Приведение структуры в соответствие со стратегией
- обычно являются плодом совместных усилий рабочих групп и подразделений, что не позволяет вменять в обязанности их руководителям создавать такие достоинства в масштабах корпорации в целом;
- могут быть превращены в долгосрочное конкурентное преимущество, однако ориентация на него требует больших усилий, чем конкуренция, основанная на усилении этих достоинств.
-должны быть достаточно гибки и широки, чтобы обеспечить адаптацию в неопределенной будущей ситуации, связанной с изменением предпочтений потребителей.
Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и постоянного внимания руководства. При этом можно использовать самые разные приемы.
Некоторые компании усиливают свой творческий потенциал за счет частого переформирования творческих групп, при этом ключевые сотрудники последовательно подключаются к разным проектам. Работа по созданию главных достоинств должна вестись постоянно, только в этом случае можно, с одной стороны, удовлетворять изменяющиеся запросы потребителей, а с другой, препятствовать тому, чтобы они (главные достоинства) были скопированы конкурентами.
Важной составляющей процесса реализации стратегии является обучение, переподготовка персонала. Новая стратегия обычно требует и новых навыков, новых подходов в управлении.
Обучение - это также одно из средств создания главных достоинств.
Приведение структуры в соответствие со стратегией
Рассмотрим правила, рекомендации, которые позволяют организовать работу в соответствии с определенной заданной стратегией.
Организационная структура любой организации, с одной стороны, имеет свои специфические особенности, отражает в определенной степени предшествующие ей организационные структуры, кадровую политику руководства и другие внутренние факторы. С другой стороны, каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности.
Соответственно существующая организационная структура должна быть приведена в соответствие со стратегией.
Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией - определение стратегически значимых видов деятельности, формирование системы связи и межфункциональной координации, определение объема власти менеджеров и степени независимости подразделений.
Определение стратегически значимых видов деятельности связано с тем, что в любом бизнесе некоторые виды деятельности в цепочке ценностей являются относительно более важными для успешной реализации стратегии. Например, мотель должен обеспечить быстрое оформление гостей при въезде и выезде, хорошее содержание комнат, качественное питание, приятную атмосферу.
Для выявления тех видов деятельности, которые особенно важны для реализации стратегии организации, полезно провести исследование на тему: Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы добиться существенного конкурентного преимущества? Возможна и противоположная постановка вопроса: Плохое выполнение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает угрозу стратегическому успеху?
Результаты таких исследований позволяют обычно определить критичные виды деятельности, на которых и надо сосредоточить внимание.
Рассмотренная схема подобна расчету параметров сетевого графика, в частности резервов времени событий и работ, который позволяет выделить имеющие наименьшие резервы времени события, работы и пути. Им и уделяется основное внимание при выполнении комплекса работ.
Выделение стратегически значимых видов деятельности позволяет сформировать основные блоки организационной структуры. В противном случае, когда важные функции поставлены на один уровень с менее важными, первые не обеспечиваются необходимыми ресурсами, сила их влияния на
Современный Гуманитарный Университет положение компании значительно меньше. Однако если виды деятельности, создающие ценности и имеющие для компании первостепенное значение, образуют основу ее организационной структуры, а менеджеры соответствующих подразделений занимают ключевые позиции в системе управления, эти подразделения оказывают существенное влияние на текущую деятельность компании.
Понять, что является стратегически значимым для руководства компании, можно по усилению роли ключевых хозяйственных подразделений в организационной структуре.
Для включения рутинных и поддерживающих процедур в организационную структуру надо понять, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными видами деятельности, составляющими цепочку ценностей. Например, виды деятельности могут быть связаны последовательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживаемых покупателей, каналами распределения, типом обслуживания покупателей, уровнем технологического мастерства, вкладом в создание главных достоинств, ролью в производственном процессе, ролью в создании ценностей для потребителя, возможностями изменения навыков, возможностью снижения общих издержек.
