Знание как стратегический ресурс фирмы
Характеристики знания как орудия в конкуренции
Обладание доступом к важнейшему ресурсу возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.
Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты /11, 13, 14/. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым?
Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в готовой для использования форме.
Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать /13/. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых более значимых знаний.
Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличии от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл /15/.
Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.
Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечит доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения.
Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в критическую массу в частных стратегически важных областях знания.
Когда преимущество в знаниях может быть устойчивым, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.
Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии.
Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.
Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон, слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, на сколько это платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.
Связь знания стратегия
Традиционная схема SWOTанализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фирма нуждается в превращении SWOT-анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей (см. /4/, с.с.61-67). Они могут использовать эту карту в качестве стратегического руководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов.
Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно также как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.
Чтобы отразить связь между стратегией и знанием организация должна выявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые для реализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своего знания, обнаруживая таким образом бреши в стратегическом знании.
Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию /1, 4, 5, 16, 17/. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей.
Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологи, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и коренные компетенции, необходимые в конкуренции.
С другой стороны, то, что должна знать, и знает сейчас фирма ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции.
Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей.
Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться на /6/:
- декларативные (знание - ноль);
- процедурные (знаю как);
- причинные (знаю почему);
- условий (знаю когда);
- отношений (знаю с).
Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации.
Классификацию или описание того, что фирма знает и должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.
Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою само по себе конкурентное преимущество.
Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех или инновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровень обеспечивает участие в игре.
Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль /1, 4/.
Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации /4/.
Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.
Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить правила игры /18/.
Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знаниям завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний.
Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.
Хотя знания динамичны, схема стратегического знания (рис.3) дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий фирменных знаний.
Схема может использоваться применительно к области конкуренции или к SBU, отделению, продуктовой линии, функции или рыночной позиции. Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями к своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации.
Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.
Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысит уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Учитывая, что многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуальных насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменения знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения.
В этих ситуациях фирме требуется исследователь создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.
С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме путем специалист по эксплуатации знаний.
Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие.
Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний финансовый капитал для инноваций и исследований.
Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или на их основе осуществляется многовариантный бизнес.
Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается если фирма проводит собственные исследования.
Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, культурно и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.
Второй путь ориентации стратегии знаний описание первичных источников знания фирмы /19/. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы /20/.
Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные учреждения и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости.
Знания извне фирмы обычно более абстрактны, дороги и общедоступны, в том числе и конкурентам.
Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешнее источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы
