КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Важным элементом организационной культуры является система этических норм и ценностей. Она может оказывать позитивное влияние на выполнение стратегии компании, должна быть интегрирована в ее культуру.

КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Цель контроля

Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина этого - изменчивость среды.

Поэтому перед управлением стоит задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что нужно изменить в поведении.
Следует подчеркнуть, что стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно ведется реализация стратегии. Его задача - уяснить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.
В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществления, менеджер должен решать, нужны ли немедленные действия. При возникновении кризисной ситуации типичные действия менеджера -обязать подчиненных собрать информацию, сформулировать рекомендации по выходу из кризиса, провести дискуссию с целью достижения согласия с другими руководителями хозяйственного подразделения.
При наличии достаточного времени менеджеры по стратегии обычно отдают предпочтение солидарной ответственности за выход из кризиса.
Основная задача управления реализацией стратегии - это раннее выявление неожиданных изменений как внутри, так и вне компании и быстрое реагирование на них. Решение стратегических задач происходит непрерывно: периодически пересматриваются и корректируются стратегические задачи, между корректировками ведется непрерывное слежение за возникновением проблем, требующих экстренных решений.
Для быстрого реагирования на изменение ситуации необходимо, чтобы высшее руководство компании или штабная группа при нем, располагающие необходимыми ресурсами и полномочиями, выполняли обязанности по управлению стратегическими задачами. Эта группа должна выявлять тенденции, оценивать масштабы необходимых воздействий, рассчитывать время реакции и своевременно информировать руководителей, принимающих решения. Решение конкретных задач поручается соответствующим подразделениям, в
Современный Гуманитарный Университет задачу которых входит организация исполнения программы, координация, мотивация и контроль выполнения.

Элементы системы стратегического контроля

Система стратегического контроля включает в себя четыре основные элемента: система показателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым, оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.
Первый элемент - установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии - базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. Можно выделить несколько групп показателей, характеризующих состояние организации: показатели эффективности деятельности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы [13].
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от их состава будет зависеть оценка успешности реализации стратегии. При выборе руководство должно расставить приоритеты, установить субординацию временных предпочтений, отражающую стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффективности. Наконец, при формировании состава показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния. Это связанно с тем, что цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния.

К числу последних относятся собственники, покупатели, местные жители, сотрудники.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.
Можно выделить четыре подхода к построению системы измерения и отслеживания. Первый - контроль на основе рыночных показателей функционирования компании.

Например, могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции компании, доход на инвестируемый капитал.
Второй подход - контроль результатов деятельности различных подразделений компании в сравнении с заданиями, установленными для них.
Третий вариант - так называемый бюрократический подход к контролю. Он предполагает, что отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила.

В основе этого подхода лежит стандартизация.
Четвертый подход базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, т.е. его проводят сами участники деятельности, контролируя свою работу и свои результаты с позиции интересов организации.
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.
Четвертый, последний, элемент - оценка результатов сравнения и принятия решения по корректировке.
В рамках системы стратегического контроля важно, с одной стороны, выделять наиболее существенные стратегические задачи, а с другой, отсеивать задачи, не имеющие стратегического значения.
Группировку стратегических задач можно представить в виде матрицы (рис. 5.1).

Характер воздействия изменений на результаты деятельности Существенное Несущественное Скорость реакции на изменения (возникновение события) Высокая Создать целевую группу для управления стратегической задачей Исключить из перечня стратегических задач Средняя Включить в следующий цикл планирования Исключить из перечня стратегических задач Низкая Продолжить наблюдение Исключить из перечня стратегических задач

Рис. 5.1. Матрица стратегических задач

Организация эффективного контроля требует проведения регулярного наблюдения за процессами с целью своевременного выявления неожиданных и быстротечных изменений.
В ходе анализа стратегических задач должна быть дана оценка влияния ожидаемых изменений на будущие результаты деятельности, а также вероятности и времени появления изменений. Оценка, как правило, осуществляется группой экспертов.
Группировка, ранжирование стратегических задач, представленная на рис. 5.1, предполагает, что скорость ответной реакции высокая, если фирма должна немедленно реагировать на возникновение события, средняя - если ответную реакцию можно отложить до очередного цикла планирования, низкая - если ответную реакцию можно отложить на неопределенное время. Вторым фактором, на основе которого проводится группировка задач, является характер воздействия (вероятность его появления и скорость ответной реакции). Если воздействие несущественное или вероятность его появления низкая, то задача исключается из числа стратегических. Если воздействие существенное и скорость реакции высокая, то задача относится к числу стратегических и управление ею передается системе управления стратегическими задачами. Если воздействие существенное и скорость ответной реакции средняя, задача подлежит включению в очередной цикл планирования. Наконец, если воздействие существенное, а скорость реакции низкая, то задача относится к категории задач, подлежащих дальнейшему наблюдению.

