Матрица жизненного цикла портфеля
Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки, - расти и строить. Далее можно выделить три клетки, расположенные по диагонали матрицы. Эти виды бизнеса имеют средний приоритет. Они могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций.
Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: сбор урожая или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть обдумывание и пересмотр с использованием некоторых типов стратегии разворота.
Соответственно можно с помощью матрицы выделить пять типов бизнеса (табл. 3.1).
Сравнение рассмотренных выше двух матриц хозяйственного портфеля позволяет отметить ряд достоинств последней. Она дает возможность вводить промежуточные значения, кроме высоких (сильных) и низких (слабых), учитывает значительно большее число факторов, дает направление движения ресурсов корпорации.
Вместе с тем анализ, проводимый с использованием матрицы GE, не обеспечивает стратегической координации между различными видами деятельности.
Основные типы бизнеса, выделенные на основе матрицы привлекательность отрасли - позиция в конкуренции
п/п 1 |
Наименование типа бизнеса Бизнес с высоким потн-циалом роста |
Инвестиционные приоритеты Наивысший приоритет |
| 2 | Стабильный бизнес | Требуются постоянные реинвестиции, необходимые для поддержания пои-ций (средний приоритет) |
| 3 | Поддерживающий бизнес | Нуждается в периодическом инвеог-ровании |
| 4 | Виды бизнеса, нуждающіеся в сокращении или вс- становлении |
Нуждается в сокращении инвестироав ния или инвестировании |
| 5 | Подразделения с высокой степенью риска | Нуждаются в значительных инвестии-ях на исследования и разработки |
Матрица жизненного цикла портфеля
Для более четкой идентификации тех видов деятельности, которые находятся на подъеме, можно использовать матрицу жизненного цикла портфеля, которая показывает, как хозяйственные подразделения распределяются по стадиям жизненного цикла отраслей, и позиции подразделения в конкуренции. Размерность матрицы 3x5 (рис. 3.9).
Подразделения обозначаются кружками, площади которых соответствуют размеру отрасли, а величина секторов внутри кружков - доле конкретного вида бизнеса.
Заканчивая разговор о матрицах хозяйственного портфеля, следует отметить, что при проведении анализа не следует ограничиваться использованием матрицы одного типа. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны и позволяет судить о характеристиках хозяйственного портфеля компании.
Оценка привлекательности отраслей
Третьим этапом оценки стратегии диверсифицированной компании (после определения текущей стратегии и анализа делового портфеля) является оценка привлекательности отрасли, в которую предполагает проникнуть компания. Выше мы встречались с оценкой привлекательности отрасли как с одним из этапов анализа положения в отрасли (см. юниту 1).
Оценка привлекательности отрасли предполагает оценку привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле (как таковой), сравнительную оценку привлекательности каждой отрасли относительно других отраслей, оценку привлекательности всего набора отраслей.
Оценку привлекательности отраслей проводят, используя примерно те же
параметры, которые назывались выше, например, при обсуждении матрицы привлекательность отрасли - позиция в конкуренции, но с некоторыми отличиями.
Факторы привлекательности отраслей - емкость рынка и темп роста, интенсивность конкуренции, требуемые навыки, потребность в капитале, факторы цикличности, доходность отрасли, факторы среды, стратегическое соответствие отрасли, представленной в портфеле компании.
Подобно тому как портфель недиверсифицированной компании содержит определенную номенклатуру товаров, которую можно оценивать с точки зрения гармоничности, в портфеле диверсифицированной компании представлены хозяйственные подразделения, часть из которых может быть более или менее привлекательной не сама по себе, а в связи с наличием или отсутствием стратегических взаимоотношений с другими отраслями, представленными в портфеле компании.
Компания, стремящаяся стать сильной, должна заботиться о том, чтобы большая часть ее доходов поступила от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях. Хозяйственные подразделения в наименее привлекательных отраслях - это кандидаты или на сокращение, или на сохранение, если они могут преодолеть неблагоприятную ситуацию или являются стратегически важным компонентом портфеля компании.
Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений компании
Сравнение силы хозяйственных подразделений - этап стратегического анализа диверсифицированной компании. Его цель -
Современный Гуманитарный Университет определение наиболее жизнеспособных подразделений. Оценивается прочность позиции данного бизнеса в отрасли, способность быть или стать сильным соперником.
Методы сравнения силы хозяйственных подразделений - SWOT-
анализ (см. юниту 1), матрица привлекательность отрасли - позиция в конкуренции (см. п. 3.2.3). Могут использоваться качественные и количественные оценки.
