Разработка и реализация стратегии фирмы
?показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, то есть быть адресными;
?показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;
?число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.
В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:
?конечные и промежуточные;
?натуральные и стоимостные;
?количественные и качественные;
?объёмные и сетевые;
?абсолютные и относительные;
?утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).
Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.
Планирование должно ответить на четыре важных вопроса:
1. Что хочет представлять из себя организация?
2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?
3. Куда она собирается двигаться?
4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Известнейший специалист современного менеджмента А. Файоль отмечал: Управлять это предвидеть, а предвидеть это уже почти действовать [80].
Планирование это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.
Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования.
Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.
А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность.
Р. Акофф гораздо позже обосновал ещё один ключевой принцип планирования принцип участия.
Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование должно иметь системный характер. Как известно, понятие система означает:
?существование совокупности элементов;
?взаимосвязь между ними;
?наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.
Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:
Процесс планирования должен осуществляться постоянно, в рамках установленного цикла;
Разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй на смену первому, третий на смену второму и т.д.).
Второе из условий непрерывности планирования постоянное последование планов друг другу компании, как правило, соблюдают.
В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования.
Фирмы разрабатывают план в течение определённой части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода.
Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:
Неопределённость внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;
Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.
И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлечённость работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.
Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Для осуществления принципа гибкости плана должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые надбавками безопасности или подушками.
Принцип участия означает, что каждый член фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает.
Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Оно ведёт к тому, что:
Во-первых, каждый из участников фирмы получает более глубокое понимание организации, значение различных сторон её жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о фирме, чем раньше.
В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.
Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации;
В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт из личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач;
В-четвёртых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом - оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей.
Руководители сами привлекаются к их составлению.
Само планирование может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:
?степень неопределённости в планировании;
?временная ориентация идей планирования;
?горизонт планирования.
В зависимости от степени неопределённости плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации [31].
Следовательно, события в таких системах имеют полную определённость: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.
Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределённостью результатов.
Однако степень неопределённости может варьировать в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов.
Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).
Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.
При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые.
Удовлетворение настоящим отличительная черта инактивизма.
Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее.
Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их первую волну, для того чтобы достичь своих целей, причем цели эти обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации. Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений.
Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.
Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:
Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;
Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования проектирование будущего.
Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию [10]:
инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;
реактивисты пытаются плыть против него;
преактивисты стараются оседлать его первую волну;
интерактивисты намерены поменять течение реки.
Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование).
Отсюда ещё одно определение понятия стратегия фирмы это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы значит определять общие направления её деятельности.
Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости).
Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование процессы неоднозначные. Стратегия это не функция времени, а функция направления.
Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Тактическое планирование это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.
Различия между стратегическим и тактическим планированием в следующем. Основной вопрос стратегического планирования чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния.
То есть разница между стратегическим и тактическим планированием это разница между целями и средствами.
Другие различия:
?принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
?выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
?тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;
?для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений продуктовых, региональных, функциональных.
В соответствии с отмеченными различиями рассмотрим существо разрабатываемых планов.
План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:
1.Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.
2.Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
3.Оперативные планы организации:
?общефирменные планы текущей деятельности, так называемые хозяйственные планы, или планы прибыли, рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;
?текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельностью
4.Помимо планов результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации.
В стратегический план входят глобальные программы организации.
Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.
Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.
Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.
Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.
Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на фирме сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования.
Крупная фирма, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования.
Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов.
При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.
В процессе планирования принимают участие:
высшее руководство организации;
команда плановиков;
руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
В частности, в компании Московская Сотовая Связь, высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент делает процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он максимально вовлекает в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятия решений по стратегическому планированию.
Разработка и реализация стратегии фирмы
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений нижестоящих уровней.
Анализ среды организации это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
?с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее;
?с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
?с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Процесс анализа организационной среды начинается с определёния основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными: их называют критическими точками.
Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.
Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочая среда это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда наёмных работников, затем клиенты потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).
Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности её элементов те, которые являются для неё наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.
Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации.
Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на её текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляются возможность исследовать общий характер внешней среды:
Плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.
В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продуктов и услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретение им международного характера.
Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика.
Современные экономические организации это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.
С точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации следующим образом.
С одной стороны, чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учёт действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.
С другой стороны, для любой российской фирмы, как крупного монополиста, так и мелкого коммерческого банка, проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трёх глобальных факторов:
?политического в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьёзными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к власти, разное отношение к бизнесу не только в частностях, но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного бизнеса, сферы предпринимательской деятельности, возможность прямого контроля над фирмами;
?социального резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного, потребительского спроса на рынках конечных продуктов. Это влечёт за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках экономических ресурсов средств производства, сырья и т.д. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребительского рынка рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора предприятием своей товарной политики;
?экономического, когда ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских предприятий, снизила возможности накопления капитала, необходимого для новых вложений.
Если говорить о значении рабочей среды в практике планирования российских экономических организаций, то в период перехода к рынку оно существенно возрастает. В централизованно управляемой экономике любые связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства, которое самостоятельно, без учёта интересов организации устанавливало ей поставщиков и клиентов. Фактор конкуренции в экономике советского типа практически отсутствовал.
Влияние контактных аудиторий было очень мало.
После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды.
Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у неё есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.
Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:
?идеалы ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
?цели наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объёме или в своей большей части;
