Балашов В. - Механизмы управления организационными проектами
Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова
ВВЕДЕНИЕ
Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике. Одним из возможных объектов изменений являются организационные системы, поэтому актуальным является рассмотрение механизмов управления (процедур принятия решений) организационными проектами (ОП).
Изложение материала настоящей работы имеет следующую структуру. В первом разделе качественно обсуждаются проблемы управления ОП. Во втором разделе вводится система классификаций задач управления ОП, что позволяет в третьем разделе описать специфику ОП, перечислить основные задачи управления ими, рассмотреть возможность применения известных механизмов управления и выделить перспективные области исследований.
В четвертом разделе рассматриваются модели саморазвития в управлении ОП, в пятом разделе обсуждаются возможные подходы к постановке и решению задачи синтеза комплекса механизмов управления. Последующие разделы (с шестого по десятый) посвящены решению задач синтеза механизмов управления ОП: в шестом разделе исследуются теоретико-игровые модели матричных структур управления, в седьмом - метод нечеткого критического пути, в восьмом - игры с переменным составом в управлении ОП, в девятом - механизмы управления риском ОП, в десятом - оптимизационные модели распределенных проектов.
Заключение содержит краткое обсуждение основных результатов и перспектив дальнейших исследований.
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИПРОЕКТАМИ
Управление проектами (УП) как самостоятельный раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий эффективные методы, формы и средства управления изменениями, появился в начале 80-х годов 20-го века (основной формальный аппарат УП - теория календарно-сетевого планирования и управления (КСПУ) [16, 23, 31, 36, 41, 45, 51, 103] - появилась в 50-е годы) и интенсивно развивается по сегодняшний день. Общее представление о современном состоянии УП можно получить из отечественных [32, 42, 59, 71, 77, 99, 103, 106-109] и зарубежных [118-121, 128-130, 132, 136, 137] монографий, справочников и учебных пособий.
При этом все шире и полнее в УП используются результаты теории управления, менеджмента, математической экономики, психологии, социологии и т.д. [5, 6, 30, 33, 38, 52, 53, 56, 74, 75, 78, 98, 112, 115, 117, 122, 131, 135].
В соответствии с определением, приведенным в [42], "проект -ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией". Существенную роль в УП играют механизмы УП -совокупность законов, правил и процедур, регламентирующих взаимодействие участников проекта, в том числе - процедуры принятия решений руководителем проекта (РП).
В зависимости от сферы деятельности, в которой осуществляется проект, различают следующие их типы [42, 108, 118]:
- технический проект;
- организационный проект;
- экономический проект;
- социальный проект,
а также все их возможные комбинации (смешанные проекты).
Объектом исследования в настоящей работе являются организационные проекты, предметом - механизмы управления организационными проектами. Поэтому перечислим известные из литературы характеристические свойства организационных проектов с тем, чтобы затем провести классификацию задач управления ими и выявить их специфику.
В [42] отмечается, что, например, реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума - как организационные проекты характеризуются следующим (что и отражает качественно основные проблемы, возникающие при управлении ОП):
- цели проекта заранее сформулированы, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в других типах проектов;
- срок и продолжительность задаются предварительно и могут уточняться;
- ресурсы предоставляются, во многом, по мере возможности;
- расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировки по мере прогресса проекта.
В большинстве работ подчеркивается, что ОП имеют нестандартный жизненный цикл, в котором пропорции между основными фазами (концепции, разработки, реализации и завершения) отличаются от типовых в сторону большей продолжительности начальных фаз [42, 106-109].
Близкими к приведенным выше характеристикам обладают так называемые активные проекты. Под активным проектированием понимается совокупность действий субъекта экономики в условиях нестабильной среды с целью создания и управления устойчиво функционирующими социально-экономическими объектами на основе многокритериального анализа и синтеза условий функционирования элементов системы, которые способны к целенаправленному (активному) поведению [34].
В [55] отмечается, что каждый активный проект является, прежде всего, инновационным, так как его главная цель заключается в разработке и применении новых технологий, обеспечивающих развитие экономических систем. В результате активного проектирования формируется новая информационно-управляющая система. При этом цели проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере получения частных результатов; сроки и продолжительность проекта также корректируются в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего продвижения проекта; ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости; расходы предварительно намечаются и уточняются по мере продвижения проекта.
