Стратегии свертывания и ликвидации
Стратегия непрофильной диверсификации преследует преимущественно достижение финансовых, а не стратегических целей.
Возможные кандидаты для диверсификации оцениваются с использованием таких критериев, как способность производства обеспечить возврат капиталовложений, необходимость первоначальных капитальных вложений в оборотный и абсолютный капитал, потенциал роста производства, способность производства влиять на положение дел в материнской компании, наличие проблем, связанных с экологией, профсоюзами, правами потребителей, уязвимость отрасли в отношении спада производства, инфляции, политики государства.
Поскольку данная стратегия преследует преимущественно финансовые цели, особое внимание уделяется поиску таких компаний, которые дают возможность получить быструю финансовую отдачу. Можно выделить три типа таких компаний: компании, стоимость которых занижена (что дает возможность впоследствии продать их по более высокой цене); компании, испытывающие финансовые затруднения (их деятельность перестраивается с помощью материнской компании, после чего они сохраняются в инвестиционном портфеле или продаются с выгодой); компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Плюсы и минусы диверсификации в непроизводственные отрасли приведены в табл.
2.3.
| Таблица 2.3 Достоинства и недостатки диверсификации в неродственные отрасли |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
сфер деятельности добиваться увеличения рыночной цены акций компании.
Связь непрофильной диверсификации и рыночной цены акций компании - стратегический подбор входящих в портфель производств и использование возникающих конкурентных преимуществ для извлечения прибыли из группы предприятий.
Стратегии свертывания и ликвидации
Даже продуманная стратегия диверсификации не избавляет компанию от ситуации, когда возникает несоответствие планов работы приобретенных предприятий и действительности. Кроме того, и долгосрочная привлекательность отрасли может измениться.
В связи с этим возникает предложение относительно продажи бизнеса.
У компании есть два способа реализации стратеги свертывания и ликвидации. Первый: материнская компания выходит из бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохраняя часть акций или избавляясь от них полностью. Второй: предприятие продается на сторону, что требует наличия покупателя. В последнем случае разумнее воспользоваться маркетинговым подходом, требующим не столько продавать товар (бизнес), сколько искать тех, чьи потребности он может удовлетворить, для кого он может оказаться удачным приобретением.
Такой подход не только обеспечит согласование интересов, но и позволит получить за бизнес значительно большую сумму.
Заканчивая разговор о стратегии свертывания и ликвидации, следует отметить, что в безвыходных ситуациях акционеры заинтересованы скорее в ранней ликвидации, чем в банкротстве.
Стратегии реструктурирования портфеля, восстановления, экономии
Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля руководство использует для изменения ситуации на предприятиях с ухудшающимися показателями.
Причинами неблагоприятного финансового положения может быть убыточность одной или более дочерних компаний, непропорционально большое количество предприятий в наименее привлекательных отраслях промышленности, сложная экономическая ситуация, высокий уровень задолженности или неудачные приобретения.
Стратегия восстановления (разворота) характерна для фирм, находящихся в сложном положении. Она заключается в изменении стратегии с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке.
Ранее нам встречалась стратегия восстановления одноотраслевой компании в кризисных ситуациях. В данном случае речь идет о стратегии восстановления исключительно для диверсифицированной компании.
Соответственно и меры, предпринимаемые в рамках этой стратегии, предполагают, что внимание обращается в первую очередь на те предприятия, где ухудшения работы наибольшие. При этом предполагается, что предприятие относится к отраслям с привлекательными перспективами, а ухудшение носит кратковременный характер.
Стратегия экономии предполагает сокращение масштаба диверсификации, уменьшение количества предприятий и связана с концентрацией усилия на основных направлениях.
Стратегия реструктуризации портфеля включает пересмотр состава и структуры делового портфеля. Связана с продажей одних и приобретением других предприятий.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Определение текущей стратегии корпорации
Стратегический анализ диверсифицированной компании построен подобно анализу компаний, занятых одним видом деятельности (см. юниту 1). Однако на этот процесс накладывают отпечаток особенности диверсифицированной компании.
Оценка стратегии диверсифицированной компании включает определение текущей стратегии; анализ делового портфеля; сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений (видов бизнеса); ранжирование хозяйственных единиц по результатам прошлой деятельности и по оценкам будущего развития; анализ стратегического соответствия; ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования; разработку стратегии компании.
Определение текущей стратегии диверсифицированной компании
- это первый из восьми этапов ее стратегического анализа. С другой стороны, с четкого определения стратегии диверсификации начинается оценка хозяйственного портфеля фирмы.