К числу факторов, на которых должна быть основана сравнительная оценка конкурентной силы подразделений диверсифицированной компании, относят: относительную долю рынка, способность конкурировать по цене и (или) качеству, технологию и возможности по разработке новой продукции, соответствие опыта подразделения ключевым факторам успеха в отрасли, прибыльность в сравнении с конкурентами. Как правило, большей конкурентной силой обладают те подразделения, которым соответствуют более высокие значения перечисленных факторов.
Оценка перспектив развития хозяйственных единиц
Оценка перспектив развития хозяйственных единиц - этап стратегического анализа диверсифицированной компании, задачей которого является оценка перспектив развития и получения прибыли хозяйственными единицами. Для этого используются качественные и количественные оценки, показатели ранжирования.
Наиболее важными по каждому виду деятельности являются следующие показатели оценки перспектив хозяйственных подразделений: рост объема, рост прибыли, доля в общем доходе компании, норма прибыли на инвестированный капитал, размер потока наличности. Для оценки перспектив используется информация, содержащаяся в финансовых отчетах, хотя метод экстраполяции пригоден далеко не всегда.
Предшествующие этапы стратегического анализа обычно создают солидную основу для выполнения обсуждаемого этапа. У сильных хозяйственных подразделений в привлекательных отраслях, как правило, более хорошие перспективы.
Эффективность хозяйственного портфеля в целом определяется перспективами роста и получения прибыли по ключевым видам деятельности компании.
Анализ стратегического соответствия
Следующий этап стратегического анализа диверсифицированной компании позволяет определить, насколько хорошо то или иное хозяйственное подразделение вписывается в деятельность компании. Выше было введено понятие стратегического соответствия (см. п. 2.3).
Анализ стратегического соответствия - определение тех хозяйственных подразделений, которые имеют важные стратегические соответствия с другими элементами хозяйственного портфеля, и оценка их соответствия стратегии компании.
Анализ соответствия проводится в двух плоскостях: 1) анализ стратегических соответствий между хозяйственным подразделением и видами деятельности, в которые диверсифицирована компания и 2) анализ соответствия между хозяйственным подразделением и хозяйственным портфелем в целом.
Бизнес-единицы, не имеющие стратегического соответствия, также признаются кандидатами на исключение из хозяйственного портфеля, как и бесперспективные с финансовой точки зрения бизнес-подразделения,
Современный Гуманитарный Университет особенно если компания ориентируется на проведение связанной диверсификации.
Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности финансирования
Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности финансирования - определение того, где компания должна сконцентрировать новые капитальные вложения, и основного стратегического направления деятельности каждого подразделения.
Используя результаты предшествующих этапов оценки, можно проранжировать хозяйственные подразделения по приоритетности направления капитальных вложений и принять решение о направлении развития каждой бизнес-единицы. Такое ранжирование позволяет руководству компании определить базовый стратегический подход по бизнес-единице. Он может включать инвестирование и рост, укрепление и защиту, пересмотр и изменение положения, сбор урожая и ликвидацию (табл.
3.2).
Основные стратегические подходы для бизнес-единицы
| Таблица 3.2 | |||||||||||||||
|
Разработка корпоративной стратегии
Анализ, проводимый на предшествующих шагах, подготовил почву для разработки мер по совершенствованию деятельности диверсифицированной компании. При этом основное внимание должно уделяться составу тех видов деятельности, которые представлены в хозяйственном портфеле.
Нужны ответы на следующие вопросы: достаточно ли хозяйственных подразделений, действующих в очень привлекательных отраслях; не содержит ли портфель слишком много хозяйственных подразделений, находящихся на последних этапах цикла жизни, или компаний-вопросительных знаков; нет ли диспропорций между подразделениями, находящимися на разных этапах цикла жизни (например, зрелости и спада); достаточно ли подразделений-дойных коров для финансирования звезд; обеспечат ли ключевые виды деятельности гарантированную прибыль; подвержен ли портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний; есть ли в портфеле виды деятельности, в которых компания не нуждается; сможет ли структура хозяйственного портфеля обеспечить компании прочное положение в будущем.
Критерием стратегической финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующем наборе видов деятельности.
Современный Гуманитарный Университет Если такая возможность есть, то корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Если есть вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, то должны быть предприняты меры по ликвидации такого несоответствия. Группировка направлений изменения и состав мер по этим направлениям приведены в табл.
3.3.
Если компания ведет поиск дополнительных возможностей диверсификации, то у нее есть возможность проведения непрофильной и профильной диверсификации. В первом случае подбор видов деятельности ведется, ориентируясь на достижение наилучших финансовых результатов, безотносительно отраслевой принадлежности. Во втором случае ведется поиск
Таблица 3.3
Состав мер по изменению корпоративной стратегии (состава хозяйственного портфеля)
Решения относительно характера приобр таемых видов деятельности и размера прібэ ретения. Оценка взаимодействия приобрет ния с существующей структурой.
Выявление специфических черт приобретения. Оценка возможности финансирования шробретения.
Кандидаты на ликвидацию - подразделения со слабыми конкурентными позициями или действующие в непривлекательных отраслях. Средства, полученные от их ликвидации, си пользуются для финансирования приобрсг ний, стратегических инициатив оставшихся подразделений или выплаты долгов.
Союзы с отечественными или иностранными фирмами, торговыми ассоциациями, посва щиками, потребителями, контактными трупами. Создание или поддержка какой-либо политический группы может быть инструме том лоббирования.
Возникновение разрыва между желаемыми и реальными результатами может потребовать пересмотра корпоративных целей для прев дения их в соответствие с существующим сп-ложением
привлекательных отраслей, которые характеризуются стратегическим соответствием. Их цепочки ценностей должны соответствовать цепочкам ценностей одного или нескольких подразделений хозяйственного портфеля.
Схожесть выполняемых функций может касаться товара, переноса исследований и разработок, возможности совместного производства или сборки, маркетинговой деятельности, каналов распространения или использования товарной марки, общих потребителей, возможности совместного послепродажного обслуживания, организации управления и т.д.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Процесс реализации стратегии
Разработанная стратегия должна быть превращена в действия, полученные результаты. Это требует решения многочисленных управленческих задач и наличия соответствующих навыков, опыта. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью субъекта рынка, реализация стратегии предполагает главным образом управление людьми и деловыми процессами.
Если успешная разработка стратегии зависит от разработки миссии, анализа конкуренции и отрасли, то успешная реализация определяется лидерством, мотивацией, обеспечением выполнения основной деятельности.
Основная причина большой трудоемкости внедрения стратегии, подчас более высокой, чем разработки стратегии, - это широкий круг управленческих обязанностей, требующих внимания менеджера, большое число альтернативных вариантов осуществления мер, высокие требования к навыкам управления людьми, опережающее разрешение спорных вопросов, конфликтов, борьба с сопротивлением переменам. Далеко не все работники компании готовы поддержать стратегию. Некоторые из них считают, что она противоречит интересам компании, наносит ущерб их собственной карьере.
Грамотное руководство должно выявлять очаги сомнения и несогласия, стараясь погасить их, добиться консенсуса относительно распределения ответственности и сотрудничества подразделений и организовать согласованное выполнение стратегии.
Процесс реализации стратегии, как и ее разработка, требует привлечения всей управленческой команды. Выполнение стратегии предполагает преобразование стратегических планов в конкретные действия, а затем и в результаты.
Этот процесс затрагивает все элементы организационной структуры, начиная с крупных подразделений и кончая рабочими группами, бригадами. В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности, а участниками этого процесса становятся все сотрудники компании.
Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно четко и убедительно сформулировать необходимость организационных преобразований. Все работники компании должны почувствовать свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей.
Следует отметить, что если в ходе разработки стратегии можно использовать модели, конкретные технологии, то выполнение стратегии - это наименее формализованная часть стратегического управления. Соответственно способы руководства выполнением стратегии - множество способов, используемых менеджерами, зависящих от опыта, взаимоотношений, навыков, власти, стиля, видения своей роли.
Основные задачи реализации стратегии - создание организации, пересмотр бюджетов, установление курсов и процедур, соответствующих
Современный Гуманитарный Университет стратегии, обеспечение постоянного совершенствования, формирование поддерживающих подсистем, увязка системы стимулирования с выполнением стратегии и организационной культурой, обеспечение внутреннего руководства для реализации стратегии. Это типовой перечень задач, приоритетность которых в конкретных условиях может быть различной.
В некоторых случаях задачи реализации стратегии формулируют в более общем виде. Так, например, выделяют:
- необходимость доведения до работников целей стратегий для вовлечения их в процесс ее выполнения;
- своевременное обеспечение всеми необходимыми ресурсами;
- наличие плана реализации стратегии.
Несложно заметить, что расхождения между приведенными определениями задач выполнения стратегии касаются степени детализации, но не существа.
Очень многое в успешной реализации стратегии зависит от позиции руководства. Роль лидера заключается в поддержании организационной культуры, поддержании организации в состоянии инновации, обеспечении консенсуса, поддержке этических норм, проведении коррекции.
В деятельности руководства компании по реализации стратегии О.С. Виханский предлагает выделить пять последовательных этапов [13]:
1) изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;
2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся ресурсов;
3) принятие решения по поводу организационной структуры;
4) проведение необходимых изменений в фирме;
5) проведение пересмотра плана осуществления стратегии в случае необходимости.
