Стратегии фирм со слабыми конкурентными позициями
Стратегия вакантной ниши - концентрация на потребителях, не замеченных конкурентами.
Стратегия вакантной ниши является стратегией фокусирования и предполагает концентрацию на клиентах, проигнорированных или не замеченных лидерами. Идеальной является ниша с большой емкостью и потенциалом роста, соответствующая возможностям фирмы и находящаяся за пределами интересов лидера, например, внутренние пассажирские авиалинии, не привлекающие внимания крупных авикомпаний.
Стратегия специалиста - направление усилий на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, потребителей с особыми потребностями. Цель - создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта.
Стратегия у нас лучше, чем у них так же как и предыдущие две является стратегией фокусирования, но базируется на дифференциации и ориентируется на высокое качество товара, его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены на тех потребителей, которые придают большое значение качеству.
Стратегия послушного последователя предполагает, что фирма воздерживается от инициативных стратегических ходов и попыток переманить клиентов у лидера. Последователем используются подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы.
Они часто выбирают стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушая сферы влияния лидера.
Стратегия рост за счет приобретения связана с тем, что одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми фирмами или их приобретение с целью создания предприятия с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.
Стратегия рост за счет приобретения - слияние со слабыми компаниями или приобретение их для усиления конкурентных позиций и доли рынка.
Стратегия характерного имиджа основана на приемах, позволяющих выделить компанию среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам, обеспечивающей превосходное обслуживание, уникальные свойства товара и т.д.
Стратегии фирм со слабыми конкурентными позициями
Фирма, положение которой ухудшается, строит свою политику исходя из четырех возможностей.
Стратегии фирмы со слабыми конкурентными возможностями -
стратегия кругового наступления, стратегия обороны и укрепления, стратегия немедленного отступления, стратегия "сбора урожая".
Стратегию кругового наступления иногда называют осторожным наступлением. Это связано с тем, что если фирма располагает финансовыми средствами, то она, используя их, может при снижении издержек или дифференциации продукции сделать шаг на пути к достойному месту на рынке.
Стратегия кругового наступления - концентрация усилий фирмы со слабыми конкурентными позициями на снижение издержек или дифференциацию.
Другим вариантом линии поведения фирмы является стратегия обороны и укрепления, предполагающая, что задача заключается в сохранении объема продаж, доли рынка, стабильности и конкурентного положения в ходе конкурентной борьбы.
Стратегия обороны и укрепления - борьба за удержание рыночных позиций, сохранение рыночной доли.
Третья возможность, существующая у фирмы со слабыми позициями, -прибегнуть к стратегии немедленного отступления, покинуть отрасль, продав фирму или прекратив ее деятельность.
Стратегия немедленного отступления - сокращение рыночной доли в короткий срок с целью увеличения прибыли. Фирма может продать часть своей рыночной доли конкурентам.
Как правило, это вынужденная, а не выбираемая стратегия.
Наконец, фирма может использовать стратегию сбора урожая, минимизируя свои реинвестиции с целью ухода из отрасли. Это своего рода балансирование между уходом из отрасли и сохранением существующего положения.
При этом стратегические цели и, в частности, положение на рынке приносятся в жертву краткосрочным финансовым целям, связанным с получением как можно большей наличности для использования ее на других направлениях деятельности.
В последнем случае объем продаж в результате снижения капитальных вложений, повышения цены, уменьшения расходов на продвижение, снижения качества, сокращения услуг и т.п. может сократиться. То же может происходить
Современный Гуманитарный Университет и с долей рынка, однако если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности может возрастать и прибыль будет сокращаться достаточно медленно.
Стратегия сбора урожая - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть продан.
Стратегии восстановления
Речь о стратегии восстановления идет в тех случаях, когда направление деятельности, которое фирма хочет сохранить и развивать, находится в кризисном положении. Эта стратегия может включать меры по восстановлению.
Задачами управления в этом случае являются диагностика причин и формирование конкурентной стратегии восстановления.
Диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы должна выявить, почему это произошло, определить, можно ли спасти бизнес, насколько серьезны возникшие стратегические проблемы.
Причинами возникновения кризисных ситуаций могут быть ухудшение экономической конъюнктуры, неудачно выбранная стратегия, неудачная реализация стратегии, частая смена стратегий. Выражаться кризисная ситуация может в падении объема продаж, возрастании задолженности, переоценке перспектив роста объема продаж, высоком уровне постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей, неудачно выбранных для разработки новых товаров и др.
Меры по восстановлению бизнеса - пересмотр текущей стратегии, увеличение доходов, снижение издержек, продажа части активов.
Таким образом, к числу мер, которые позволяют разрешить возникающие проблемы, могут быть отнесены:
1) пересмотр текущей стратегии;
2) принятие мер по увеличению доходов;
3) принятие мер по снижению издержек;
4) продажа части активов с целью получения наличных средств и сохранения части бизнеса;
5) комбинация названных выше мер.
Рассмотрим эти меры.
Первая группа мер связана с пересмотром стратегии. Если диагностика причин возникновения кризисной ситуации позволяет утверждать, что фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть решена путем анализа одной из структур, которые были предметом нашего обсуждения ранее.
