Реинжиниринг бизнес-процессов
Второй: нет ни одного подхода без недостатков.
Ни одна из перечисленных выше базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задач сосредоточения усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно.
Например, в формальной структуре большой по размеру компании одновременно есть стратегические бизнес-группы, подразделения, организованные по функциональному (географическому) признаку, матричному признаку, а также узкоспециализированные отделы.
Кроме того, во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управления необходимо создавать специальные координационные механизмы. В этом качестве могут выступать проектные группы, группы по выполнению межфункциональных заданий, венчурные группы, независимые рабочие группы, группы по реализации процесса, менеджеры по связи с клиентурой.
Проектные группы предполагают, что создается отдельная, независимая проектная группа, основной задачей которой является управление реализацией конкретного проекта.
Группа по выполнению межфункциональных заданий состоит из руководителей, специалистов разных отделов и создается, когда необходима координация разных направлений деятельности.
Венчурные группы образовываются для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый рынок или освоение новых видов деятельности. Независимые рабочие группы создаются из специалистов различного профиля, которые работают на постоянной основе и объединяются в группу для совершенствования деятельности в стратегически важных областях, например, сокращение сроков выхода товара на рынок, повышение качества товара, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек.
Группы по реализации процесса объединяют специалистов из разных функциональных подразделений, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты.
Они награждаются по итогам работы.
Менеджеры по связи с клиентурой нужны в тех случаях, когда стадии бизнес-процесса сложны или рассредоточены таким образом, что их нецелесообразно объединять для реализации одним лицом или командой, в связи с чем необходим дополнительный механизм контакта с потребителем.
Сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей, выступая от имени фирмы.
Как показано выше, нет идеальной организационной структуры. Для приведения структуры в соответствие со стратегией исполнители должны выбрать базовую структуру, в случае необходимости создать ее модификацию, дополнить механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии. В реальной действительности приходится учитывать при этом факторы, казалось бы, второстепенные, такие как отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие особенности внутренней ситуации, однако крайне желательно, чтобы
Современный Гуманитарный Университет первостепенное внимание уделялось соотношению стратегия-структура.
Традиционная иерархическая структура, основанная на функциональной специализации и централизованной системе вертикального соподчинения, пригодна в тех случаях, когда все виды процессов могут быть разделены на простые повторяемые операции, которые можно легко и быстро освоить в условиях массового производства, а нужды потребителей достаточно стандартны, что позволяет легко найти способы их удовлетворения (табл. 4.2).
Показания и противопоказания по применению традиционной структуры, основанной на функциональной специализации и централизованной системе вертикального соподчинения
| Таблица 4.2 | ||||||||||||||||
/center> |
К числу характерных черт современных структур можно отнести следующие:
-меньшее число уровней управления;
- создание рабочих групп;
-небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений;
- сокращение, раздробленность рабочих процессов между функционапь-ными подразделениями;
- небольшой штат сотрудников, выполняющих обеспечивающие функции;
- партнерские отношения с основными поставщиками;
- наделение полномочиями руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников;
- свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали;
- оснащенность вычислительной техникой и системами телекоммуникаций;
- акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты.
Эти структуры более компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменения, открыты для нововведений.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность служб стратегического планирования в составе стратегических хозяйственных подразделений (децентрализованные хозяйственные подразделения или стратегические бизнес-группы).
Практика свидетельствует о том, что возможно создание трех видов служб стратегического планирования:
1) сильная централизованная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;
2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методологической помощи и координации деятельности плановых служб стратегических хозяйственных подразделений;
3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.
Реинжиниринг бизнес-процессов
К реализации стратегии, как и к бизнесу вообще, надо подходить как к непрерывному процессу. В связи с этим следует остановиться на используемой обычно терминологии. Инжинирингом бизнеса называют общее управление деловыми или бизнес-процессами, включающее постоянное проектирование процессов в рамках бизнес-единицы.
Реинжинирингом бизнеса называют перестройку деловых процессов, фундаментальное переосмысление и радикальное изменение решений по деловым процессам с целью улучшения решающих показателей деятельности, таких как издержки, качество, обслуживание.
