рабочем месте;
1.3.15. Пассивность нежелание действовать;

  • Супергибкость готовность преступить ноXмы разного рода ради достижения целей. Опасна для организационной безопасности;
  • Зависимость от мнений окружающих несамостоятельность при выполнении работ и принятии решений.

1.3.16. Преобладающая на предприятиях России скудность мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию.
1.3.17. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности:
- широко распространен консерватизм,
- нежелание воспринимать инновации,
- нежелание повышать квалификацию и получать новые знания;
- нежелание получать новую профессию.
Это относится и к рабочим, и к специалистам, и к управленцам среднего звена. Говоря о последних, следует отметить, что у них были относительно высокие оклады, узкий круг обязанностей, слабое влияние их решений на эффективность работы предприятия и завышенная самооценка.

То есть, их уровень притязаний не подкреплен профессиональным потенциалом.
Таким образом, на биржи труда при массовых высвобождениях будут попадать большое количество работников с обедненной мотивацией, не способных приспосабливаться к новым условиям труда, с низким уровнем профессионализма, не желающих или не способных к саморазвитию в труде, включая переобучение.
1.3.18.

Психологические проблемы формирования модели ОП

:
1. Портрет дуалистичен и полярен. В отличие от западного работника, он не предполагает серединных значений показателей в паре.



Следовательно, модель ОП для каждой организации должна содержать и административные, и развивающие составляющие.
2. Позитивные черты мощнее негативных. Но творческую энергию людей при таких составляющих портрета и высокой автономии нужно обязательно направлять и контролировать.
3. Управление ОП должно быть мягким по форме и прозрачным и жестким по содержанию.
4. Модель ОП должна быть развивающей, поддерживающей и гуманной.
1.3.19.
5. В модели должна присутствовать материальная и нематериальная мотивация параллельно, без устойчивых перекосов.
6. Модель не может быть полностью аналогичной западной или восточной.
7. Для каждой черты портрета необходимо подобрать совокупность управленческих инструментов ОП.
8. Необходим психологический перевод работников из иждивенческого состояния к автономно развивающемуся.
9. Кроме того, необходима активизация самосознания работников как хозяев собственного рабочего места, понимание того, что организация дает возможность зарабатывать и развиваться. Если в организации нет необходимости, то открыт путь в частное предпринимательство.
1.3.20.
Что представляет собой современный работодатель?
8анжируя ответы работодателей о значимости задач в работе с персоналом, следует отметить, что руководители последние места отвели:
- формированию общей стратегии в области человеческого капитала;
- привлечению работников к управлению;
- созданию условий для повышения квалификации и саморазвитию;
- своевременному информированию персонала о состоянии дел на предприятии;
- качеству внутрифирменного общения.
90% руководителей отдали предпочтение силовому нажиму, в противоположность другим формам власти и влияния, объясняя этот выбор состоянием дисциплины на предприятии.
1.3.21. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению людьми, в современных условиях играют следующие:
- знание бизнеса (сферы деятельности организации);
- профессиональные знания и навыки в области управления ОП;
- лидерство и управление переменами;
- способность к обучению и развитию.
1.3.22. Менталитету многих работодателей сегодня присуще:
- неопределенность, неконкретность самооценки;
- искажение, утрачивание смысла управляющей информации при ее движении по уровням управления;
- не способность творчеству, инициативе в условиях недоброжелательной критики или ее угрозы;
- наличие прямой зависимости достижений в работе человека от уровня его способностей. Требуется много усилий для внедрения в практику тщательного профессионального и психологического отбора руководителей.
Группы
1.3.23. Выше говорилось, что люди в организациях объединяются в неформальные или формальные групповые образования, которые являются своего рода связующим звеном между личностью и организацией.
Другими словами, организация как система предполагает наличие в своем составе социальных групп.
1.3.24.Группа это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
1.3.25. В организации, как формальной структуре, спонтанно возникают неформальные организации группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения како-то определенной цели.