В таблице 1.4 указаны эти структуры и названы соответствующие задачи пересмотра стратегии.
Наиболее подходящий вариант действий компании зависит от условий, сложившихся в отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей, серьезности кризиса. Как и при разработке стратегии (см. юниту
1), пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли основных конкурентов, конкурентной позиции фирмы, ее опыта, ресурсов. В большинстве случаев пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании, ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.
Вторая группа мер, позволяющих разрешить возникающие проблемы, -это увеличение доходов, достигающееся путем роста объема продаж. К числу возможностей, которые есть в распоряжении компании, можно отнести: снижение цен, большие усилия по продвижению и сбыту товара, расширение
| Задачи пересмотра стратегии как результат анализа структур | |||||||||||||||
|
Третья группа мер - снижение издержек. Особенно это актуально при несовершенстве цепочки ценностей фирмы, наличии достаточно гибкой структуры издержек, близости к точке безубыточности.
Четвертая группа мер - продажа активов. Этим приемом пользуются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и наиболее подходящим путем получения наличных средств является продажа части активов или сокращение деятельности.
Например, продажа части активов может заключаться в продаже заводов, оборудования, материальных запасов, дочерних компаний. Сокращение деятельности может включать снятие с производства части продукции, спрос на которую находится на стадии спада, закрытие или продажу предприятий, сокращение численности работающих, уход с части рынков, сокращение услуг и т.д.
В ряде случаев продажа активов проводится не для предотвращения потока наличности, а для укрепления остающихся направлений деятельности. Таким образом осуществляется стратегическое перераспределение средств.
Последняя, пятая, группа мер предполагает комбинированные усилия. Обычно они необходимы при большой сложности решаемой задачи.
Заканчивая разговор о стратегиях восстановления, следует отметить высокую степень риска их осуществления. Многим неблагополучным
Современный Гуманитарный Университет компаниям действия по восстановлению успеха не принесли. Многие компании слишком долго рассматривают вопрос о необходимости восстановления, другие не располагают необходимыми средствами и ресурсами, в том числе предпринимательским талантом.
Последовательность действий по приведению стратегии в соответствие со сложившимися условиями
Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией не может быть основано только на выборе одной из основных стратегий конкуренции, рассмотренных в юните 1: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, стратегия оптимальных издержек, фокусирование на снижении издержек, фокусирование на дифференциации. Для этого недостаточно и нескольких вариантов характера действий компании: наступательного, защитного и т.д.
Как следует из сказанного выше, стратегические возможности ограничены характером отрасли и условиями конкуренции, конкурентоспособностью фирмы, ее рыночной позицией. В табл.
1.5 приведены характеристики, на которых должен быть основан выбор возможных стратегий, и основные значения этих характеристик.
Можно предложить своего рода обобщенный алгоритм приведения стратегии в соответствие со сложившимися условиями:
1) начать надо с изучения окружающей среды и конкурентного положения фирмы (см. строки 1 и 2 табл. 1.5);
2) далее должен быть проведен анализ внешних и внутренних факторов (строка 3) и дана оценка их влияния на положение фирмы;.
3) на этой основе должны быть четко определены доля фирмы на рынке (строка 4) и ее стратегические возможности (строка 5);
4) заключительный шаг - это окончательная стыковка выбранных стратегических подходов с ситуацией в отрасли и положением фирмы.
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
Диверсификация. Актуальность, цель, критерии оценки
Если ранее мы рассматривали преимущественно разработку стратегии фирмы, занятой одним видом деятельности, то в этой главе переходим к рассмотрению стратегии диверсифицированной компании. Так как диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор различных видов предпринимательской деятельности, то формирование стратегии на этом уровне является более масштабной задачей, чем на уровне одноотраслевой компании.
Если в последнем случае компания ведет конкурентную борьбу в рамках одной отрасли, то диверсифицированная компания должна иметь стратегический план действий для ряда совершенно различных подразделений, работающих в разных отраслях.
Как отмечалось в юните 1, корпоративная стратегия диверсифицированной компании предполагает меры по: 1) продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации; 2)совершенствованию работы с портфелем деловой активности; 3) использованию любых стратегических преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем, превращению их в конкурентные преимущества; 4) оценке перспектив рентабельности каждого из подразделений с тем, чтобы ресурсы распределились в пользу тех направлений, которым соответствуют наиболее привлекательные перспективы роста.
В рамках названных выше задач рассмотрим общие типы корпоративных
Факторы, учитываемые в ходе приведения стратегии в соответствие со сложившимися условиями
диверсификационных стратегий и использование самой диверсификации как средства создания или усиления конкурентного преимущества структурных подразделений компании, а также процедурную сторону оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании.
Большинство компаний начинают свою деятельность как специализированные предприятия, обслуживающие небольшой рынок и предлагающие узкий ассортимент.
Далее они стремятся увеличить объем продаж, повысить долю рынка, ассортимент расширяется, подгоняется под потребителя.
Затем делаются попытки географической экспансии, начиная с местного рынка, регионального, национального и заканчивая международным.
