Многочисленные теории мотивации

Это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
2.4.3. История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое:
- первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверявшего, что люди, вкусившие запретного плода, подобно богам, познают добро и зло. Потребность стать богом, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация;
- в Библии же и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод кнута и пряника. Этот метод просуществовал очень долго, вплоть до появления работ отца научного менеджмента Ф.У. Тейлора, который предложил свою систему мотивации, включающую в себя два элемента: урок (или задание) и премию,
- З.Фрейда и Э. Майо разработали и впервые описали методы психического воздействия на работника. Тем самым в обосновании мотивации появился термин потребность.
2.4.4. Потребности это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. 2.4.5.

Потребность стоит в начале взаимосвязи: потребность мотив цель деятельность - способность. Рассмотрим составляющие элементы взаимосвязи ниже.
2.4.6. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.
2.4.7. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности является мотив - феномен сознания, по-другому - это осознанное побуждение к деятельности.
2.4.8. Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности.

Они выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность.
2.4.9. Способности человека зависят от:
- общественно-психологических качеств человека (ценностные ориентации,
социальные установки, притязаний-ожиданий, стереотипов),
- индивидуальнопсихологических качеств (темперамента, эмоций, чувств,
характера, умений).
2.4.10. На базе взаимосвязи названных выше пяти психологических компонентов и строятся многочисленные теории мотиваций.
В этих теориях есть ряд общих для всех положений. Суть их сводится к тому, что:
- у любых поступков в рамках организации есть причины и побудительные мотивы.
- современный человек уже сложен для таких простых мотиваций, как кнут и пряник, в любой их форме.
- исследователи выделяют два базовых понятия:
- регуляторов мотивации,
- главных мотиваторов.
2.4.11. К регуляторам мотивации относятся:
- рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы);
- вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, система социального обеспечения);
- безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношение с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам).
2.4.12. К главным мотиваторам относятся:
- личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь);
- чувство причастности (доступ к информации, консультации, совестное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию);
- интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели).
Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.
Итак, внутри организационного поведения есть факторы, имеющие регулирующий характер, и есть группа мотиваторов.
2.4.13. Несмотря на наличие более или менее стандартных групп мотиваторов, процессы мотивации индивидуальны и требуют индивидуального подхода.
Активность тех или иных групп мотиваторов определяет возможность построения определенных моделей ОП.
2.4.14. Многочисленные теории мотивации подразделяются на:
- содержательные, которые исследуют содержание процессов мотивации.
Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей.
- процессуальные, исследующие последовательность шагов в процессе мотивации.
2.4.15. Современные содержательные теории (Маслоу, МакКлелланд, Герцберг) делают основной упор на определения перечня и структуры потребностей людей.
2.4.16. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
2.4.17. Менеджеры, работающие на международном уровне, установили, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.
2.4.18. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия:
- потребности власти,
- потребности успеха и принадлежности, как процессом движения работы до успешного завершения (достижения) и обширных возможностей для социального общения с коллегами и руководством фирмы.
2.4.19. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей.

Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов:
- ощущение успеха,
- продвижение по службе,
- признание со сторон окружающих,
- ответственность,
- рост возможностей.
2.4.20. Имеется три основных процессуальные теории мотивации:
- теория ожиданий,
- теория справедливости,
- модель Портера- Лоулера
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
2.4.21. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания затраты труда результаты, ожидания результаты труда вознаграждение и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особого ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не высоко.
2.4.22. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергнут субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

В цело, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
2.4.23. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.. Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
2.4.24. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность.
Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях.
Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением.

2.4.25.. Авторами различных мотивационных теорий являлись зарубежные ученые. К сожалению, среди них мало русских имен. Между тем, наиболее совершенной в данный момент является теория параллельной мотивации русского профессора Л.С.

Выготского, позволяющая учесть низшие и высшие процессы в развитии личности, достигать и низших, и высших групп целей.
2.4.26. Основной вывод теории параллельной мотивации: низшие и высшие потребности развиваются параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
Отсюда вытекает двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.
2.4.27. В отечественной и особенно зарубежной, в том числе и переводной литературе теории мотивации противостоят друг другу, в то же время каждая из них способна помочь менеджерам лучше понять мотивацию на производстве.

Каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.
2.4.28. Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей.
Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемости, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации.
Однако, менеджерам следует играть активную роль в мотивации.
Каждая из представленных нами теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга и их правильное применение во многом будет зависит от того, насколько менеджер является хорошим психологом.
2.4.29. Знания психологии необходимы и потому, что индивидуальная информация не может быть механически перенесена на мотивацию групп.

Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники.
2.4.30. Определение структуры мотивации группы можно осуществлять на основе выявления:
- вида деятельности группы;
- нацеленности на совместную работу;
- моральных норм;
- сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду групп;
- причин, приведших к образованию группы;
- основных объединяющих позиций в группе.
2.4.31. С помощью названных шести факторов по определению структуры мотивации групп их можно ранжировать по степени убывания силы мотивов:
1-я ступень самые мощные групповые мотивы, стремление к целP
(часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы;
2-я ступень сильные мотивы, стремление утвердится в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;
- 3-я ступень мотивы средней силы, определяющие кратковременное поведение людей.
- 4-я ступень эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности.
- 5-я ступень практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово по причине давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.
Групповые силы сцепления уменьшаются с 1-й по 5-ю ступень.
Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп.
2.4.32. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы.
Человек будет верен группе, пока не может достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным он уйдет из группы.

Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же, как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.
Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на рабочем месте.
Мотивировать или стимулировать людей напрямую в современном мире невозможно.
Более эффективный путь - создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.
2.4.33. Как свидетельствует международный опыт мотивации:
- наиболее мощными мотиваторами являются личностное развитие и степень вовлеченности в процесс существования и управление организацией;
- процессы принятия решений и коммуникаций объединяют оба указанных выше мотиваторов в единую систему и становятся дополнительными мотивирующими факторами поведения людей;
- выработка современных управленческих решений опирается на высокоскоростные процессы продуктивного мышления и специфичность информации, используемой в процессе управления организацией;
- процесс принятия решений в организации может определятся индивидуализированными или коллективными подходами (методы совещаний или ринги);
- мотивация, принятие решений и коммуникации в комплексе представляют собой мотивационную систему организации и основу моделей организационного поведения.
2.4.34. Общие положения модели в области мотивации можно сформулировать следующим образом:
- для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
- Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и интересов) и повышением производительности труда.
- Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, но как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.
Индивидуальные особенности мотивации каждого работника влияют на мотивацию формальных и неформальных групп. По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.

Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощения управления группой или организацией.
2.4.35. Анализ теории и практики современной мотивации работников России позволяет охарактеризовать модель нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров:
1. Исходные параметры:
- неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп российских работников;
- концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов;
- положительные стороны имеющихся западных теорий мотивации;
- имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.
2.Исходные условия:
-одинаково сильно развиты группы низших и высших потребностей у российских работников;
- возможность с помощью оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обеих уровней;
- наличие мотивирующих факторов организации труда4
- понимание руководителем механизма мотивирования трудовой деятельности для каждого из работников
2.4.36. Следовательно, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.
- При невозможности в современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников.
2.4.37. Система социальных льгот работникам включает в себя:
- оплата проезда до места работы,
- оплату питания,
- предоставление путевок на отдых и лечение со скидкой,
- предоставление бесплатных путевок в качестве премий,
- оплату лечения в стационарах для работников и членов их семей,
- выделение средств на лекарства, оплату расходов на содержание детей в детских учреждениях,
- выделение материальной помощи безвозмездно,
- организация детских праздников с подарками.
В дополнительный перечень могут входить:
- оплата коммунальных расходов,
- предоставление временной жилплощади,
- оплата авиабилетов в туристических поездках,
- оплата расходов по подписке на периодические издания и др.
2.4.38. Таким образом, в российских условиях через изменение мотивации можно проследить трансформацию современных принципов управления как результата действий модели мотивации:
- в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей в признании, уважении, причастности, успехе, общении;
- не следует прибегать к силовому управлению с помощью страха и угроз. При наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории двойной мотивации, которые значительно эффектнее внешних. Однако для необходимого укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, в частности иждивенческих настроений;
- работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности, особенно высшие. Необходимо отметить, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение.

В этом сказывается положительная сторона опыты коллективной работы, который имеется в России.
2.4.39. Современная практика мотивации не мыслима без реализации:
- соответствующей политики поощрений
- внедрения научной системы в принятии индивидуальных и коллективных решений,
- налаживания соответствующих оптимальных каналов коммуникации в организации.
Что касается третьего (о коммуникации), то это студенты изучают в других курсах, а сейчас кратко остановимся на первых двух аспектах мотивации: политике поощрений и принятии решений и на
2.4.40. Политика поощрений
Существует несколько путей поощрения служащих, чья оценка деятельности показывает, что они превзошли установленные нормы:
- повышение в должности,
- приращение заработной платы,
- единовременные премии,
- участие в прибылях,
- дополнительные выплаты нерегулярного характера,
- условия труда,
- благодарность,
- премиальная система.
2.4.41. Процесс принятия индивидуальных и коллективных решений как дополнительная мотивационная структура.

Принятие решений фундаментальный процесс в организациях. Менеджеры принимают решения на основе информации, которую они получают посредством организационной структуры и поведения отдельных лиц и групп в ее рамках ;
Качество решений, принимаемых менеджерами, определяет их эффективность как менеджеров;
Решения можно классифицировать на программируемые и непрограммируемые, в зависимости от проблем. Большинство программируемых решений должно приниматься первом уровне в организации, в то время как непрограммируемые решения должны приниматься, как правило, топ-менеджерами;
Принятие решений должно пониматься не как цель, а как средство достижения организационных целей. Решение организационные ответы на проблемы;
Принятие решений должно рассматриваться как многогранный процесс, в котором реальный выбор только один этап. Предшествующие этапы - определение целей, проблемы, разработка альтернатив, оценка альтернатив и выполнение решений;
На процесс принятия решений влияет ряд психологических факторов и факторов среды. В силу различной морали, восприятий, характеров разные менеджеры могут выбирать различные альтернативы в одинаковой ситуации;
Много непрограммируемых решений принимаются группой. Многие примеры показывают, что в большинстве случаев групповые решения лучше индивидуальных;

2.4.42. Широко используются четыре относительно новых методов в принятии групповых решений:
- мозговой штурм метод усиления творческого подхода путем стимулирования генерирования идей в ходе обсуждения, при котором избегают критики;
- метод Дельфи метод стимулирующий творческий подход путем использования анонимных суждений об идеях с целью достижения согласованного решения. Основа метода сбор анонимных суждений посредством почтовых анкет;
- метод номинальной группы (МНГ). Метод, стимулирующий творческий подход путем объединения людей в группу в рамках структурированного собрания, которое допускает ограниченное устное обобщение.

Групповое решение представляет собой результат математического обобщения индивидуальных голосов.
- японская система ринги - это модель процесса принятия решений. Руководитель, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляется специальный документ - рингисе, в котором всесторонне описывается проблема и рекомендации по ее решению.

После этого документ передается на рассмотрение в те подразделения и группы или отдельным сотрудникам, деятельность которых затрагивается вдвинутой проблемой. На предварительной стадии заблаговременной подготовки решения идет активная разработка условий для достижения согласия участников согласования.

Это согласование и обсуждение проводится на всех уровнях управления. И верхний уровень менеджмента утверждает рингисе, которое считается принятым и приобретает характер директивы.
2.4.43. Девять конкретных выводов по содержанию параграфа:
I. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию работников. Если необходимо повысить результативность труда, менеджеры должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшениям и поддерживающей их.

Мотивацией можно управлять.
2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умение и возможности. Индивиду, с небольшими способностями и навыками, трудно добиться высоких результатов.
Организация, которая не обеспечивает возможностей и создает препятствия в виде неудовлетворительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли создаст атмосферу, способствующую общей мотивации и самомотивации.
3 Менеджерам следует проявлять чуткость в отношении изменения потребностей, способностей и целей работников Они также обязаны учитывать различия в предпочтениях (валентности) вида поощрения. Индивидуальные различия следует учитывать при планировании менеджерами форм мотивации
2.4.44. 4. Обязанностью каждого менеджера является постоянное слежение за потребностями, способностями, целями и предпочтениями работников.

Это функция не только менеджеров по персоналу и кадровых служб.
5. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации.
Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.
6. Менеджеры способны повлиять на мотивацию сотрудников, выступая в качестве ролевых моделей. Социальное обучение происходит на регулярной основе, и менеджеры обязаны сознавать, что их стиль, методы и поведение на работе наблюдаются и вполне могут копироваться.
7. Когда работники замечают, что желательных результатов можно добиться с помощью продуктивных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.
8. Определение целей для непосредственного поведения это важный элемент программы мотивации.

Содержание раздела