Методические подходы к стратегическому планированию
Текущая стратегия компании составляется менеджером с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.
Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта.
Одно не может существовать без другого.
Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделённые талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества.
Они берут на себя определённую долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии изнутри, боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.
Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.
Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.
Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество.
Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании.
Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям.
Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка стратегии динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.
Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстаёт от неё каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.
Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определённого отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.
В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком и узком смыслах, в связанные или несвязанные отрасли, посредством создания совместных предприятий и приобретения других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности.
Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно предлагают достаточно, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов.
Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, её профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:
*создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
*управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
*определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
*мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
*увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
*создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
*создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
*использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;
*обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии.
Наиболее важные зависимости между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления).
Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.
Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании.
Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана.
Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты.
В зависимости от объёма внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.
Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию.
Стратегический менеджмент процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.
Хотя развитие самой компании, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности и составляют суть стратегического менеджмента, на самом деле эти задачи не являются чем-то изолированным, а достаточно тесно взаимосвязаны. Существует весьма сильное взаимодействие между задачами.
Например, предположение о том, какие действия предпринять, затрагивает вопрос по поводу того, возможно ли и каким образом успешно осуществлять стратегию. Вопросы о миссии компании тесно связаны с определением целей, которые необходимо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании).
При установлении смелых, но реальных целей менеджерам необходимо принимать во внимание как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабельность компании. Принятие решения по поводу стратегии может быть затруднено рассуждениями о путях долгосрочного развития и тем, насколько занижены или завышены эти цели.
Действительно, перечисленные задачи определения назначения компании, установления целей, выработки стратегии необходимо рассматривать интегрировано в одном блоке, а не индивидуально.
Все задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением собраний, приготовлением отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и общественных поручений.
Поэтому, хотя обязанности по управлению стратегией и являются важнейшей функцией менеджмента, далеко не все менеджеры несут за это ответственность.
Разработка и реализация стратегий процесс трудоёмкий и требует от менеджеров различных затрат. Обстановка в компании зачастую не развивается по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последовательности.
Суть этих событий, приведших к изменению стратегии, не всегда может быть определена достаточно легко. Следовательно, менеджерам в зависимости от обстоятельств требуется различное время для рассмотрения вопросов, связанных со стратегией и принятием решений.
На самом же деле менеджеры достаточно квалифицированы для того, чтобы решить, когда необходимо изменить стратегию и что для этого нужно сделать.
И, наконец, потребность постоянно уделять достаточно времени стратегическому менеджменту продиктована необходимостью совершенствования стратегии и методов её разработки и осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества стратегии.
Методические подходы к стратегическому планированию в крупной коммерческой фирме
В системе стратегического менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение.
По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование.
Аргументами в пользу такого утверждения является тот факт, что с неё начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Кроме того, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. И, наконец, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов.
Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование центральное звено в системе менеджмента.
Следовательно, планирование можно определить также как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.
В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [73].
Стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию. Долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия, оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.
В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объёмным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д.
Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Так, пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.
Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали:
во-первых, усиление неопределённости деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса;
во-вторых, в 80-е годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора получила развитие концепция корпоративной культуры.
Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента.
Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счёт синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.
Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создаёт основу для успешной деятельности фирмы.
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты [39]:
?устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
?ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;
?органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
?учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
?адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Система методологии стратегического планирования позволяет получить ответ на следующие принципиально важные вопросы:
?каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования;
?какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений;
?какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять;
?какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать;
?с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических планов.
Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиниться весь процесс плановой работы.
Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие её структурные элементы:
?определение и формирование цели или системы целей, которые преследуют в планируемом периоде субъект стратегического планирования;
?анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;
?определение объёма и структуры потребностей рынка в планируемом периоде. В результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;
?выявление объёма и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;
?согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путём преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических планов.
В системе стратегического планирования всё большее значение начинают приобретать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое, целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического планирования.
Поэтому являются ошибочными встречающиеся в специальной литературе взгляды, в соответствии с которыми методологический подход отождествляется с каким-то особенным методом планирования (например, программно-целевым, нормативным методом).
Фактическое применение в практике современного стратегического планирования системного подхода реализуется в следующих его модификациях:
?системно - комплексный подход;
?системно - программный подход;
?системно - мультипликационный подход;
?системно - нормативный подход;
?системно - динамический подход.
Системный подход представляет собой форму приложения теории познания и диалектики к исследованию процессов, происходящих в природе, обществе, мышлении. Его сущность состоит в реализации требований общей теории систем, согласно которой каждый объект в процессе его исследования должен рассматриваться как большая и сложная система и, одновременно, как элемент более общей системы. Развёрнутое определение системного подхода включает также обязательность изучения и практического использования следующих его аспектов:
Системно - элементного или системно - комплексного, состоящего в выявлении элементов, составляющих данную систему. Во всех социальных системах можно обнаружить вещные компоненты (средства производства и предметы потребления), процессы (экономические, социальные, политические, духовные и т.д.) и идеи научно осознанные интересы людей и их общностей;
Системно - структурного, заключающегося в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющего получить представление о внутренней организации (строении) исследуемого объекта;
Системно - функционального, предполагающего выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты;
Системно - целевого, означающего необходимость научного определения целей исследования, их взаимной увязки между собой;
Системно - ресурсного, заключающегося в тщательном выявлении ресурсов, требующихся для решения той или иной проблемы;
Системно - интеграционного, состоящего в определении совокупности качественных свойств системы, обеспечивающих её целостность и особенность;
Системно - коммуникационного, означающего необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, то есть, его связей с окружающей средой;
Системно - исторического, позволяющего выяснить условия времени возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.
Разработка всех видов управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.
Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная его размер, абсолютную или относительную величину.
Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость.
Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:
?единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;
?показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;
?показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;
?в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;
?система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;