Реинжиниринг определяют также как перестройку (перепроектирование) деловых процессов для достижения очень значительных, скачкообразных улучшений деятельности фирмы.
К числу основных ситуаций, в которых необходимо проводить реинжиниринг, следует отнести следующие.
Во-первых, ситуацию, когда фирма находится в кризисе. Во-вторых, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности неблагоприятны.
Наконец, в-третьих, реинжинирингом занимаются вполне благополучные фирмы, проводящие активную, агрессивную стратегию.
В более узком смысле реинжиниринг бизнес-процессов может быть определен как перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности различных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также для сокращения расходов на содержание управленческого аппарата. Проведение выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, если деятельность отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, хорошо скоординирована и интегрирована.
Например, перестройка бизнес-процесса часто приводит к объединению ранее независимых операций и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей.
Процесс реинжиниринга включает этапы:
1) формирование желательного образа фирмы в рамках разработанной стратегии и способов ее выполнения;
2) создание модели реально существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. При этом воссоздается или реконструируется система действий и работ, используя которые фирма реализует существующие цели. При составлении общей схемы бизнес-процесса отражаются связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.
Части процесса (вида деятельности) получают оценку с точки зрения важности по отношению к стратегии. Стратегически важные, в свою очередь, оцениваются с точки зрения перспектив стать лучшими в отрасли.
Проводится оценка последствий выведения за пределы компании тех видов деятельности, которые не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств. На этом этапе выявляют процессы, нуждающиеся в коренной перестройке;
3) разработка модели нового бизнеса, или так называемый прямой реинжиниринг. При этом: а) проводится перепроектирование выбранных хозяйственных процессов, создаются более эффективные рабочие процедуры; б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется система мотивации, проектируются коллективы, программы подготовки и переподготовки персонала; в) создаются информационные системы; г) проводится тестирование новой модели.
На этом этапе делается попытка упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя модернизации оставшихся. Выявляются участки процесса, которые могут быть автоматизированы (в первую очередь простые, повторяющиеся операции), выполнены с использованием новых технологий, что дает выигрыш в производительности труда. Проводится разработка согласованной системы всех видов деятельности, реорганизация персонала в соответствии с новой организационной структурой;
4) внедрение модели нового бизнеса, в ходе которого большое значение приобретает переход от старых процессов к новым, реорганизация.
Увязка бюджетов со стратегией
Реализация стратегии требует составления бюджета. Исполнитель стратегии должен заботиться не только о том, чтобы она была выполнена, но и стремиться к максимизации отдачи тех средств, которые затрачены.
Организационные единицы для выполнения стратегии нуждаются в определенных средствах, ресурсах для той части стратегического плана, которая им поручена. Кроме того, организационные единицы должны подготовить детальные пошаговые программы действий, построить графики, установить крайние сроки выполнения, назначить ответственных. Обеспечение определенного соответствия распределения бюджета потребностям стратегий, несомненно, способствует выполнению последней.
Недостаточное финансирование препятствует этому. Излишнее финансирование приводит к неэффективному использованию ресурсов компании, снижает отдачу средств.
В каждом из двух последних случаев исполнитель стратегии должен принять участие, выступить инициатором перераспределения бюджета.
Исполнители должны допускать мысль о возможности возникновения ситуации, когда потребуется передача ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых инициатив или приоритетов.
Изменения в стратегии почти всегда приводят к перераспределению бюджета. Исполнитель стратегии должен смело и решительно распределять бюджет, снижая долю одних и повышая долю других областей, обеспечивая достаточное поступление средств в наиболее важные сферы деятельности.
На практике это происходит далеко не всегда, что снижает эффективность стратегического управления организацией.
Поддерживающие подсистемы
Изменения стратегии неизбежно приводят к определенным изменениям приемов и методов работы и управления. Этот процесс должен находиться под контролем, быть управляемым. Изменение налаженных, отработанных процедур, сложившихся стереотипов поведения неизбежно вызывает определенное сопротивление, возникновение сомнений, вопросов, особенно если это может повлиять на сотрудников, число рабочих мест.
