Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна
?относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
?относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
?относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
?относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
?относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.
Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:
1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.
Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов.
Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства.
Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным.
Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.
Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Часть 2.
1.Стратегия дифференциации.
2.Осуществление дифференциации.
3.Привлекательные моменты для дифференциации.
4.Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
5.Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
6.Риск, связанный с дифференциацией.
Стратегия дифференциации.
Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.
Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции.
Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
?устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
?продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
?сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:
?разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн),
?специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем),
?суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс),
?поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно),
?все для потребителя (МкДоналдс),
?супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении),
?престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов),
?надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек),
?качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении),
?уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов),
?полный набор услуг (Меррил Линч),
?полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла),
?супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.
Осуществление дифференциации.
Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации.
Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции.
Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции.
Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции.
Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства. Так, МкДоналдс имеет высокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти, строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля.
Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работать по хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения. Клиенты Л.Л. Бин чувствуют себя в безопасности, заказывая товары по почте, поскольку компания берет на себя безусловную ответственность за доставку товаров адресатам: Мы гарантируем, что все наши продукты дадут Вам стопроцентное удовлетворение.
Вы можете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его, вернем Вам уплаченную цену, кредитуем Вашу кредитную карточку, если пожелаете.
Коммерческие авиакомпании используют пустующие во время межпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрения своих постоянных клиентов (бесплатные полеты).
Привлекательные моменты для дифференциации.
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация
1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,
2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,
3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие стержневой компетенции.
Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:
?технологическом превосходстве;
?высоком качестве продукции;
?предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
?предоставлении потребителям большей ценности за ту же цену.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
Покупатели очень редко уплачивают цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов.
Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт.
Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде:
?устной рекомендации продавца,
?привлекательности упаковки,
?интенсивности рекламы,
?содержания рекламы и создаваемого рекламного образа,
?формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах,
?ассоциации, связанной с именем продавца,
?круга клиентов продавца,
?доли рынка фирмы, предлагающей продукт,
?продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о качестве),
?профессионализма,
?внешнего вида и личности продавца.
Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если
1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,
2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,
3. повторная покупка данного продукта маловероятна,
4. покупатели не обременены опытом.
Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.
Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками.
Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо
?либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом),
?либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).
Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей.
С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.
Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.
Риск, связанный с дифференциацией.
Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.
Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности.
Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.
Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:
?попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
?слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
?попытка установить слишком высокую премиальную наценку ( чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
?игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
?непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Часть 3.
1.Стратегия фокусирования.
2..Когда стратегия фокусирования благоприятна.
3.. Риск в использовании стратегии фокусирования.
Стратегия фокусирования.
Фокусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:
?в силу географического положения,
?в силу особых требований к использованию продукции
?в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.
Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии фокусирования в обслуживании ниши являются
1.либо меньшие, чем у конкурентов издержки,
2.либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.
Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка.
Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
Стратегия фокусирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем фокусирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг.
Выгодно снизить затраты, применяя стратегию фокусирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.
Когда стратегия фокусирования благоприятна.
Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии фокусирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:
?Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
?Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
?Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
?Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
?Фирма, фокусирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
Применение особых методов фокусирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию фокусирования.
Особые приемы фирмы, применяющей стратегию фокусирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.
Фокусирование действует хорошо, если:
1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
3.когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.
Риск в использовании стратегии фокусирования.
Использование стратегии фокусирования иногда сопряжено с риском.
Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка.
Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы.
В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.
Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства.
Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, вы можете закончить свою деятельность.
Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
ТЕМА 5. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.
1.Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
2.Виды стратегий диверсификации.
Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
Диверсификация это процесс проникновения фирмы в новые отрасли производства.
Стратегия диверсификации используется для того чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке).
При осуществлении стратегии диверсификации фирма:
?Либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться синергизма;
?Либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля.
Диверсификация связана таким эффектом крупных предприятий как эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия состоит в том что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.
Целью диверсификации является:
?увеличение прибыли,
?получение конкурентных преимуществ.
Реальные пути получения конкурентных преимуществ различны:
1.Многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия позволяет снизить издержки за счет:
¦Концентрации сбытовой сети,
¦Внутрифирменного трансферта информации, знаний, технического и управленческого опыта,
¦Эффекта от многосторонней подготовки работников и разнообразия получаемой ими информации.
2.Лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов предприятия в т.ч. и за счет синергизма.
Различают следующие типы диверсификации:
?Связанную (вертикальную и горизонтальную),
?Несвязанную (конгломератную).
Основной критерий для определения типа диверсификации это принцип слияния.
При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.
При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Связанная диверсификация.
1.Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.
Вертикальная интеграция может осуществляться в следующих видах:
