Организационная культура и её роль в стратегическом менеджменте
Таким образом, организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой стратегическим задачам. Следующие рекомендации помогают приведению структуры в соответствие со стратегией:
Чёткое определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и как основных элементов организационной структуры;
Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, устанавливаются связи между подразделениями и обеспечивается необходимая координация;
Определение объёма власти (круга полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом обеспечивается эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;
Определение тех неосновных видов деятельности, которые могут осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.
Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является создание наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации, особенно в кризисных условиях развития экономики. Поскольку среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.
Однако проводить структурные изменения весьма трудно, так как эти изменения связаны с перемещением, увольнением и наймом работников. Всякие перемещения персонала представляют собой непростую задачу.
Осложнения связаны с социальными, психологическими, технологическими и другими проблемами, возникающими при смене или замене работников. В силу такого рода осложнений организационные структуры являются малоподвижными, а это в свою очередь делает их консервативными.
Это означает, что организационная структура соответствует деловой ситуации только в период её создания.
В результате, в менеджменте всегда присутствуют одновременно две противоположные задачи: необходимость постоянно изменять организационную структуру и, с другой стороны, трудности с перемещением и адаптацией персонала, при которых снижается качество работы.
В процессе проведённого системного анализа корпорации МСС установлено, что её организационная структура направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.
В нашем случае факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:
а) Управленческая культура:
?стиль управления;
?процесс принятия решений;
?диапазон контроля;
?качество и способности персонала.
б) Состояние бизнеса:
?форма собственности;
?поведение конкурентов;
?поведение потребителей;
?положение в жизненном цикле.
в) Окружающая среда:
?географическое положение и местные обычаи;
?особенности законодательства;
?информационные потоки и техническое оснащение.
г) Размер и технология:
?уровень диверсификации;
?уровень технической оснащенности;
?номенклатура товаров и услуг;
?тип производства и отраслевые особенности;
?объём производства или услуг;
?количество занятых работников.
Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры Подразделения корпорации МСС, объединяющего все коммерческие службы.
Основными задачами Подразделения являются:
?получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;
?определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.
В свою очередь, подзадачами являются:
?качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;
?привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;
?развитие существующих и ввод новых услуг / проектов;
?установление тарифов / стратегия ценообразования;
?планирование деятельности всей компании;
?организация труда, развитие персонала компании;
?повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.
В Приложениях 1 4 приведены структуры служб, входящих в состав Подразделения.
По своему типу структура Подразделения является линейно - штабной. В целом в компании внедрена линейно - функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).
Руководителем Подразделения является Заместитель генерального директора по коммерции. В его непосредственном подчинении находятся три директора отделов и один руководитель сектора.
Директорам отделов соответственно подчиняются руководители секторов.
Отдел продаж включает один сектор развития агентской сети, в секторе работает 11 человек.
Центр обслуживания абонентов (ЦОА) состоит из 4-х секторов. В ЦОА работают 38 человек.
Отдел маркетинга и развития бизнеса состоит из 3 секторов, в которых работает 17 человек. Плюс к этому в непосредственном подчинении Заместителя генерального директора по коммерции находится сектор организации труда и развития персонала, состоящий из 4 человек.
Издержки на персонал подразделения составляют 67 980 рублей в месяц.
Сектор организации труда и развития персонала 4 500 рублей.
Отдел продаж 9 520 рублей.
Сектор развития агентской сети 7 805 рублей.
Центр обслуживания абонентов 29 665 рублей.
Сектор оперативного обслуживания абонентов 7 880 рублей.
Сектор справочно-информационного обслуживания абонентов
8 930 рублей.
Сектор обслуживания генеральных и важных абонентов 4 230
рублей.
Сектор информационно-аналитический 6 365 рублей.
Отдел маркетинга и развития бизнеса 21 035 рублей.
Сектор маркетинговых связей 7 570 рублей.
Сектор развития услуг и новых проектов 4 625 рублей.
Сектор планирования и экономического анализа 6 620 рублей.
Руководство 3 260 рублей.
В целом, существующая структура подразделения позволяет решать поставленные перед ним задачи. Однако, как показал анализ, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. К таким недостаткам относятся следующие:
1.Заместитель генерального директора, одновременно являющийся членом Правления компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.
2.Наблюдается неэффективное использование одной директорской позиции директора отдела продаж. Директор отдела продаж имеет всего одного подчиненного руководителя сектора развития агентской сети.
Эта ситуация сложилась исторически в связи с прошедшей реконструкцией бизнеса компании, но на настоящий момент является неэффективной с точки зрения управления.
3.Отдел маркетинга и развития бизнеса является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены две не всегда совместимые функции: маркетинга и общекорпоративного стратегического планирования.
4.В информационно - аналитическом секторе ЦОА сосредоточены различные функции, которые более логично подходят для смежных подразделений. Целесообразность сохранения данного сектора как самостоятельного подразделения сомнительна.
5.В существующей структуре норма управляемости в отделах весьма различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности. Из приведённых данных следует, что 5,8 чел. на одного менеджера несколько ниже нормы для аналогичных организаций, которая по некоторым иностранным источникам, например [41], составляет в среднем 7,5 человека.
При этом наблюдается большая неравномерность в отделе продаж норма равна 1, а в секторе справочной информации 15.
Возникает необходимость отрегулировать распределение полномочий и нормы управляемости в отделах и секторах.
Исходя из анализа существующей организационной структуры, внешней среды деятельности компании, предложено осуществить реструктуризацию подразделений.
Новая усовершенствованная структура управления представлена на рис.13.
В свою очередь, структура отдельных служб показана на Рис. 14, 15, 16.
На основе проведённого анализа с учётом рассмотренных выше теоретических материалов разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры. Они состоят в следующем:
1.Образовать отдел, в состав которого войдут сектор планирования и экономического анализа и сектор организации труда и развития персонала. Ввести позицию директора отдела, непосредственно подчиняющегося Заместителю генерального директора.
Исключить позицию руководителя сектора планирования и экономического анализа.
2.Подчинить сектор развития агентской сети директору отдела маркетинга.
3.Исключить позицию директора отдела продаж.
4.Сократить по одному работнику в секторах маркетинговых связей, развития агентской сети, планирования и экономического анализа.
5.Исключить из структуры ЦОА Информационно - аналитический сектор. Сократить позицию руководителя сектора, работников сектора перевести в смежные сектора.
Реализация данных предложений по совершенствованию структуры привела к:
?сокращению позиций 5?ти сотрудников (2?х руководителей секторов, 3?х специалистов);
?сокращению затрат на персонал на 8% (на 5438 руб.) ежемесячно;
?улучшению управляемости подразделения;
?улучшению взаимодействия внутри подразделения.
Реализация предложений по совершенствованию структуры управления, соответствующей новой стратегии, позволила Подразделению:
сократить затраты на персонал на 40%;
успешно выполнять задачи, стоящих перед Подразделением, несмотря на проведённое сокращение персонала;
сохранить наиболее квалифицированных и ценных для компании работников с соответствующей моральной и материальной мотивацией.
Организационная культура и её роль в стратегическом менеджменте корпорации
В современной литературе организационная культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скорее всего, далека от успеха.
Различают субъективную и объективную организационную культуру.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых сотрудниками образов, предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно её духовной части. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.
Это создаёт различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании клиентов.
Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективная организационная культура это физическое окружение создаваемое в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объём пространства, удобства, столовая, комнаты приёма, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Организационную культуру корпорации можно рассмотреть на основании следующих десяти характеристик:
1.Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие сотрудником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм.
2.Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации.
3.Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятности, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.
4.Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли сотрудники разных уровней вместе или отдельно и т.п.
5.Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.
6.Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.
7.Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предложений и ожиданий в отношении определённого поведения), которые люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.
8.Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9.Процесс развития работника и научение. Бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин.
10.Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношение человек-машина; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.
Вышеуказанные характеристики культуры корпорации взятые вместе отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много локальных культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации, культура и культура её частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).
Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, однако две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры, потому что они по-разному решают две очень разные проблемы: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как сотрудники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы).
Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений.
Вышеперечисленные компоненты образуют понятие корпоративная культура, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.
В данном случае основными принципами корпоративной культуры компании МСС являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.
Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.
Менеджеры компании МСС постоянно подчёркивают важность основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, уровень цен. Персонал компании постоянно обращает внимание на детали и пути обеспечения основных составляющих бизнеса компании.
Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия в компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. В частности, корпоративная культура МСС проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в чётких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней сфере фирмы.
Всё это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие культура организации.
Убеждение компании МСС и её деловая практика, лежащие в основе корпоративной культуры, формируются на основе самых различных источников. Это отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.
Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и ведение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту.
Корпоративная культура МСС является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.
Принципы корпоративной культуры могут быть упрощены путём подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путём систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярном поощрение тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.
Но в тоже время, корпоративная культура МСС не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поиску новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.
Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и её быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.
Несмотря на то, что понятие корпоративная культура обычно рассматривают как единое целое, в корпорации МСС существуют и так называемые субкультуры.
Основные ценности компании, принципы, методы ведения дела значительно изменяются в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.
Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.
Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в неё вносятся изменения, причем делается это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирму ослабляет и может полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.
Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации МСС это достигается двумя путями:
условия работы, созданные с учётом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпорации с достаточно высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснения, что и как им нужно делать их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и чётких установок, определяющих поведение сотрудников в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой никогда нет связи стратегии с культурой, отсутствуют чёткие установки и атмосфера неопределённости работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий;
высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы.
Для внедрения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведётся с наибольшей эффективностью.
При создании корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании МСС, учитывалось три фактора:
наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, условий конкуренции и стратегии;
твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;
проявление постоянной заботы о покупателях и сотрудниках компании.
Продолжительное лидерство компании МСС в определённой сфере бизнеса на рынке сотовой связи, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.
