Сущность и потенциал экономического предвидения и прогноза

И так как механизм стимулирования не был ориентирован на конечные результаты, то им безразлично было, каким планированием заниматься (долгосрочным или оперативным). Мировая практика показала, что, если одни
и те же группы людей занимаются планированием в целом, то люди, как правило, сосредотачивают свою деятельность на оперативном планировании в ущерб стратегическому планированию. Следовательно, целесообразно создать отделы (центры) прогнозирования и стратегического планирования во всей системе организационных структур регионального АПК. При этом разрабатывается механизм стимулирования
и ответственности за результаты стратегического планирования. Следующим вопросом, который требует решения в организации планирования: должны ли плановые отделы выполнять весь объем плановой работы. Конечно, есть аргументы за то, чтобы плановой работой занимались в основном плановые отделы организационных структур.

Как известно, специализация один из основных факторов повышения производительности труда. У плановиков основная специализация планирование. Однако, плановая деятельность, тем более в стратегическом планировании это многосложная деятельность.

Планировать необходимо различные процессы, тем более в таком сложном комплексе как АПК, в котором только в первой сфере насчитывают до 90 отраслей. Само сельское хозяйство многоотраслевая сфера деятельности.

В нем сосредоточены сложные отрасли и подотрасли. Растениеводство включает в себя зерновое производство,
овощеводство, технические культуры, садоводство и т.д. Животноводство крупный рогатый скот, свиноводство, овцеводство, птицеводство и т.д.

Каждая отрасль и подотрасль обладает своей спецификой.
Не менее сложная и третья сфера АПК, включающая перерабатывающую, легкую и другие отрасли промышленности, сферы хранения оптовой и розничной торговли, инфраструктурный комплекс регионального АПК.
В связи с этим не может быть таких универсальных плановиков, способных квалифицированно осуществлять стратегическое панирование воспроизводства во всех сферах деятельности регионального АПК. К тому же владеющих маркетингом, менеджментом, финансами и другими составляющими плановую работу компонентами.

Отсюда следует логический вывод: в плановой работе должны участвовать разные специалисты.
Плановый отдел не может быть автономной организацией
в корпорациях, тем более оторванной от менеджмента. Менеджеры разных уровней и структур несут ответственность за эффективность функционирования регионального АПК в целом, и его многочисленных структур. При автономии планового отдела от менеджерского корпуса вероятность эффективной его работы уменьшается, он становится оторванным от реального процесса управления. Поэтому в планировании активно участвует менеджерский корпус, начиная с высшего руководства корпорации.

Именно высшее руководство, в конечном счете, принимает стратегические решения и несет за них основную ответственность. Вот почему первым из основных принципов организации стратегического планирования является следующий: стратегическое планирование это работа, которая выполняется прежде всего самими управляющими, а не для них.
В целом в процессе стратегического планирования участвуют разные специалисты высокой квалификации, начиная с менеджеров основных организационно-хозяйственных структур корпорации. Причем, стратегическим планированием непосредственно руководят первые заместители директоров (президентов) корпорации.
В областной и районных корпорациях Курской области ими будут первые заместители глав администрации по прогнозированию
и стратегическому планированию. Главы администраций области
и районов, осуществляя общее руководство стратегическим планированием, выполняют функции "главного стратега" в ориентации при выборе и принятии базовой и функциональных стратегий, стратегических направлений и, в конечном счете, стратегических решений в областной и районных агропромышленных корпорациях.
В агропромышленных компаниях общее руководство процессом стратегического планирования осуществляет председатель совета, а непосредственное руководство всей текущей работой его первый заместитель по планированию.
Для согласования деятельности всех специалистов, участвующих
в стратегическом планировании целесообразно в областных и районных агропромышленных корпорациях, агропромышленных компаниях создавать советы по прогнозированию и стратегическому планированию. В их состав включаются ведущие специалисты ключевых подразделений корпораций и компаний.

Возглавлять совет целесообразно также главам администраций и председателям компаний, а непосредственной организацией его работы их первым заместителям. В состав совета входят также руководители плановых центров областной и районных корпораций и компаний, начальники отделов маркетинга, представитель от научного корпуса по аграрной экономике региона, начальники информационно-аналитических отделов, юристы.

