Управления компетенциями персонала на уровне организации

№ п/п	Исходные данные	Компетенции
1	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам. Склонность к работе в демократическом стиле управления. Люди представляют собой важную ценность
2	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
3	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
4	Необходимость общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями	Стрессоустойчивость
5	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
6	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
7	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
8	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
9	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
10	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Данный профиль показывает, что в компании весьма успешно осуществляют внедрение ценностей и принципов деятельности при наборе персонала, т. е. учитывают требования культуры, осуществляя набор сотрудников с учетом этих требований. Несколько иной, более подробный профиль должности приводится далее.
Примеры "профилей успеха" должности* Директор Департамента по управлению персоналом

А. Специальные знания и функциональные компетенции	Базовый уровень	Сильный уровень	Лидерский уровень
Знание функциональных особенностей бизнеса компании (подразделений) и ее окружения			X
Навыки в области стратегического планирования			X

*Источник: Лобанова Т. Н. Построение модели ключевых компетенций // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 11. С. 27-28.

1 Навыки в области внедрения процесса 1управления по целям		X
1 Знание основных технологий в области подбора, отбора и найма высшего управленческого персонала		X
1 Навыки формирования кадрового резерва \| на управленческие позиции	X
1 Навыки в области разработки оптимальной системы мотивации персонала		X
\| Навыки разработки и осуществления 1 организационных изменений в компании		X
1 Знание законодательных и нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность предприятия по управлению персоналом	X
1 Способность вести несколько проектов 1 одновременно		X
Управление конфликтами		X
Б. Личностные качества и компетенции	X
1 Системное мышление, системный подход к решению проблем		X 1
1 Принятие решений, отнесенных 1 к компетенции	X
Аналитические способности		X
1 Гибкость, способность быстро и [адекватно реагировать	X	* u
Способность к обучению
1 В. Управленческие и социальные компетенции		X
Организаторские способности		X
Делегирование полномочий		X
Умение управлять проектами	X
Умение управлять временем	X
1 Навыки проведения презентаций [и переговоров		X
Умение слушать других, принимать \| обратную связь		X
1 Влияние, умение убеждать, отстаивать мнение
Г. Стратегические и культурные {компетенции
Умение работать в команде		X
Клиентоориентированность		X
Ориентация на результат, на достижения		X
Креативность (инновационные способности)		X
Способность ретранслировать знания и навыки

Управления компетенциями персонала на уровне организации
Ситуация для обсуждения
Руководство одного московского коммерческого банка в связи с рядом объективных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондового управления. Если раньше сотрудники получали оклад в размере 500 долларов плюс 10 % от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а "сдельщина" увеличивалась до 40 % от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа всего фондового управления будет парализована сразу, а всего банка - со временем) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по персоналу, выявил следующие причины такого поступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при неблагоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих работников.

По рекомендации менеджера руководство решило провести сначала эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заинтересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления, остальные предпочли уволиться.
Контрольные вопросы

Какие ошибки руководства привели к этой критической ситуации?
Как вы внедряли бы новую систему оплаты труда в компании?

4.2. Компенсационная политика компании Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на компен сационную политику

Соотношение в оплате труда высоко- и низкоквалифицированных работников)	В международной практике выделяют четыре модели. A. Умеренная модель. Характерна для промышленно развитых стран Запада и Японии - с высоким уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма. Соотношение: Швеция - 3 к 1, Япония, Дания - 4к1. Б. Умеренно-полярная модель. Характерна для социально устойчивых развивающихся стран - 10/15 к 1. B. Сверхполярная модель. В слаборазвитых доиндустриальных странах - 20/30 к 1 (Россия - 26 к 1). Г. Нерыночная эгалитарная модель. Куба, КНДР - 3 к 1.
Уровень развития рынка трудовых ресурсов и оплаты труда специалистов	Требования к работникам, размер социальных выплат и льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе - все это в целом определяет политику найма рабочей силы и необходимые меры по i закреплению квалифицированной рабочей силы в компании путем повышения оплаты труда.
Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке	Оказывает влияние на возможности компании по оплате труда своих работников, на мотивацию лояльности персонала
Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал	Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат \| российских компаний колеблется от 12 до 85 %. При этом самой большой I проблемой, как показывает опыт, становится уход обученного за счет фирмы компетентного сотрудника к конкуренту, который с удовольствием получит прибыль с вашего капитала.
Вид стратегического планирования -краткосрочный или долгосрочный, принятый в компании, и определяет ли он период, на который разра-батывается система оплаты	При этом необходимо учитывать два достаточно противоречивых требования к оплате: с одной стороны, оплата труда должна быть стабильной, удовлетворяя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, с другой - оплата должна быть гибкой, учитывающей изменения рыночной ситуации и по реализации продукции, и по рынку труда. В связи с этим компании пересматривают свою компенсационную политику либо какие-то элементы компенсационного пакета с определенным временным интервалом.

Мотивация персонала при различных типах стратегии компании

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Рекомендуемые мотиваторы
I Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	Эргономика рабочего места, обогащение труда. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Делегирование полномочий. Поощрение риска, право работника на ошибку. Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости. Комиссионные.
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно.	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом.	Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата по компетенциям.

Содержание раздела