Активный проект является адаптивной системой с обратной связью, которая реагирует и подстраивается под внутренние и внешние изменения, внося соответствующие коррективы и устраняя конфликты. Основным при этом является то, что параметры активного проекта меняются с течением времени под воздействием различных факторов.
В [26, 42, 108] подчеркивается, что типичным представителем организационного проекта является мультипроект - изменение организационной системы, технологий и т.д., совокупность проектов выполняемых организацией с целью оказания услуг и производства продукции в соответствии с изменяющимся спросом. Поэтому с точки зрения мультипроектности [26] организационные проекты близки к целевым программам [1, 76, 96, 97, 101].
В [108] организационные проекты приводятся в одном ряду с нетрадиционными проектами (то есть проектами, появление которых обусловлено либо необходимостью немедленных активных действий, либо/и необходимостью организационных изменений, либо/и определяющим воздействием одного или нескольких факторов, характеризующих тип и условия реализации проекта):
- антикризисное управление [63];
- реформирование и реструктуризация предприятий и компаний [9, 49, 68-70, 72, 102];
- финансовые проекты;
- маркетинговые проекты;
- инновационные проекты;
- образовательные проекты;
- организационные проекты;
- управление программами;
- управление при чрезвычайных ситуациях и др.
Также отмечается, что организационные проекты - особенно для новых и сложных предприятий разрабатывается в две стадии: эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации и рабочий проект, разрабатываемый в три этапа. На первом этапе формируется общая структурная схема организации, на втором - разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними, на третьем этапе осуществляется регламентация организационной структуры. Примером возможной структуры организационного проекта реструктуризации является следующая [108]:
¦ Принятая методология, исходные нормативы.
¦ Анализ состояния компании, в том числе: организационноуправленческие факторы, финансово-экономические факторы.
¦ Концепция реструктуризации.
¦ Проект изменения организационной структуры.
¦ Проект изменения мощности (численности) производственных (управленческих) единиц.
¦ Проект изменения функций управления.
¦ Проекты развития реорганизуемых элементов компании.
¦ Расчет затрат на реализацию проекта.
¦ Календарный график реализации проекта.
¦ Расчет эффективности проекта.
¦ Оценка риска.
¦ Формы авторского надзора разработчика.
Отдельно следует выделить проблемы управления научными проектами. Специфической чертой научных проектов являются: некоммерческая направленность; неопределенность результатов; продолжительные сроки реализации; трудность оценки как прогнозируемых и планируемых, так и фактических результатов реализации проектов; необходимость комплексного охвата предметных областей и организации информационного обмена; отсутствие аналогий в ретроспективе; узкая специализация участников, что накладывает соответствующие требования на механизмы управления.
Вернемся к определению организационного проекта. Так как проектом называется изменение некоторой системы, то под организационным проектом будем понимать ограниченное во времени целенаправленное изменение организационной системы (ОС) с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Следовательно, для того, чтобы систематически перечислить задачи, возникающие при управлении организационными проектами, и выявить их специфику, необходимо детализировать и расшифровать компоненты определения организационного проекта.
СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИЙ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
В соответствии с приведенным выше определением организационный проект заключается в целенаправленном изменении организационной (активной) системы. Для того чтобы понять суть этих изменений, рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы. Описание модели активной системы определяется заданием [33, 48, 86]:
- состава АС (участников, входящих в АС, то есть ее элементов);
- структуры АС (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками АС);
- множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности;
- целевых функций участников АС, отражающих их предпочтения и интересы и зависящих, в общем случае, от действий всех участников АС;
- информированности - той информации, которой обладают участники АС на момент принятия решений о выбираемых стратегиях;
- порядка функционирования - последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.
Дополнительными параметрами, характеризующими АС, являются наличие или отсутствие:
- динамики [83, 87, 114];
- многоуровневости [29, 39, 40, 82];
- множества взаимосвязанных агентов [82, 83, 90];
- распределенного контроля [44, 47, 54, 91];
- неопределенности [20, 21, 83, 84, 87] и т.д.