Результатом разработки стратегии, стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов, система планов, которую разрабатывает предприятие, план развития организации (включающий план диверсификации, ликвидационный план, план НИОКР) и тактические планы (к числу которых относятся план по маркетингу, финансовый план, план производства, план закупок, бизнес-план). Система планов организации представлена на рис.
4.1.
Основная идея, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает тезис о том, что сложная система требует сложного управляющего механизма. Как видно из схемы (рис. 4.1), в современной организации должны разрабатываться четыре группы планов:
1) основные направления деятельности, содержанием которых является стратегия на обозримое будущее;
2) планы развития организации, важнейшим содержанием которых служат перспективы совершенствования производства, продукции, технологии;
3) тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации;
4) программы и планы-проекты, которые носят целевой характер и связаны с разработкой новой продукции, технологии, проникновением на новые рынки и т.д.
Следует подчеркнуть адаптивный характер планов. Они должны быть достаточно гибкими, приспосабливающимися к изменяющимся внешним условиям развития.
Для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все виды планов, и особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть
Современный Гуманитарный Университет
41
реализованы с использованием так называемого ситуационного планирования. Ситуационные планы позволяют ответить на вопрос, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся, и определить, до какой степени организации придется изменить свои цели и стратегию поведения в будущем.
Адаптивный стратегический план должен представлять из себя совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при возникновении определенных ситуаций, складывающихся во внешней среде.
Система планов, программ и проектов является не только выражением основной функции управления, но и инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Планы помогают распределить ресурсы по направлениям, которые являются, по мнению руководства, наиболее эффективными с точки зрения достижения поставленных целей.
На первом этапе планирования используются оценки экспертов, укрупненные методы, основанные на нормативах, но наиболее распространенным методом формального планирования, позволяющим согласовать различные планы и ресурсы, является разработка бюджетов. Последние не только отвечают на вопрос, сколько и каких ресурсов требуется, но и показывают источники их пополнения. Адаптивный характер стратегических планов предполагает периодическую корректировку бюджетов в соответствии с изменением целей или стратегий. Соответственно должен быть создан и механизм перераспределения ресурсов.
Одним из инструментов, позволяющим провести такое перераспределение, является сетевой граф (график).
Создание организационной структуры управления стратегией
Эффективная реализация стратегии в значительной степени зависит от компетентности персонала, организационной структуры управления компанией в целом и стратегией в частности.
Можно выделить три основных момента создания организационной структуры: подбор кадров управления; проверка наличия соответствующего опыта, главных достоинств, технологии, конкурентных возможностей; организация бизнеса и процесса управления таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Подбор дееспособной команды - одна из первых задач построения организации. Исполнители стратегии должны четко определить ядро управленческой команды, которое нужно для выполнения стратегии, а затем найти соответствующих людей.
В ряде случаев для этой цели вполне подходит существующая управленческая команда, в некоторых случаях ее надо расширить, укрепить, используя работников организации или привлекая их со стороны.
Подбор дееспособной управленческой команды требует учета многих факторов, как сугубо индивидуальных (уровень подготовки, опыт, знания, ноу-хау, стиль руководства, ценности, убеждения, личные свойства), так и связанных с умением работать в коллективе. Более подробно эти вопросы рассматриваются в дисциплине Управление персоналом, а также в работе [13].
Другой не менее важный фактор - это создание главных достоинств (все то, что компания и ее подразделения делают лучше других; то, что обеспечивает конкурентное преимущество). Дело в том, что превзойти конкурентов в принципе можно, разработав более совершенную стратегию или используя превосходство в реализации стратегии (если у конкурентов они достаточно близки), а также в том случае, если конкуренты готовы копировать стратегические маневры друг друга.
Не обсуждая сейчас первую возможность, подчеркнем, что создание главных достоинств и организационных возможностей - это один из путей к лидерству в отрасли, предполагающий использование превосходства именно в реализации стратегии.
Главные достоинства могут иметь отношение к любым стратегически значимым сферам деятельности, например, опыт в развитии продукции, производственные ноу-хау, более качественное послепродажное обслуживание, способность быстро реагировать на изменения требований клиентов, достижения в области минимизации затрат, способность проводить реинжиниринг (см. п. 4.5), способность быстрее конкурентов переходить на выпуск новой продукции, совершенные системы управления запасами, маркетинговые технологии, производственные технологии, эффективное внутрифирменное управление.
Выделим четыре характерные черты главных достоинств. Главные достоинства:
- редко определяются совершенством выполнения только одной операции или функционирования одного подразделения, чаще включают виды деятельности в различных звеньях цепочки ценностей;