Эти советы выполняют функцию критического анализа продукции групп планирования на решающих этапах их работы: в процессе разработки стратегий приоритетных направлений функционирования корпораций в будущем, их прогнозов, целевых программ и проектов, стратегических планов; на определенных этапах их реализации; оценивают конечные результаты планирования на практике. Члены совета, при соответствующих обстоятельствах, вносят предложения об изменении сущности и содержания стратегических планов, процедур их внедрения, способов и методов их реализации на том или другом этапе.
В перспективе следует изучить вопрос о целесообразности создания в качестве стратегических отделов в областной агропромышленной корпорации стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) или систем "планирование-программирование-бюджетирование ППБ", которые функционируют в крупных промышленных корпорациях
за рубежом. Например, в США ППБ функционирует на многих уровнях государственного управления, в том числе и штатах. В процессе стратегического планирования СХЕ и ППБ разрабатывают различного рода стратегии, которые конкретизируются в целевых программах
и проектах стратегического характера, стратегических планах.
В этом случае руководитель СХЕ или ППБ может быть одновременно и руководителем отделения или центра прибыли.
Отмеченная система субъектов организации стратегического планирования не отрицает, а, наоборот, обуславливает необходимость иметь в качестве одного из ключевых институтов планирования отдел или центр стратегического планирования во всех крупных структурных подразделениях регионального АПК. Зарубежный опыт показывает, что к основным функциям этого отдела относятся следующие:

инициирование планового процесса: составление графика работ по планированию и осуществление контроля за его соблюдением;
главная функция планового отдела анализ и оценка планов, разработанных руководителями отделов корпораций и объединение их в общий план, который предоставляется в совет по стратегическому планированию, а затем руководству корпорации для утверждения;
чрезвычайно важной функцией планового отдела является консультирование рабочих групп планирования и их членов по различным вопросам планирования и предварительная оценка возможных планов различных отделов.

Плановые отделы осуществляют также разработку документов по стратегическому планированию, увязывают основные правила планирования между собой и следят за их исполнением. Важной функцией планового отдела является координация процесса планирования, обеспечение сбалансированной работы всех субъектов планирования, максимально вовлекая в нее руководителей и ведущих специалистов всех уровней.
Для организации стратегического планирования важно наличие определенной модели распределения прав и обязанностей между всеми участниками процесса планирования. Так, начальник планового отдела должен быть наделен достаточно высокими полномочиями, позволяющими плановому отделу выполнять свои функции и особенно функцию координации процесса планирования между всеми отделами, группами, осуществляющими планирование, иметь возможность вступать в симбиозные отношения с линейными руководителями, выполняющими функции руководителей групп планирования.
Главный "плановик" корпорации это "второе Я" высшего руководства. Как правило, на пост руководителя Центра стратегического планирования назначается хорошо зарекомендовавший себя менеджер одного из подразделений корпорации.
У него должно быть развито стратегическое творческое мышление, способности предвидеть и быстро оценивать будущие изменения, а также к управлению рисками. Он должен быть и теоретиком, и практиком стратегического планирования, иметь высокие профессиональные качества, заслуги и авторитет в сфере планирования.
Конечно, далеко не все участвующие в планировании являются профессионалами в этой сфере. Поэтому процесс планирования необходимо внедрять постепенно.

Это важный принцип формирования организации стратегического планирования. Совету стратегического планирования необходимо создать методическое обеспечение этого процесса.

Кроме того, в корпорациях регионального АПК целесообразно иметь систему непрерывного повышения квалификации всех субъектов планирования. Для этого организуются постоянно действующие курсы, семинары, конференции и т.д.