Как было показано в юните 1, для определения стратегии диверсифицированной компании нужна следующая информация: степень диверсификации, характер диверсификации (связанная, несвязанная), масштабы диверсификации (внутри страны, многонациональная, глобальная), характер предпринимаемых мер (развитие ключевых хозяйственных подразделений, усиление существующих позиций), действия по расширению портфеля, освоение новых отраслей, избавление от убыточных, бесперспективных предприятий, использование диверсификации для создания конкурентных преимуществ, в частности, за счет стратегических взаимосвязей, распределение капиталовложений по хозяйственным подразделениям.
Анализ делового портфеля диверсифицированной компании
3.2.1. Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа
Анализ делового портфеля - вторая стадия оценки стратегии диверсифицированной компании. Анализ делового портфеля диверсифицированной компании дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.
С помощью анализа портфеля можно сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, возрастная структура. Выделяют шесть стадий анализа портфеля диверсифицированной компании.
Первый - выбор уровней в организации для проведения анализа. Необходимо установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня
- отдельных продуктов и кончая верхним - уровнем хозяйственных подразделений.
Второй - фиксация единиц анализа для использования их при позиционировании с помощью матричного анализа.
Третий - определение параметров матриц, что необходимо для внесения ясности в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля.
Четвертый - сбор и анализ данных, который может проводиться по многим направлениям, наиболее важными из которых являются привлекательность отрасли, конкурентная позиция фирмы, возможности и угрозы деятельности фирмы, ресурсы фирмы.
Пятый - построение и анализ матриц портфеля, дающих представление о текущем и перспективном его состоянии.
Шестой - определение состава желаемого портфеля, в наибольшей степени соответствующего достижению фирмой своих целей.
Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.
Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица, построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).
Показатели, отражающие стратегические позиции, - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли. Чаще всего используются три типа матриц хозяйственного портфеля: матрица рост - доля (матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)), матрица привлекательность отрасли - положение в конкуренции (матрица General Electric (GE)), матрица жизненного цикла отрасли.
Матрица рост - доля
Матрица рост - доля (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. В более общем виде матрица может быть построена для сравнения не только хозяйственных подразделений, но и фирм, корпораций. Однако в данном случае речь идет о матричном анализе диверсифицированной компании, что предполагает сравнение положения хозяйственных подразделений.
В других случаях, когда матричный анализ проводится для изучения ситуации в отрасли, в качестве объектов могут выступать фирмы и даже корпорации.
По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение обозначается точкой или кружком, размер которого устанавливается в зависимости, например, от доли прибыли подразделения в общей прибыли корпорации (рис.
3.1).
Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Таким образом, этот показатель больше единицы у тех хозяйственных подразделений, которые являются лидерами в соответствующих отраслях, и меньше единицы у подразделений, имеющих конкурентов, превосходящих их на этом рынке.
Граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне единицы.
Высокими и низкими темпами роста отрасли считаются такие, которые соответственно выше или ниже, чем в целом по экономике. Граница между высокими и низкими темпами в принципе может быть установлена по-разному, но желательно, чтобы в квадранты с высокими темпами роста попадали те отрасли, которые находятся на ранних стадиях жизненного цикла, а в квадранты с низкими темпами - те, которые находятся на более поздних стадиях.
Квадрант (клетка) матрицы - ее часть, которую отличают определенные значения показателей, характеризующих стратегические позиции. В более общем случае это любая из четырех областей, на которые плоскость делится двумя взаимно перпендикулярными прямыми, принятыми в качестве осей координат.
Следует отметить, что координаты этой матрицы выбраны далеко не случайно, так как, в частности, доля рынка с достаточно высокой степенью вероятности отражает уровень издержек, обусловленный накопленным компанией опытом, достигнутыми масштабами (а значит, и экономией на масштабах). Крупные компании, как известно, могут использовать такие достоинства концентрации, как низкие издержки, обеспеченные технологическими преимуществами, более высокую производительность труда.
Снижение себестоимости происходит не только за счет возникновения эффекта масштабов производства, но и благодаря уровню знаний, накопленному опыту, повышению эффективности производства. Взаимосвязьмежду накопленными опытом и уровнем издержек производства выражается с помощью кривой опыта (обучения) (рис. 3.2). Форма этой кривой близка к форме кривой, демонстрирующей эффект масштаба (рис.
3.3), но смысл ее в демонстрации связи себестоимости не с масштабами, а с совокупным объемом.
Важно, что эффект кривой опыта приносит стратегический выигрыш в виде возрастания доли рынка. Стремясь реализовать имеющиеся преимущества (низкие издержки), компания может снизить цены, завоевав тем самым покупателей, увеличив свою долю рынка, и получить дополнительную прибыль. Таким образом, логическая цепочка имеет вид, представленный на рис.
3.4.