Следовательно, организационный проект как изменение организационной системы может затрагивать изменения: состава, структуры, допустимых множеств, целевых функций, информированности и порядка функционирования. Понятно, что изменения могут и должны касаться в общем случае всех перечисленных
параметров, и поиск оптимального результата проекта заключается в определении наиболее эффективной допустимой комбинации всех параметров АС. Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более частных задач используются при решении более общих).
Эта вложенность (то есть вложенность соответствующих объектов управления) показана на рисунке 1. Так, наиболее подробно (по сравнению с остальными) исследованными являются задачи мотивационного управления, затрагивающие изменения целевых функций управляемых субъектов - активных элементов (АЭ), наименее исследованными - задачи синтеза состава и структуры системы.
Таким образом, первым основанием системы классификаций организационных проектов является предмет изменений - параметры АС, подвергающиеся целенаправленным изменениям. Возможные значения признаков по данному основанию - целевые функ-
ции, допустимые множества, информированность, состав, порядок функционирования, структура АС. Введенное основание классификации отвечает, фактически, на вопрос ЧТО подвергается изменениям в АС?.
Задавая аналогичные вопросы и используя определение ОП, можно получить другие основания системы классификаций. Основанием для выделения множества вопросов могут служить список вопросительных местоимений русского языка: кто, какой, что, чей, сколько, каков, который [100, С. 24] и список вопросительных наречий русского языка: где, куда, когда, зачем, почему, как, откуда [100, С. 336].
Приведенный список вопросов можно соотнести с процессуальными компонентами деятельности [32, 80]: потребность -мотив - цель - задачи - технология (содержание и формы, методы и средства) - результат (см. таблицу 1).
| Табл. 1. Компоненты деятельности и характеристики изменений | ||||||||||||||||||
|
| Формы | Куда. откуда |
Характеристики начального и конечного состояния изменяемой системы | |
| Методы | Как | Механизмы (организация деятельности в узком смысле) | |
| Средства | Чем. сколько |
Ресурсы деятельности | |
| Результат | Какой. каков. который |
Характеристики результата деятельности |
Роль субъекта деятельности чрезвычайно велика. ведь ему приходится проектировать собственную деятельность. которая в ОП заключается в целенаправленном изменении некоторой АС (предмета деятельности). элементом которой или надсистемой для которой является сам субъект.
В первом приближении можно выделить внешние и внутренние (по отношению к изменяемой в ОП активной системе) субъекты деятельности.
Внешний субъект деятельности может осуществлять изменения АС. не входя в состав этой АС и не содержа ее в своем составе. Этой ситуации соответствует случай классического управления проектами. когда субъект и предмет деятельности принадлежат разным системам (см. рисунок 2). причем сам субъект не изменяется.
Внешний по отношению к изменяемой АС субъект может содержать ее в качестве своего элемента. Именно случаю классического организационного управления соответствует наличие внешнего субъекта деятельности. который осуществляет измене-
ния (управление) предмета деятельности (управляемых субъектов и/или объектов, принадлежащих той же метасистеме), но не изменяется сам - см. рисунок 3.
И, наконец, организационному проекту соответствует внешний или внутренний субъект деятельности, который, наряду с предметом деятельности, изменяется сам (см. рисунок 4).
Таким образом, отличительной (и во многом характеристической) чертой организационных проектов является то, что в них изменяется субъект управления. Другими словами, в ОП непременно имеют место саморазвитие и самоорганизация.
Отметим, что приведенное понимание вовсе не размежевывает управление ОП и управления проектами вообще (в сложившемся на сегодняшний день понимании и виде) - не исключен случай, когда руководство проекта может быть распределенным, например, при наличии внешнего по отношению к изменяемой АС руководителя (или соруководителя - внешнего менеджера организационного проекта) его деятельность может описываться в рамках классического УП, а деятельность внутреннего руководителя (например, функционального руководителя ОС, деятельность подразделения которого реформируется в процессе ОП) может рассматриваться как самоуправление, основывающееся на классическом организационном управлении.
Наличие изменений, происходящих с субъектом управления (руководителем проекта), является чрезвычайно существенным. Как показывает опыт реформирования и реструктуризации предприятий, разработки и реализации программ развития регионов и т.д. [49, 68-70, 72], если осуществлением ОП занимается только внешняя команда консультантов (как в обычном УП), а руководство предприятия или региона не вовлечено в этот процесс, то успеха достичь, как правило, не удается.