Во всех формах непрерывного повышения квалификации людей, вовлекаемых в плановый процесс должны активное участие принимать ученые, практики, имеющие высокую квалификацию по планированию, менеджменту и маркетингу и т.д.
Важнейшая проблема организации стратегического планирования обеспечение интеграционных взаимосвязей между структурными подразделениями разных уровней регионального АПК, организующими процесс стратегического планирования. Проблему осложняет и тот факт, что эти структуры, как правило, относятся
к различным формам собственности и хозяйствования.
Однако в Курской области эта трудность в значительной степени преодолевается тем, что в рамках агропромышленной корпорации области объединяются большинство структур районов и основного структурного звена предприятий и их объединений.
В данном случае облегчается процесс создания и постоянного устойчивого поддержания взаимосвязей между планирующими органами как по горизонтали, так и по вертикали.
В Курской области предстоит отработать технологию взаимосвязи между советами, плановыми отделами структурных подразделений областной агропромышленной корпорации, координирующими процесс стратегического планирования. Труднее осуществлять эти взаимосвязи с агроформированиями, не входящими непосредственно в данную корпорацию.

Но это не означает, что эта проблема не разрешена. Ее решение в большей мере обеспечивается через систему договорных отношений.
Так как демократизация общий принцип современного планирования, то каждое структурное подразделение областной агропромышленной корпорации осуществляет планирование процесса воспроизводства самостоятельно, определяя его пропорции и другие параметры на основе изучения условий внешней среды и своих возможностей и притязаний. Формирования вертикально интегрированной корпорации в зависимости от обстоятельств могут самостоятельно организовывать и товарные потоки в согласовании с денежными.

Корпоративные связи в рамках областной агропромышленной кооперации используются в том случае, когда какая-то структура не может самостоятельно решить свои проблемы или автономное их решение менее эффективно по сравнению с решением кооперативных интеграционных взаимосвязей в рамках объединений более высокого уровня.
Схему организации процесса стратегического планирования можно представить следующим образом. Плановые структуры областной агропромышленной корпорации составляют прогноз социально-экономического развития, разрабатывают проекты базовой и функциональных стратегий и стратегических и целевых программ, проектов
и планов. Эти проекты доводятся до сведения всех структурных подразделений областной корпорации. На основе изучения этих документов, ориентируясь на свои условия и возможности предприятия и их объединения разрабатывают проекты стратегических планов. Эти проекты доводятся до соответствующих районных структур.

Они рассматривают проекты планов основных структурных звеньев АПК. После их обсуждения и согласования составляются проекты стратегического плана районных структур АПК.

Эти проекты планов доводятся до областных структур. После их взаимного согласования разрабатывается стратегический план областной агропромышленной корпорации.
Его реализация обеспечивается соответствующей системой договоров.
В них предусматривается система взаимных обязательств, которые принимают своеобразную форму директивности.
Частные структуры, не входящие непосредственно в структуру областной агропромышленной корпорации могут принимать (по их усмотрению) участие в реализации всего стратегического плана, отдельных целевых программ, проектов и т.д. В этом случае они также через договорную систему принимают на себя соответствующие обязательства, которые принимают форму директивности.
Учитывая важную роль договоров в организации планирования, необходимо всесторонне отработать систему договорных отношений как в рамках регионального АПК, так и в его взаимоотношениях с Федеральным центром по линии получения квот
на участие формирования Федеральных продовольственных фондов в реализации целевых программ и т.д. и взаимоотношениях с другими регионами покупателями продукции регионального АПК.
Договор является одним из основных предплановых документов и механизмов формирования и реализации планов. Еще В.С.Немчинов тридцать пять лет назад пришел к выводу: хозрасчетная система планирования, основанная на формировании требований народнохозяйственного плана через систему хозяйственных договоров безусловно имеет огромное преимущество перед существующей ныне системой процентной разверстки показателей народнохозяйственного плана по хозяйственным органам и предприятиям21.
В настоящее время без всесторонне обоснованной системы договоров в региональном АПК стратегического планирования в полном смысле этого слова, организовать невозможно. Без этой системы возможно лишь прогнозирование, разработка стратегий, целевых программ, проектов, приоритетных направлений. Все отмеченные компоненты планирования будут носить лишь индикативный информационно-ориентированный характер.