Управление по слабым сигналам

Реакция компании на изменения внешней среды - это ответные меры на те события, значимость которых для реализации стратегии компания должна оценить. Например, наблюдение за динамикой спроса на продукцию показало, что темпы роста спроса снижаются, что позволяет предположить прекращение роста спроса в перспективе.

Если изменение происходит достаточно медленно, то возникающие проблемы можно решать на плановой основе. Решения могут быть направлены на продление жизненного цикла существующего товара или переход на производство нового товара.
Не исключено, что, принимая решение на основе информации о снижении спроса, предприятие несет потери из-за того, что своевременно не прекратило расширять производственные мощности и столкнулось с проблемой их неполного использования.
Для того чтобы избежать таких ситуаций, предприятие должно реагировать на появление так называемых слабых сигналов из внешней среды.
Сила и скорость ответной реакции зависят от своевременности обнаружения первых изменений (могут быть замечены сразу или с опозданием) и от темпов изменений (быстрее или медленнее). Для адекватной реакции необходимо оценить силу сигнала.

Чем она больше, тем меньше времени у фирмы для ответной реакции.
По сильному сигналу предприятие может действовать смело и решительно. Например, в ситуации со снижением темпов роста (см. предыдущий пример) прекратить наращивание производственных мощностей и переориентироваться на их использование по другому назначению.
Поступать так на основе слабого сигнала рискованно, так как наметившаяся тенденция может не подтвердиться. Поэтому ответная реакция на слабый сигнал должна быть растянута во времени и усиливаться по мере усиления сигнала.
Когда источники опасности или новой возможности становятся ясны, необходимо принимать меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости компании. Например, опасность снижения спроса на товар в результате появления нового товара-заменителя требует от компании разработки мер по уходу на другой рынок или созданию нового ассортимента продукции.
Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Например, спрос на продукцию в краткосрочной перспективе будет снижаться. Сигнал такого рода свидетельствует
0 необходимости резко сократить сроки проведения соответствующих мероприятий.
Наконец, когда сущность проблемы раскрыта, пути разрешения установлены, ясны результаты намеченных контрмер, разрабатываются планы мероприятий и намечается их осуществление.
Сила ответной реакции должна соответствовать силе сигнала: слабый сигнал требует слабой реакции, средний по силе сигнал - средней по силе реакции, сильный сигнал предполагает сильную ответную реакцию. Нарушение этого соответствия создает риск потерь от запаздывания или опережения реакции.

На рис. 5.2 выделена зона, где реакция должна соответствовать силе сигнала (клетки матрицы 3,5,7). Клетки 1,2 и 4 - это зона риска, возникающего в связи с запаздыванием наращивания силы реакции.

Клетки 6,8,9 - это зона риска, возникающего из-за опережения наращивания силы реакции. Наибольшие риски возникают в случаях, соответствующих клеткам
1 и 9.
Для обеспечения соответствия реакции силе сигнала компания должна осуществлять: при слабом сигнале стратегию осведомленности, при среднем - стратегию гибкости, при сильном сигнале - стратегию непосредственной реакции.
Стратегия осведомленности предполагает, что перед компанией ставится задача улучшения осведомленности о состоянии внешней среды. Основная цель стратегии гибкости - повышение готовности к принятию ответных мер. Эта стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, заблаговременное принятие мер по сбалансированию технологического, делового и политического рисков. Гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности.

Это достигается гибкостью руководства, системы управления и структуры компании, производства. Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действиям внутри компании.
Для обеспечения соответствия силы реакции силе сигнала после поступления слабого сигнала надо приступить к действиям, последовательность которых должна принципиально соответствовать названным выше стратегиям: осведомленность - гибкость - ответные меры (табл. 5.1).

Повышение осведомленности компании о внешней и внутренней среде обеспечит большую целенаправленность мер по обеспечению внешней и внутренней гибкости и сократит время и ресурсы, необходимые для осуществления ответных мер.

ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Составьте логическую схему базы знаний по теме курса.
2. Используя перечень признаков, заполните таблицу, характеризующую различия между многонациональной и глобальной стратегией.
Признаки: сфера стратегии - важнейшие рынки сбыта продукции, избранные целевые страны и районы, стратегия бизнеса - соответствующая условиям каждой страны базовая стратегия по всему миру; стратегия продуктовая - стандартизированный продукт, продукт, приспособленный к местному спросу; стратегия производственная - размещение заводов в разных странах, размещение по принципу максимального конкурентного преимущества; источники сырья - предпочтение отдается местным источникам; выгодные поставщики из любого региона; маркетинг - скоординирован в мировом масштабе, адаптирован к условиям каждой страны; организационная структура компании - образование подобных компаний в каждой стране, организационная структура используется для унификации операций в каждой стране.
Сравнительная характеристика многонациональной и глобальной стратегий

п\п	Наименование признака	Стратегия
многонациональная	глобальная
1	Сфера стратегии
2	Стратегия бизнеса
3	Стратегия по продукту
4	Производственная стратегия
5	Стратегия маркетинга
6	Организационная структура

3. Используя перечень признаков, заполните таблицу, дав тем самым характеристику многонациональной и глобальной конкуренции.
Перечень признаков: 1) конкуренция на разных национальных рынках независима; 2) рынок - набор национальных рынков; 3) конкурентные условия на национальных рынках взаимосвязаны; 4) фирмы борются за лидерство на национальном рынке; 5) фирмы борются за мировое лидерство; 6) конкурентное преимущество фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках.

Конкуренция
Многонациональная	Глобальная

4. Заполните таблицу сравнительных характеристик типов хозяйственных подразделений, используя оценки "высокий", "низкий", "ограниченный". Укажите стратегические возможности, имеющиеся в отношении отдельных типов хозяйственных подразделений, отмечая не только характер стратегии, но и направление, по которому подразделение данного типа должно перемещаться в матрице "рост - доля".

Например, выращивание "звезды", выращивание "дойной коровы" и т.д.
Сравнительная характеристика типов хозяйственных подразделений с использованием матрицы "рост-доля"

72

Типы хозяйственных подразделений Темп роста отрасли Относи тельная доля рынка Возможность использования эффекта кривой обучения Способность конкурировать с крупными соперниками Потребность в финансировании Размеры доходов Стратегические возможности для хозяйственных подразделений Вопросительные знаки (трудные дети) Звезды Дойные коровы Собаки

5. Распределите факторы, приведенные в списке, на две группы, соответствующие координатам матрицы "привлекательность отрасли -позиция в конкуренции", и поместите их в соответствующие поля на рисунке.
Список факторов
1. Емкость рынка и темп его роста.
2. Доля рынка.
3. Относительный уровень издержек.
4. Технологические требования.
5. Возможность превзойти конкурентов по качеству.
6. Напряженность конкуренции.
7. Знание потребителей и рынков.
8. Входные и выходные барьеры.
9. Адекватность технологии.
10. Сезонные и циклические колебания.
11. Наличие желаемых главных достоинств.
12. Потребность в капиталовложениях.
13. Уровень менеджмента.
14. Угрозы и возможности.
15. Уровень прибыльности по отношению к конкурентам.
16. Факторы социального порядка.
17. Факторы экологического порядка.
18. Государственное регулирование.

ТРЕНИНГ УМЕНИИ

Пример выполнения задания тренинга на умение 1.

Задание
На основе данных табл. А дать оценку конкурентных позиций хозяйственных подразделений компании.
Таблица А
Характеристики конкурентных позиций хозяйственных подразделений компании

Наименование	Значения характеристик по подразделениям
характеристики	1	2	3	4	5
Качество	хорошо	удовлетв.	отлично	очень плохо	более чем удовлетв.
Репутация	хорошо	скорее хорошо	отлично	очень плохо	более чем удовлетв.
Производственъ!* возможности	плохо	отлично	не вполне удовлетв.	удовлетв.	очень плохо
Технологические навыки	отлично	очень плохо	скорее хорошо	скорее плохо	хорошо
Сбытовая сеть	очень хорошо	не вполне удовлетв.	отлично	удовлетв.	очень плохо
Маркетинг	очень хорошо	не вполне удовлетв.	отлично	удовлетв.	очень плохо
Финансовое положение	удовлетв.	отлично	скорее хорошо	скорее плохо	очень плохо
Издержки относительные	удовлетв.	отлично	скорее плохо	очень плохо	не вполне удовлетв.
Обслуживание клиентов	удовлетв.	скорее хорошо	отлично	очень плохо	не вполне удовлетв.

Таблица В

Шкала оценок Качественные оценки

отлично очень хорошо хорошо скорее хорошо более чем удовл. удовл. не вполне удовл. скорее плохо плохо очень плохо 10 9 8 7 6 5 4 3 2 і

Количественные значения (в баллах)

Решение

п/п Алгоритм Конкретное действие, соответствующее предложенному алгоритму 1 Определение значений характеристик конкурентной позиции подразделений с помощью шкалы оценок. Используя качественные оценки значений характеристик конкурентной позиций подразделений компании, представленные в табл. А и шкалу оценок (табл. В), получаем возможность перевести качественные оценки в количественные значения (в баллах). 2 Определение общей оценки конкурентных позиций подразделения. Заполняется табл. С, в которой каждая характеристика по каждому подразделению оценена в баллах. Оценки, полученные по каждому подразделению, суммируются для получения общей оценки. 3 Сравнение полученных общих оценок по подразделениям. Полученные общие оценки по подразделениям позволяют проводить сравнения и формулировать стратегические рекомендации в отношении каждого подразделения. 4 Определение стратегии в отношении подразделений. Полученные общие оценки свидетельствуют о том, что подразделения 1, 2 и 3 имеют более сильные конкурентные позиции, чем 4 и 5, что должно учитываться при распределении ресурсов компании. Можно получать более высокую прибыль, скорее инвестируя средства в бизнес ведущими подразделениями 1, 2 и 3, чем 4 и 5. Более детальный анализ может быть проведен с использованием матриц делового портфеля.

Таблица С

Оценка конкурентных позиций подразделений компании

Наименование Значения характеристик по подразделениям компании в баллах характеристики 1 2 3 4 5 Качество 8 5 10 1 6 Репутация 8 7 10 1 6 Производственные возможности 2 10 4 5 1 Технологические навыки 10 1 7 3 8

Сбытовая сеть	9	4	10	5	1
Маркетинг	9	4	10	5	1
Финансовое положение	5	10	7	3	1
Издержки относительные	5	10	3	1	4
Обслуживание клиентов	5	7	10	1	4
Невзвешенная общая оценка	61	58	71	25	32

Решите самостоятельно следующие задания:
Задание 1.1
На основе следующих данных дайте оценку стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании.

Наименование характеристики СБЕ	Значение характеристик по СБЕ
1	2	3	4
Технологический потенциал	отлично	хорошо	хорошо	удовлетв.
Издержки	плохо	удовлетв.	отлично	очень
производства				хорошо
Качество	скорее	удовлетв.	скорее	хорошо
продукции	хорошо		хорошо
Доля рынка	удовлетв.	хорошо	хорошо	удовлетв.

Задание 1.2*
На основе следующих данных дайте оценку конкурентных позиций стратегических бизнес-групп (СБГ) компании.

Наименование характеристики СБГ Значение характеристик по СБГ 1 2 3 4 Производствен- отлично скорее удовл. хорошо ная возможность плохо Технологическая скорее хорошо удовл. хорошо возможность хорошо Сбытовая сеть удовл. хорошо удовл. скорее хорошо Маркетинг хорошо удовл. хорошо отлично Имидж удовл. хорошо скорее хорошо удовл. Издержки в очень скорее удовл. скорее сравнении с конкурентами хорошо хорошо удовл.

* Шкала оценок дана в примере выполнения задания тренинга на умение 1 Современный Гуманитарный Университет 77

Пример выполнения задания тренинга на умение 2.

Задание
На основе данных табл. D и с использованием данных примера выполнения задания 1 дать взвешенную оценку конкурентных позиций подразделений компании.
Таблица D
Веса характеристик конкурентных позиций подразделений компании

Наименование характеристики	Вес характеристики
Качество	0,10
Репутация	0,10
Производственная возможность	0,10
Технологические навыки	0,05
Сбытовая сеть	0,05
Маркетинг	0,05
Финансовое положение	0,10
Издержки относительные	0,35
Обслуживание клиентов	0,15
ОБЩИЙ ВЕС	1,00

Решение

п/п Алгоритм Конкретное действие, соответствующее предложенному алгоритму 1 Определение значений характеристик конкурентных позиций подразделений с помощью шкалы оценок. Проводится так же, как в задании 1, но с учетом веса соответствующей характеристики. Веса приведены в табл. D. Отличие заключается в том, что в таблицу взвешенных оценок конкурентных позиций компании помещается не балльная оценка, а взвешенная балльная оценка, представляющая собой произведение балльной оценки на вес соответствующей характеристики. 2 Определение общей оценки конкурентных позиций подразделений, используя веса характеристик. Общая оценка конкурентных позиций подразделений компании получается в результате суммирования значений отдельных взвешенных оценок.

3	Сравнение полученных общих взвешенных оценок по подразделениям.	Полученные общие взвешенные оценки дают обобщенное представление о конкурентных позициях подразделений компании и могут служить основой для формирования стратегии в отношении соответствующих подразделений.
4	Определение стратегии в отношении подразделений.	Как и в предыдущем расчете, сравнение общих оценок по подразделениям свидетельствует о том, что более сильные конкурентные позиции занимают подразделения 1,2 и 3, в то время как подразделения 4 и 5 занимают более слабые позиции.

Содержание раздела

---