Их развитие основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.
1.3.26. Люди вступают в группу, чтобы приобрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
Характеризовать неформальные организации можно с помощью:
- социального контроля,
- сопротивления переменам,
- появлением неформальных лидеров,
- слухов.
1.3.27. Неформальные организации:
- динамично взаимодействуют с формальными организациями,
- влияют на качество выполнения работы,
- на отношениях людей к труду и к начальству.
1.3.28. Неформальные организации (группы) порождают ряд проблем:
- могут влиять на снижение эффективности работы,
- распространять ложные слухи,
- сопротивляется нововведениям.
1.3.29. Решения проблем, порождаемых неформальными организациями, возможно тогда, когда руководство формальной организации:
- сумело создать в коллективе большую преданность фирме и соответствующий дух коллективизма и итоге добиваться того, чтобы групповые нормы положительно влияют на производительность труда и превосходят официально установленные,
- признает неформальные организации и постоянно работает с ними,
- прислушивается к мнению неформальных лидеров и членов группы,
- учитывает эффективность решений неформальных организаций,
- разрешает неформальным группам участвовать в принятии решений,
- гасит слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
1.3.30. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп:
- размер,
- состав,
- групповые нормы,
- сплоченность,
- степень конфликтности,
- статус,
- функциональная роль членов группы.
1.3.31. Самая эффективная группа это та, чей состав соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма. В них здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют
1.3.32. Одна из основных характеристика групп их высокая динамика (формирование, развитие, распад).

Аналог: группа - это хороший оркестр.
1.3.33. Выше говорилось о неформальных группах.
В управленческой практике нередко создаются и формальные групповые образования: комиссии, штабы, комитеты, бюро и т.п.
Основной формой работы формальных групповых образований являются их собрания или совещания.
1.3.34. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создает атмосферу доверия, эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.
1.3.35. Комитет создаются для заполнения пробелов в организационных структурах такими образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.
Постоянные комитеты это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты это временные образования.
Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель.
1.3.36. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимает дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.
1.3.37. 3. Технологии
- Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процессе управления и производства.
- Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.
- Работа на каждом рабочем месте имеет свою психологическую характеристику.
1.3.38. Качество и эффективность управления в организации во многом зависит от того, как в организации поставлено дело с принятием решений.
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждением или методом рационального разрешения проблемы. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
1.3.39. Этапы рационального разрешения проблемы:
- диагностика проблемы,
- формулировка ограничений и критериев принятия решений,
- определение альтернатив,
- оценка альтернатив,
- выбор решения.
Процесс не является завершенным до тех пор, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
1.3.40. Вопросы технологии в организационном поведении напрямую связаны с организационной культурой (далее ОК).
Организационная культура (по словарю русского языка) означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей.
1.3.41. Эта совокупность может быть:
- явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов,
- неявной, отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями.
Часто эта совокупность принимается и разделяется человеком или коллективом без всяких доказательств или насилия со стороны внешней по отношению к ним внешней среды.
1.3.42. Активизирующее или тормозящее действие (ОК) проявляется в любой деятельности социальной системы-в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой и др.
Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на:
- чужих, если человек находится в чуждой ОК, то его деятельность будет сковываться, тормозиться,
- своих, если же ОК является для него желанной, то деятельность человека будет более продуктивнее и приятнее.
1.3.43. ОК включает в себя элементы теории, методологии и практики.
Как теория ОК- это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмент, теория организации, организационIное поведение и др.
Как методология ОК представляет набор технологий, средств и методов для ее формирования, корректировки или ликвидации.
Как практика - это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества.
1.3.44. ОК как наука выделилась из организационного поведения (ОП), которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.



1.3.45. ОК может рассматриваться как процесс и как явление.
Как процесс ОК - это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм.
Как явление ОК - это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно.
1.3.46. Интерес к ОК довольно высок, т.к. она является существенным ресурсом, влияющим на поведение людей.
ОК зависит от многих факторов мирового и национального развития стран, технологий, культуры.
1.3.47. В противоположность ОК выделяют псевдо организационную культуру (ПОК), сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса.
Конечно, круг людей, придерживающихся ПОК ничтожно мал по сравнению с основной массой населения, соблюдающих естественную ОК.
1.3.48. Обобщая приведенные рассуждения, можно сформулировать общее определение ОК:
. ОК - это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации.
ОК основана на общественно прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, составляющих следующие элементы:
- обычаи, традиции, веру и символику,
- показатели удовлетворенности работников условиями труда,
- индивидуальные и групповые интересы,
- сложившиеся особенности поведения персонала,
- стиль руководства,
- уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,
- перспективу развития.
1.3.49. Организационная культура выполняет целый ряд функций:
-она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой,
- она выражается в чувстве общности всех членов организации,
- она усиливает вовлеченность в дела организации преданность ей,
- она систему социальной стабильности в организации. Организационная культура своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения,
- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
Организационная культура это неуловимый, неосязаемый, не выражаемыQ феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижение по службе.
1.3.50. Теория организации и организационное поведение рассматривает целую иерархию ОК, касающуюся личности, группы, компании, корпорации, управления и др.
Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей.
1.3.51. Управление ОК заключается:
- во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов ОК таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость ОК,
1.3.52. - во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК, чтобы все в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию. Аналогично корпоративной, ОК компании охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно - прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности
1.3.53. В - третьих, каждая господствующая ОК должна сосуществовать с неконкурентными с нею индивидуальными ОК личностей, которые формируются на базе особенностей этнической и профессиональной культуры, полом, возрастом и т.д.
1.3.54. В-четвертых, ОК компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, связанный с организацией труда на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к личным странностям человека.
1.3.55. Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в ОК находят отражение в символике.
Символика может включать:
- героев компании - живые символы, фотографии или рассказы;
- героические дела компании - популярное изложение уникальных событий, в центре которых была компания;
- история компании - хронологическое изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании:
- творческий портрет ключевых руководителей компании - перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании;
- общие запреты - перечень антиморальных (с точки зрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;
- графический символ компании - интегрированный образ компании:
- кошка - это приоритет в ОК демократии;
- паук - это символ приоритета в ОК власти;
- греческий храм - это приоритет в ОК роли веры;
- статуя Ники - это приоритет в ОК поступков;
- земной шар - это приоритет в ОК личности.
1.3.56. Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в ОК.