В стратегическом плане, в полном значении этого феномена компонент индикативности органически взаимоувязывается с элементом директивности.
Для выполнения функции механизма организации стратегического планирования договор должен строится на определенных принципах, к основным из которых относятся следующие:

Договор должен быть долгосрочным, его сроки обусловлены горизонтами стратегического планирования.
Учитывая тот факт, что все изменения в плановом периоде предусмотреть невозможно, стратегические планы будут корректироваться в случае проявления непредвиденных изменений во внешней среде и в возможностях реализации наращивания экономического потенциала договаривающихся сторон. В связи с этим в договорах необходимо предусмотреть возможность адекватных корректировке планов изменений в договорах (по взаимному согласию).
Договора в системе стратегического планирования, как правило, носят комплексный характер. В них необходимо предусматривать все параметры взаимоотношений договаривающихся сторон в цепи воспроизводства. Например, в договорах между производителем сельскохозяйственного сырья и перерабатывающим предприятием предусматриваются следующие компоненты: качество и количество сельскохозяйственного сырья, сроки и способы его транспортировки, договорные цены, сроки и формы оплаты, условия использования отходов сельским товаропроизводителем, возможности сезонного использования рабочей силы сельскохозяйственных предприятий на перерабатывающих предприятиях и, наоборот, механизм распределения прибыли за конечную продукцию, возможности
и формы взаимного кредитования, взаимная ответственность, возможность использования регулируемых бартерных отношений и клиринга и т.д. и т.п. В связи с этим необходимо разработать всесторонне обоснованные типовые договоры между субъектами стратегического планирования и придать им соответствующий правовой статус.
Каждый параметр договоров и их взаимосвязь должны быть научно обоснованными: договорные цены, критерий распределения прибыли, формы и методы взаимоотношений между договаривающимися сторонами, система штрафов и стимулирования и т.д.

При отработке всех параметров договора он превращается
в эффективный инструмент организации процесса стратегического планирования.
Качество организации стратегического планирования зависит от механизмов экономической заинтересованности субъектов стратегического планирования за их конечный продукт стратегический план, обоснованный по всем параметрам.
При оценке качества и эффективности стратегического планирования и контроле за ходом планирования можно использовать следующие качественные критерии:

обеспечение тенденций роста конечных результатов деятельности структурных подразделений и регионального АПК в целом;
использование возможностей для снижения затрат на производство и реализацию продукции;
повышение натуральных показателей: урожайности, сельскохозяйственных культур, продуктивности сельско-хозяйственных животных;
рост объема продаж сельскохозяйственных товаров;
повышение устойчивости развития регионального комплекса;
повышение производительности труда;
повышение выхода конечной продукции из сельскохозяйственного сырья и т.д.

Для комплексной оценки можно использовать индекс совокупной оценки эффективности стратегического планирования, который получается в результате умножения индексов производства конечного продукта АПК в расчете на гектар сельскохозяйственных угодий, совокупных приведенных затрат, среднегодовых работников, занятых в региональном АПК, прибыли в расчете на 1 рубль затрачиваемого основного и оборотного капитала.
Составным элементом организации стратегического планирования является взаимосвязь на договорной основе между региональным АПК и соответствующими федеральными структурами по поводу реализации части его продукции путем участия в формировании Федерального продовольственного фонда.
Чтобы реализация продукции региональных АПК в Федеральные
и региональные продовольственные фонды играла существенную роль в стратегическом планировании в сельскохозяйственных регионах, необходимо значительно повысить роль этих фондов в системе государственного регулирования и поддержки АПК через федеральное и региональное агентства регулирования рынка, которые выполняют функции существовавших до недавнего времени соответствующих продовольственных корпораций. Федеральная и региональные продовольственные корпорации просуществовали в России с 1994 по 1997 годы.
Идея ФПК и РПК была очень хорошая. Они были призваны стимулировать воспроизводство в аграрной сфере.

Государство могло через них создать эффективную форму и механизмы государственной поддержки АПК. Но так как государство фактически не управляло этими государственными прежний руководитель ФПК разваливал всю систему поставки продовольствия в государственные фонды. И всю систему поддержки сельских товаропроизводителей, осуществляемой через ФПК.