Таким связям следует уделять пристальное внимание, так как они позволяют найти правильный вариант построения системы взаимоотношений между разными видами деятельности и организовать координацию в ходе их выполнения.
Следует обратить внимание на тот факт, что построение процесса, использующее только принцип специализации, может привести к тому, что за работу, имеющую большое значение для успешной реализации стратегии, конкретно никто не отвечает. С такой же ситуацией можно столкнуться в организационных структурах, построенных по функциональному признаку, где за стратегически значимые виды деятельности отвечают различные подразделения.
В этом случае надо остерегаться организационных структур, где стратегически важные виды деятельности неоправданно дробятся. Там, как правило, больше внимания уделяется действию, выполнению процедур предписанным образом, а не результату, удовлетворяющему потребителей, обеспечению конкурентного преимущества.
Такая ситуация чревата большими сроками и затратами, связанными с необходимостью координации действий раздробленных подразделений. В то же время определенное дробление необходимо, когда речь идет о поддерживающих (вспомогательных) видах деятельности, где функциональная специализация создает существенные преимущества, например, финансы, управление персоналом, инжиниринг, технологическое развитие, информационные системы.
При включении поддерживающих видов деятельности в организационную структуру надо стремиться к получению такой системы связи и координации, которая, во-первых, максимизирует их вклад в повышение качества выполнения стратегически наиболее важных работ в цепочке ценностей, и, во-вторых, ограничивает затраты на их реализацию, включая те, которые связаны с установлением контактов между подразделениями.
Второй аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией касается формирования системы связи и межфункциональной координации. Подобная система необходима в том случае, когда не все аспекты стратегически значимого вида деятельности могут быть переданы в ведение одного менеджера.
Основной способ координации действий организационных единиц заключается в определении их места в иерархической структуре с тем, чтобы
Современный Гуманитарный Университет наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку.
В тех случаях, когда не удается объединить в единую последовательность под руководством одного менеджера тесно связанные между собой организационные единицы и (или) виды деятельности, должна быть усилена формальная система связи и отчетности. Для объединения стратегических усилий организационных единиц могут использоваться координационные команды, группы по выполнению межфункциональных заданий, система взаимной отчетности.
Третий аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией связан с определением объема власти каждого менеджера и степени независимости каждого подразделения.
Фирма должна определить полноту власти каждого менеджера каждой организационной единицы и установить для них границы принимаемых решений. В сильно централизованных организационных структурах высшее руководство принимает большинство стратегических и оперативных решений, ограничивая власть руководителей среднего и нижнего уровня. Недостатком такой схемы является бюрократизация и затягивание процесса принятия решений.
В сильно децентрализованных компаниях менеджеры могут действовать по своему усмотрению в рамках предоставленных полномочий. Делегирование полномочий нижестоящим менеджерам приводит к уменьшению числа уровней руководства и созданию более горизонтальной организации. В отличие от предыдущего варианта (когда для получения необходимых полномочий надо обращаться на более высокие уровни управления) менеджеры самостоятельно ведут поиск ответов, разрабатывают планы, принимают решения, несут ответственность за результаты деятельности.
Это способствует развитию творческого подхода, возникновению новых идей.
В настоящее время наблюдается постепенный переход от многоуровневых структур к более децентрализованным, с меньшим числом уровней и более широкими полномочиями сотрудников.
Выполнение этого процесса базируется на двух принципах.
Первый принцип. Право принятия решения должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, где решения могут быть приняты своевременно, обоснованно, компетентно.
Применительно к стратегическому управлению децентрализация означает, что менеджер организационной единицы должен не только возглавлять процесс разработки стратегии подразделения, но и руководить процессом принятия решений по ее реализации.
Второй принцип. Сотрудники, не занимающие руководящих постов, должны иметь право обсуждать и решать вопросы, относящиеся к их работе.