Поэтому для проведения изменений необходимо: 1) предсказать характер сопротивления, которое может встретить планируемое изменение; 2) уменьшить по возможности масштаб этого сопротивления; 3) установить, зафиксировать сложившееся новое состояние.
Отношение людей к изменениям может быть рассмотрено с точки зрения: а) принятия или непринятия изменения; б) характера демонстрации отношения к изменению - открытой или скрытой. Руководство, используя беседы, анкеты, интервью, анкетирование и другие формы сбора информации, должно представить себе распределение сотрудников организации по значениям указанных признаков, уяснить их распределение в так называемой матрице изменение - сопротивление (рис.
4.7).
Анализ такого распределения позволяет выявить отдельных членов организации или их группы, которые будут оказывать сопротивление, уяснить мотивы неприятия изменений. Один из вариантов, позволяющих смягчить сопротивление, - организация творческих групп, которые будут способствовать проведению изменений, привлечение к выработке программы изменений достаточно широкого круга работников, проведение разъяснительной работы, направленной на то, чтобы убедить их в необходимости изменений.
Неотъемлемой частью эффективной реализации стратегии является ответственность за поиск лучших методов выполнения работы. Выявление,
изучение и реализация лучших методов работы предполагает разработку комплексной программы управления качеством.
Разработка таких программ не противоречит реинжинирингу - это два подхода к более совершенному выполнению операций в цепочке ценностей для достижения поставленных перед организацией (подразделением) задач.
Системы поощрения
Реализация стратегии возможна лишь в том случае, когда существует, с одной стороны, персональная ответственность участников этого процесса, а с другой - мотивация персонала, позволяющая поощрять тех, кто обеспечивает вклад в выполнение стратегии.
Число подходов к мотивации и поощрению персонала достаточно велико. Это может быть и предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получить большую личную удовлетворенность от результатов работы. Это могут быть награды, обеспечение признания, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, ужесточение (или смягчение) контроля за работой, предоставление права самостоятельно принимать решения, направление в более привлекательные регионы, дополнительные выплаты за итоги работы всего коллектива, рост зарплаты, премии, участие в прибылях компании. Все это далеко не полный перечень вариантов мотивации.
Основная сложность, которая возникает при создании механизма мотивации стратегически эффективных действий, решений связана с тем, что поощрение носит, как правило, текущий характер, в то время как результат стратегических решений проявляется в будущем, когда работники, имеющие к нему отношение, могут выполнять другие функции в компании или даже работать в другой компании. Отсюда возникает задача построения системы поощрения, мотивации, ориентированной на достижение не высоких текущих (и, как правило, финансовых), а перспективных стратегических результатов.
Современный Гуманитарный Университет Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной структуры, а с достигнутыми результатами. Акцент делается не на том, как надо работать, а на том, что нужно достигнуть. Поскольку достигнутый результат можно сравнить с поставленными целями, то обеспечивается определенная согласованность: целевой характер стратегического управления требует и целевого характера вознаграждения.
Если детали стратегического плана хорошо проработаны и доведены до уровня рабочего места, до всех работников, то выполнение зафиксированных в нем финансовых и стратегических целей обеспечивает согласование выполнения рабочих функций и стратегического плана в целом.
Для оценки выполнения намеченных целей на каждом организационном уровне необходимо использовать целый ряд показателей.
На уровне корпорации - это рентабельность, объем продаж, темпы роста продаж, доля рынка, показатели качества продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночные позиции предприятия и конкурентноспособность.
На производственном уровне - это изменение издержек производства, рост производительности труда, объем производства и отгрузки товара, качество продукции, потери времени.
В области маркетинга важными являются издержки обращения, рост продаж в стоимостном и натуральном измерении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, рост доли фирмы на рынке, успешность внедрения новых товаров, количество рекламаций, размер портфеля заказов, эффективность рекламной деятельности.
Среди показателей, используемых для построения системы поощрения, могут быть как количественные, так и качественные, характеризующие выполнение стратегии. Последние могут характеризовать трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы на положение фирмы на рынке.