Огромные суммы денег, выделяемые через ФПК фактически были разворованы, перераспределены между коммерческими торговыми структурами и криминальными структурами ФПК. Прокуратура возбудила 15 уголовных дел по этому поводу, но исчезнувших огромных сумм сельские товаропроизводители так и не дождались.
В других странах государства оказывают значительную эффективную поддержку аграрной сфере через подобного рода корпорации.
Через федеральную и региональную систему продовольственных фондов можно бы организовать реализацию значительной доли продовольственных товаров. Они необходимы: для обеспечения продовольствием армии; специальных учреждений, северных
и других сельскохозяйственных регионов, испытывающих большие проблемы в решении продовольственной проблемы; для регулирования цен на продовольственном рынке через закупочные и товарные интервенции; для создания необходимых государственных резервных и продовольственных, семенных и фуражных фондов; для обеспечения продовольственной и национальной безопасности.
Закупку продовольствия в государственные фонды можно увязать с плановой системой эффективной поддержки товаропроизводителей АПК с помощью гарантированных цен, стимулирующих систем налогообложения, кредитования, льготной системы лизинга, обеспечения минеральными удобрениями, горючесмазочными материалами и т.д.
Систему реализации продовольственных и других товаров
в Федеральные и региональные фонды необходимо формировать на договорной основе с соответствующей системой обязанностей
и прав как воспроизводственных структур АПК, так и государственных структур, организующих эту систему реализации. За невыполнение обязанностей каждой из сторон они должны нести экономическую ответственность Штрафы и другие санкции должны быть ощутимыми и подкреплены соответствующим правовым механизмом их взимания с каждой из договаривающихся сторон.
Квоты государственного заказа для каждого региона на право участвовать формировании Федеральных продовольственных фондов должны формироваться через механизм конкурсов.
Определенная на конкурсной основе квота Федерального продовольственного фонда для регионов, вместе объемом заказа для создания региональных продовольственных фондов должна также на конкурсной основе распределяться между районами, предприятиями и фермерскими хозяйствами. И на региональном уровне эта система реализации товаров должна обеспечиваться системой договоров со всеми их необходимыми параметрами.
Еще раз подчеркиваем, что только что описанная система реализации явилась бы организующим фактором системы стратегического планирования в АПК сельскохозяйственных регионов.
Одним из инструментов организации стратегического планирования в регионах мог бы стать продовольственный налог с той системой его организации, которая использовалась в годы НЭПа с поправкой на современные условия. Продовольствие, получаемое в форме продовольственного налога целесообразно оставлять в регионах, учитывая состояние региональных АПК.

Все выгоды, получаемые от реализации продовольственных налогов региону целесообразно использовать для эффективности поддержки региональной аграрной сферы. * * *
Таким образом, нами уточнены теоретические и методологические основы формирования стратегического планирования социально-экономического развития регионального АПК, как организующего элемента системы стратегического менеджмента этого комплекса. Конечно, стратегическое планирование в региональных АПК необходимо внедрять постепенно.

И в первую очередь необходимо организовать прогнозирование развития региональных АПК.

Глава IIПРЕДВИДЕНИЕ И ПРОГНОЗ В СИСТЕМЕ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

Сущность и потенциалэкономического предвидения и прогноза

Известно, что хозяйственная деятельность, независимо от того, является ли она индивидуальной или общественно организованной, может быть эффективной только в том случае, если она опирается на действенную систему планирования. В свою очередь качество планирования зависит от того, как на предплановом уровне осуществляется предвидение вероятных тенденций экономической и социальной динамики, как удается прогнозировать характер развития социально-экономических процессов. Таким образом, предвидение и прогноз следует рассматривать в качестве главных слагаемых информационного обеспечения плановой деятельности, а потому и в целом управления экономикой.

В этом смысле вполне приложимо к управлению производством то, что в свое время Наполеон относил к управлению государством и войсками "управлять, значит, предвидеть". Нередко приходится сталкиваться с представлением, якобы предвидение и прогноз понятия однозначные. Больше того, якобы их можно рассматривать по аналогии с предсказаниями и пророчествами.22 По нашему мнению, это неверно. Предпочтительней позиция тех экономистов, которые пытаются трактовать данные понятия как характеризующие различные подходы к перспективной оценке грядущих событий.23

Содержание раздела