ОК довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может немного изменяться (приспосабливаться) в зависимости от перемены рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
1.3.57. В любой компании имеется:
- господствующая ОК,
- оппозиционная ОК.
Их существование объективно необходимо.
Они развивают друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. Руководитель не должен полностью искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной ОК определяются опытным путем.

Господствующая и оппозиционная ОК могут поменяться местами при существенном изменении степени влияния их на работников.
1.3.58. В широком понимании не может рассматриваться вне контекста общего культурного развития человека, технологии, общества.

Культура - это социальная категория, характеризующая цивилизацию. ОК компаний тесно связана с культурой воспитания детей, работы театров, развития книгопечатания и т.д.

Таким образом, чтобы понять и проанализировать ОК компании в первую очередь необходимо разобраться в ОК внешней среды ближайшего и дальнего окружения. Нельзя забывать, что в ОК имеются в явном или неявном виде элементы нашего прошлого.
1.3.59. Управленческая культура (УК) в компании.
В организационной культуре заметное место отводится управленческой культуре.
УК в компании состоит из двух основных составляющих:
-профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка);
- приемов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления).
Руководители всех уровней должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирожденные или выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.
1.3.60. Признаками хорошего владения искусством управления для руководителя являются:
- лояльность со стороны подчиненных,
- искренняя посильная помощь работнику в бытовых делах,
- пружинистая спортивная походка,
- опрятный внешний вид,
- современный стиль в одежде и внешности,
- влюбленное отношение к каждому работнику,
- постоянно хорошее настроение,
- положительный имидж руководителя со стороны внешней среды.
1.3.61. Организационная культура личности включает в себя: потребности и интересы, характер, уровень образования и культуры, обычаи и традиции, веру, сложившиеся особенности поведения человека, уровень коммуникабельности и ожидания.
Состояние элементов, входящих в ОК личности, накладывают отпечаток на особенности его отношений с коллективом и внешней средой.
1.3.62. 4. Внешняя среда.
Каждая организации существует в рамках большой системы, содержащей множество элементов. Изменения во внешней среды все больше влияют на организацию, оставляя ей выбор из двух альтернатив:
- закрыть внешние границы и перестать изменятся адекватно внешней среде. При условии, что организация не успевает изменяться, (человеческий капитал тормозит не в последнюю очередь);
- постоянно трансформироваться (как растет ребенок), приспосабливаясь к окружающей среде, опережая ее изменения за счет развития потенциала своих людей (у человека задействовано только 4% функций мозга, остальные находятся в неразвито-спящем состоянии).
Окончательный выбор зависит от целей руководства организации и возможностей трансформации.
Ни одна организация не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующих и на положение людей, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам, энергии и информации.
Поэтому при изучении поведения человека в организации следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.
1.3.63. Оптимальное взаимодействие четырех названных выше факторов позволяет достигать высокой эффективности управления.

Специалисты различают три вида эффективности в управлении.


Глава 2. Психологические механизмы организационного поведения


2.4. Мотивация индивидуальной и групповой деятельности.
2.4.1. Человеческое поведение вообще и трудовое в частности управляется мотивацией.
2.4.2. Мотивация это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.



Содержание раздела