И наоборот, если руководство предприятия или региона действует совместно с внешними консультантами, то в этом случае можно надеяться на успех в реализации организационных изменений.
Третьим ключевым вопросом является КАК следует осуществлять изменения ОС? Этот вопрос соответствует методам деятельности, направленной на изменение ОС.
Если мы говорим об управлении этой деятельностью, то методам соответствуют механизмы управления - совокупность правил и процедур принятия управленческих решений. Ниже, в основном, рассматриваются именно механизмы управления.
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ И БАЗОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ
Как подчеркивалось во втором разделе, организационные проекты, заключающиеся в целенаправленном изменении организационных систем, характеризуются тем, что в них предмет и субъект изменений, обладающие свойством активности (то есть способностью к принятию решений, самостоятельному выбору действий и т.д.), могут совпадать. Поэтому можно считать, что специфика управления ОП, в частности, заключается в том, что управление ОП может рассматриваться как процесс саморазвития и самоорганизации.
Последний тезис накладывает ограничения на механизмы управления, которые могут быть использованы при управлении ОП. Поэтому перечислим известные результаты теории управления, которые могут быть использованы при управлении ОП (таблица 2 и таблица 3), с тем, чтобы затем перейти к изучению механизмов, отражающих присущие именно организационным проектам свойства.
В таблице 2 перечислены параметры АС, являющиеся предметами управления в ОП (см. второй раздел) и указаны основные работы, посвященные разработке и исследованию соответствующих механизмов управления.
| Табл. 2. Предметы управления и библиография | ||||||||||||||
|
| Механизмы смешанного финансирования [32, 66] |
- | - | - | - | + | - | - | - | - |
| Механизмы самоокупаемости [23, 32] |
- | - | - | - | + | - | - | - | - |
| Механизмы страхования [22, 32, 66] |
- | - | - | - | + | - | + | - | - |
| Противозатратные механизмы [19, 32] |
- | - | - | + | + | - | - | - | - |
| Механизмы льготного налогообложения [25] |
- | - | - | + | + | - | - | - | - |
| Механизмы ценообразования [15, 19, 23, 32, 86] |
- | - | - | + | + | - | - | - | - |
| Механизмы стимулирования [23, 32, 65, 88, 90, 113] |
- | - | + | - | - | + | - | + | - |
| Механизмы освоенного объема [59, 60, 113] |
- | - | - | - | - | - | + | + | - |
| Механизмы оперативного управления [23, 32] |
- | - | - | - | - | - | - | + | - |
То есть, в управлении ОП необходимо использование комплекса механизмов управления - совокупности согласованных процедур принятия решений относительно изменения всех параметров ОС.
На рисунке 5 приведено соотношение между процессами управления - использование фиксированного механизма управления (процедуры принятия решений) соответствует процессной деятельности (функционированию); более общим случаем является синтез и использование оптимального механизма управления фиксированной компонентой ОС; и, наконец, еще более общий случай - синтез и использование оптимального комплекса механизмов управления.
Таким образом, в управлении ОП на сегодняшний день можно выделить две общие проблемы - необходимость учета эффектов саморазвития и самоорганизации и необходимость постановки и решения задачи синтеза оптимального комплекса механизмов управления. Рассмотрим сначала специфику саморазвития и самоорганизации в управлении ОП.
МОДЕЛИ САМОРАЗВИТИЯ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Под саморазвитием в [110, С. 590] понимается самодвижение, связанное с переходом на более высокую ступень организации, под самодвижением - изменение объекта под влиянием внутренне присущих ему противоречий, факторов и условий. При этом внешние воздействия играют модифицирующую или опосредующую роль.
Более общим является понятие самоорганизации [110, С. 591] -процесса, в ходе которого создается, воспроизводится или совершенствуется организация сложной системы (термин самоорганизующаяся система ввел У.Р. Эшби [116], развивающиеся АС рассматривались [28], динамические эффекты научения в АС - в [61, 81, 87]).
Отметим, что различают три типа самоорганизации: самостоятельное зарождение организации (возникновение новой целостной системы), гомеостатические процессы и процессы совершенствования и саморазвития систем, которые способны накапливать и использовать прошлый опыт.