Опыт построения систем поощрения и вознаграждения, в частности в рамках стратегического управления, позволяет сформулировать ряд рекомендаций:
1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику. В противном случае не возникает личной заинтересованности.
2. Система поощрения должна охватывать весь персонал.
3. Нормы вознаграждения не должны быть завышены. Вклад каждого работника должен быть достаточно четко определен.
В противном случае неудовлетворенность системой может нанести ущерб больший, чем выгода от ее применения.
4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основаны на факторах, не указанных в стратегическом плане, то это означает, что или стратегический план не полон (т.е. в него не попали мероприятия по достижению каких-то важных целей), или цели менеджеров расходятся по стратегическим планам.
5. Оценка достижений работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощрения ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.
Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии
Каждая компания имеет свой неповторимый стиль, свою философию, методы решения проблем и принятия решений, свой кодекс, систему ценностей, свою систему взаимоотношений. Все это образует так называемую организационную культуру. Организационная культура компании связана с ценностями организации.
Поскольку организационная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компаний, в этических нормах и политике по отношению к работникам, покупателям и т.д., то она имеет непосредственное отношение к социальным силам.
Как и внутренняя среда организации в целом, организационная культура не является стабильной. Кризисы и перемены, происходящие в других сферах, например в экономике, приводят к поиску новых методов решения задач, новым поведенческим стандартам.
Между стратегией и организационной культурой существует тесная связь. Убеждения, принципы организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей. В первом случае есть возможность повысить эффективность реализации стратегии, а во втором организационная культура является тормозом на этом пути.
При возникновении указанного противоречия его надо устранить путем внесения изменений в культуру.
Организационная культура может быть сильной и слабой. В первом случае она оказывает достаточно сильное влияние на деятельность компании, которая осуществляется в соответствии с четко определенными принципами.
Менеджеры значительное время посвящают объяснению этих принципов персоналу. Этому могут способствовать такие факторы, как наличие сильного лидера, устанавливающего эти принципы и нормы поведения; твердое намерение руководства действовать в названном направлении; постоянная забота о покупателях, сотрудниках компании, ее акционерах.
Следствием слабой, как правило, разобщенной культуры является то, что работники не принимают близко к сердцу заботы компании. Они могут быть лояльны по отношению к ней, но ее миссия и задачи не вызывают у них душевного подъема.
Практика свидетельствует, что организационная культура может быть нездоровой, что часто связано с политизированностью обстановки, настороженным, а иногда и враждебным отношением к любым инновациям. Одной из причин возникновения такой ситуации является выдвижение на руководящие посты менеджеров, придающих большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.
Наконец, причиной нездоровой культуры может быть нежелание заимствовать и применять чужой опыт.
В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность динамичного изменения стратегии является необходимым условием для сохранения конкурентных позиций. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка. При этом руководство должно уделять внимание не столько конкретной стратегии, сколько реализации принципов цивилизованного рынка, заботиться о потребителях, персонале компании, акционерах, поставщиках.
Другим условием адаптивности культуры является наличие менеджеров, способных рисковать, экспериментировать, осуществлять инновации в интересах компании.
Рассматривая приведение организационной культуры в соответствие со стратегией как процесс, можно выделить следующие его этапы: выяснение
Современный Гуманитарный Университет того, какие элементы действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие - противодействующими. Далее необходимо обсуждение аспектов культуры, нуждающихся в изменении, в котором должны принять участие все заинтересованные лица.
Наконец, все это должно быть подкреплено действиями по изменению организационной культуры, доступными для понимания каждого и позволяющими создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.
Высшее руководство должно выделять действия подчиненных, которые оно рассматривает как образцы для подражания. Например, усилия по снижению затрат за счет сокращения доплат руководителям, признание важности реакции на запросы покупателей, инициирование действий по изменению политики и стиля работы, ставших помехой при выполнении новой стратегии.
Другой категорией мер является чествование работников, чьи действия должны быть эталоном, например, присуждение наград, званий, призов наиболее заслуженным работникам.