До тех пор пока компания может извлекать прибыль, используя возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию. Однако как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически грамотным решением будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация.
В последнем случае компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую отрасль, как в незначительных масштабах, так и в больших. Став диверсифицированной, компания должна рассматривать вопрос о совершенствовании тех направлений деятельности, которые не являются привлекательными.
Однако прежде чем рассматривать стратегии диверсификации, остановимся на специализации, так как концентрация на одном виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы.
Стратегия узкой специализации - концентрация на одном виде бизнеса. Такой подход имеет ряд достоинств и неизбежных недостатков (табл.
2.1).
Достоинства и недостатки стратегий узкой специализации
| Таблица 2.1 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||||||
| Рис. 2.1. Принцип группировки стратегических возможностей недиверсифицированной компании |
Фирма во второй ситуации (высокие темпы роста и слабая конкурентная позиция) располагает следующими стратегическими возможностями: пересмотр стратегии концентрации в одной сфере, покупка другой фирмы в той же отрасли, вертикальная интеграция, диверсификация, слияние или продажа более сильной компании, самоликвидация.
Третья ситуация (слабая конкурентная позиция на относительно медленно растущем рынке) позволяет обсуждать следующие возможности: пересмотр стратегии, слияние с конкурирующей фирмой, вертикальная интеграция, диверсификация, снятие урожая (снятие сливок) с последующим уходом, ликвидация.
Последняя, четвертая, ситуация (сильная позиция в условиях медленно растущей отрасли) дает возможность компании проводить международную экспансию, диверсификацию в новые отрасли, организовывать совместные предприятия в новых отраслях, проводить вертикальную интеграцию, продолжать проводить стратегию концентрации.
Таким образом, актуальность диверсификации зависит от конкурентной позиции компании (слабая, сильная) и темпа роста рынка (низкий, высокий).
В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены компании с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях.
Заканчивая разговор о диверсификации как таковой, остановимся на критериях ее оценки.
Критерии оценки диверсификации - привлекательность отрасли, затраты на вхождение, дополнительные выгоды.
Критерий привлекательности предполагает, что отрасль должна обеспечивать получение высокой прибыли по отношению к вложенным средствам, благоприятные условия для конкуренции и рыночную среду, способствующую долгосрочной рентабельности.
Критерий затрат на вхождение предполагает оценку этих затрат. Если они велики, то это может нанести урон прибыли, доходности акций. По существу этот критерий позволяет оценить входные барьеры.
Критерий дополнительных выгод связан с тем, что, осуществляя диверсификацию, нужно приложить определенные усилия для создания нового конкурентного преимущества в новой сфере или новый вид деятельности должен поддержать конкурентные преимущества в тех областях, где компания ведет работу.
У диверсификации достаточно большой потенциал для создания дополнительной доходности акций, если ее проведение удовлетворяет всем трем названным критериям.
Классификация стратегий диверсификации
Если решение о проведении диверсификации принято, то следующий вопрос, подлежащий обсуждению - путь ее реализации. Прежде всего предстоит решить, в каких отраслях она будет реализована - в несвязанных между собой, родственных или это будет комбинация названных подходов.
Стратегии диверсификации - стратегии вхождения в новую отрасль, диверсификации в родственные отрасли, диверсификации в неродственные отрасли, свертывания и ликвидации, реструктурирования портфеля, восстановления, экономии, многонациональной диверсификации.
Рассмотрим основные характерисики названных выше стратегий диверсификации.
2.2.1. Стратегия вхождения в новую отрасль
Стратегия вхождения в новую отрасль может проводиться в одной из трех форм: поглощение, создание новой компании, создание совместного предприятия. Преимущества и недостатки этих форм, а также ситуации, в которых их использование целесообразно представлены в табл.
2.2.
2.2.2. Диверсификация в родственные отрасли
Диверсификация в родственные отрасли (связанная, или профильная, диверсификация) привлекательна по той причине, что последние обладают так называемым стратегическим соответствием.
Стратегические соответствие - соответствие родственных отраслей, создающее предпосылки для конкурентного преимущества. Включает рыночное соответствие, производственное соответствие, управленческое соответствие.
Стратегическое соответствие существует тогда, когда различные фирмы имеют однотипные цепочки ценностей, что дает возможность обмена опытом и объединения различных производств в систему с целью снижения издержек. Например, вхождение в отрасль, где сбытовые возможности хорошо сочетаются с рекламной деятельностью; использование родственных технологий; передача опыта и ноу-хау; передача фирменного наименования и репутации; покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.
Рыночное соответствие возникает между производствами при совпадении потребителей, каналов распределения или методов продвижения.
Производственное соответствие возникает, если есть возможность передачи опыта снабжения, исследований и разработок, новых технологий, делового администрирования.
Об управленческом соответствии говорят, если производства имеют схожие проблемы организации и управления, что позволяет проводить обмен опытом.
2.2.3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
Несмотря на те преимущества, которые связаны с диверсификацией в родственные отрасли, компании предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли, не стремясь обеспечить стратегическое соответствие видов деятельности. Основная цель этого - поиск и приобретение выгодных компаний.
| Сравнительная характеристика основных форм вхождения в новую отрасль | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