Передача сотрудниками фирмы полномочий по принятию решений и ответственности за их выполнение позволяет использовать интеллектуальный потенциал сотрудников, повышать уровень конкурентоспособности компании. Все это, конечно, предполагает правильное понимание связи между собственной деятельностью и деятельностью компании в целом.
Вместе с тем последний принцип не следует понимать буквально, так как в ряде случаев децентрализация принятия стратегических решений нецелесообразна. Например, в условиях диверсифицированных компаний с родственными видами деятельности преимущества стратегического соответствия обеспечиваются либо за счет централизации принятия решений, либо за счет координации принимаемых решений. Это позволяет устранить дублирование усилий.
Централизованный контроль за родственными видами деятельности в разных подразделениях нужен для совместного использования сбытового потенциала, каналов распределения, сервисных служб.
Современный Гуманитарный Университет Четвертый аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией связан с определением целесообразности передачи неосновных видов деятельности для реализации вне компании. Вспомогательные виды деятельности с некоторой степенью условности можно рассматривать как услуги, оказание которых компания решила взять на себя.
В то же время эти услуги можно получить на стороне. Причем внешний специализированный контрагент может в ряде случаев сделать это качественнее, дешевле.
Передача неосновных видов деятельности для реализации вне компании дает ей возможность сконцентрировать ресурсы на тех звеньях цепочки ценностей, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ. Например, многие фирмы сотрудничают с внешними поставщиками компонентов, разработчиками товаров, каналами распределения, рекламными агентствами, компаниями, предоставляющими финансовые услуги.
Заканчивая разговор о необходимости приведения структуры в соответствие со стратегией, следует отметить, что достаточно стандартной является следующая последовательность событий: изменение стратегии -возникновение новых административных проблем - снижение качества выполнения операций - переход к более адекватной структуре - повышение прибыльности, улучшение выполнения стратегий. Можно сформулировать следующий вывод: не следует реализовывать новую стратегию в рамках старой структуры.
Новая стратегия требует новых ключевых видов деятельности, новых навыков. Игнорирование этого факта приводит к несоответствию между стратегией и структурой, а значит, и к проблемам в реализации стратегии.
Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры
Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией: функциональная специализация, организация по географическому признаку, децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления), стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления), матричные структуры. Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки.
Функциональная структура построена на основе функционально специализированных отделов и распространена среди предприятий с одним видом деятельности (рис. 4.2).
Состав функций зависит от характера товара, потребителя, технологии. Например, в производстве инструментов - НИОКР, инжиниринг, производство, технологическое обслуживание, контроль качества, маркетинг, персонал, финансы, бухгалтерия; в отеле - регистрация, уборка, ремонт, питание, проведение конференций, обслуживание клиентов, подготовка персонала, проведение расчетов. Основные стратегические достоинства и недостатки организационных структур приведены в табл.
4.1.
Для достижения успеха политика, проводимая функциональными отделами, требует добавления к структуре некоторых координационных механизмов. В качестве такого механизма может выступать междисциплинарная команда, выполняющая функции координации процессов и стратегически важных действий.
Такие междисциплинарные команды могут создаваться как на постоянной, так и на временной основе.
Следующая организационная структура построена по географическому (региональному) принципу (рис. 4.3).
Такой вариант является общепринятым для учреждений, работающих на различных территориях. Особенно она подходит для тех случаев, когда в разных регионах проводятся разные стратегии.
Современный Гуманитарный Университет
47
Третий вариант организационной структуры - это так называемые децентрализованные хозяйственные подразделения (рис. 4.4).
Группировка деятельности компании по виду бизнеса и товара характерна для диверсифицированных компаний. Каждая обособленная бизнес-единица действует как центр прибыли. Однако полностью независимые бизнес-подразделения создают затруднения на пути проведения профильной диверсификации из-за отсутствия механизма координации действий бизнес-единиц.