Познакомившись с матрицей рост - доля, рассмотрим характеристики направлений деятельности, имеющихся в портфеле компании в каждом из четырех квадрантов матрицы.
Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы (рис. 3.5), получили названия вопросительные знаки или трудные дети. Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но низкая относительная доля рынка, а значит, и ограниченная возможность использования эффекта кривой обучения делают проблематичным успешную конкуренцию с более крупными фирмами.
Кроме того, потребности в финансировании превышают размер доходов (захватчик ресурсов). Корпорация, обнаружившая внутри себя подразделения-вопросительные знаки, должна выбрать одно из двух - или инвестирование средств в надежде вырастить звезду, или свертывание, если расходы на расширение превышают потенциальную отдачу от вложений.
Компании в левом верхнем углу матрицы (см. рис. 3.5) названы звездами, так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста.
Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства и одновременно генерируют поток наличности из-за низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах и накопленного опыта.
Компании, расположенные в нижнем левом углу (см. рис. 3.5) получили название дойные коровы, так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.
Многие дойные коровы - это вчерашние звезды, перемещающиеся в нижний левый угол по мере перехода отрасли в стадию зрелости. Эти хозяйственные подразделения с точки зрения перспектив роста менее привлекательные, чем звезды, но приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся звезды и трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Усилия корпорации должны быть
|
|||||||||
| Рис. 3.5. Стратегические возможности хозяйственных подразделений, выявленные с помощью матрицы рост-доля |
Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы собаками в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли. Среди подразделений-собак могут быть такие, сохранение которых в течение какого-то времени оправдано (сильные собаки в верхнем левом углу квадранта), и такие, применительно к которым должна быть использована стратегия сбора урожая, сокращения или ликвидации (слабые собаки в нижнем левом углу квадранта).
Достоинством матрицы рост-доля является то, что она позволяет проследить последовательное движение бизнеса по пути вопросительный знак - новая звезда (захватчик ресурсов) - звезда (обеспечивающая свои потребности) - дойная корова (рис. 3.6). Кроме того, матрица позволяет обратить внимание на распределение финансовых ресурсов корпорации между видами бизнеса, хозяйственными подразделениями с целью оптимизации портфеля деловой активности. Соответственно корпорация должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования роста доли рынка захватчиков ресурсов -
|
- |
молодых звезд, у которых не хватает собственных средств для роста, и вопросительных знаков, имеющих хорошие перспективы стать звездами (рис. 3.7).
|
|||||||||
| Рис. 3.7. Схема движения денежных потоков между хозяйственными подразделениями в соответствии с матрицей рост-доля |
Если предыдущие замечания связаны с огрублением оценок (высокий, низкий), то, рассматривая матрицу как инструмент стратегической группировки хозяйственных подразделений, следует отметить, что она дает возможность выделить только четыре их типа. В то же время некоторые лидеры по доле рынка никогда не были звездами, а многие компании с низкой относительной
долей не являются ни собаками, ни вопросительными знаками, а способны успешно конкурировать на рынке. Одним из способов компенсации этого недостатка является учет не только относительной доли рынка, но и ее тренда (изменения), позволяющего ответить на вопрос: укрепляет или теряет компания свои позиции.
Матрица рост-доля не отражает относительных возможностей инвестирования отдельных хозяйственных подразделений.
Следует отметить, что позиция лидера на медленно растущем рынке далеко не всегда обеспечивает статус дойной коровы.
Матрица привлекательность отрасли -позиция в конкуренции
Компанией General Electric (GE) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы рост-доля. Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица привлекательность отрасли -позиция в конкуренции, позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.
Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.
Так, к числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят: емкость рынка и темп его роста, технологические требования, напряженность конкуренции, входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания, потребности в капиталовложениях, угрозы и возможности развивающихся отраслей, факторы социального, экологического порядка, государственное регулирование.
Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0.
Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на веса показателей.
Для получения оценки показателя в конкуренции по каждому подразделению используется аналогичный подход.
Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству, знание потребителей и рынков, адекватность технологии, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента, уровень прибыльности (по отношению к конкурентам).
По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).
Формирование оценок отраслевой привлекательности и позиции в конкуренции определяет положение подразделения в одной из девяти клеток матрицы. Это положение обозначается кружком, площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке).
В кружке изображается сектор, размер которого соответствует доле рынка подразделения.
Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис.
3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными
| Позиция в конкуренции | ||||
| Сильная | Средняя | Слабая | ||
| Дэлгосрочная привле кательность отрасли | Высокая | |||
| Средняя | ||||
| Низкая |
- высокий приоритет инвестирования - средний приоритет инвестирования
- низкий приоритет инвестирования
Рис. 3.8.
Матрица привлекательность отрасли - позиция в конкуренциидля инвестирования.