Для использования стратегического соответствия в диверсифицированных компаниях корпоративное руководство должно проводить меры по стратегической координации между родственными действиями хозяйственных подразделений. Один из возможных вариантов - это централизация однотипных действий на корпоративном уровне, например, создание единого отдела НИОКР, если существует конструкторско-технологическое соответствие между бизнес-единицами при разработке новых товаров и технологий их производства.
Другим вариантом может быть система поощрений для менеджеров бизнес-единиц, заставляющая их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия. Можно переводить работников из одного подразделения в другое с целью передачи опыта и навыков.
Сложность в упрш-лении и обеспечении баланса между двумя линиями ответствн-ности. Сильно разделенная ответственность может затруднять работу и приводить к потере времени.
Способствует развитию бюрократии, препятствует созидательному предпринимательству.
Стратегические преимущества
Обеспечивает внимание каждому направлению стратегического развігия. Позволяет: реализовать принцип взаимозависимости ивзаимо-ограничения между конкурирующими точками зрения; развивать в диверсифицированных компаниях стратегичекое соответствие на функциональной основе; принимать решения, приоритетные для организации в целом. Обеспечивает коорд-нацию, консенсус в разрешении конфликтов и координацию родственных действий_
Следующей, четвертой, организационной структурой являются стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления) (рис. 4.5). Возникновение таких структур связано с тем, что в диверсифицированных компаниях число децентрализованных бизнес-единиц может быть столь велико, что сфера контроля будет превышать возможности одного исполнительного директора.
Родственные предприятия объединяются в бизнес-группу, управление которой передается одному лицу. Это хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления, но улучшает стратегическое планирование и координацию интересов компании на высшем уровне управления. С этой структурой связан термин стратегическая бизнес-группа (СБГ) - объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве важных стратегических элементов для всех членов группы (совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, потребность в глобальной конкуренции, ярко выраженные виды конкурентного преимущества, общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста).
Например, в General Electrici 90 бизнес-единиц были объединены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов [1, с. 458].
Такая система позволяет диверсифицированным компаниям рационально построить свою структуру и использовать преимущества стратегического соответствия и совершенствования стратегического планирования и бюджетирования. У СБГ появляется возможность определить единое направление развития, усилить координацию между родственными видами деятельности, помощь предприятиям при возникновении проблем.
Последняя, пятая, организационная структура управления предусматривает наличие двух или более ветвей власти, каналов управления бюджетом, источников обеспечения деятельности и вознаграждения (рис. 4.6).
Ее отличительной чертой является то, что руководство бизнесом (товаром, проектом, венчурным предприятием) и руководство функцией или процессом пересекаются, образуя при этом матрицу. Ответственность за принятие
решения по каждому элементу (клетке) делится между менеджером бизнеса (проекта, венчура) и менеджерами функциональных подразделений и процессов. Результатом двойственного подчинения является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, производство, маркетинг, финансы) и ориентацией на определенный вид продукта (деятельности, проекта, процесса, венчура). Матричная структура - это в какой-то степени конфликторазрешающая система, позволяющая согласовывать стратегические и текущие приоритеты.
Эти структуры особенно эффективны, когда пары таких переменных, как товар, потребитель, технология, регион, функция, процесс, сегмент рынка, имеют примерно равные приоритеты. Она помогает менеджерам среднего уровня принимать решения, учитывая интересы компании в целом.
Эта структура служит механизмом достижения стратегического соответствия. Во многих компаниях использование матричной структуры ограничивается применением в каких-либо определенных областях.
Рассмотренные выше подходы к приведению структуры в соответствие со стратегией обладают преимуществами и недостатками.
Стратегические преимущества отдельных подходов и стратегические недостатки приведены в таблице 4.1.
Их анализ позволяет сделать два вывода. Первый: каждый из подходов может быть рекомендован для использования в случаях, когда могут быть реализованы его сильные стороны и относительно небольшое значение приобретают недостатки.
