Травин В. - Мотивационный менеджмент
Вряд ли сегодня кто-то может оспорить утверждение, что хороший руководитель это руководитель, который умеет воодушевить своих подчиненных на работу с максимальной самоотдачей. Но не всегда руководители знают, как можно решить эту задачу. Очень распространенным является подход, выраженный словами одного руководителя: "Мотивировать можно, когда есть деньги.
А нет денег нет и мотивации". Знакомство с модулем "Мотивационный менеджмент" позволит увидеть все многообразие подходов к решению задачи усиления мотивации персонала.
Данный модуль включает три рабочие тетради: "Мотивация в работе руководителя", "Обзор теорий мотивации" и "Стимулирование труда".
Работа с материалами рабочей тетради "Мотивация в работе руководителя" даст вам возможность лучше разобраться с тем, что такое мотивация труда и как она связана с результатами работы персонала. Особое внимание в тетради уделяется тому, как руководитель может воздействовать на мотивацию подчиненных.
Вы сможете проанализировать собственные подходы к проблеме.
Рабочая тетрадь "Обзор теорий мотивации" знакомит с наиболее известными теоретическими подходами к проблеме мотивации труда. Предложенные задания помогут выявить возможности усиления трудовой мотивации персонала, которыми может воспользоваться любой заинтересованный в этом руководитель.
В рабочей тетради "Стимулирование труда" рассматриваются конкретные методы, позволяющие добиться повышения уровня трудовой мотивации работников. Эффективная мотивация труда работников не ограничивается лишь материальными стимулами.
Здесь речь идет о необходимости комплексного воздействия, о создании мотивирующей рабочей среды.
Выполнение заданий модуля поможет понять, насколько широк набор методов воздействия на мотивацию подчиненных, который вы можете использовать в своей работе.
Как пользоваться рабочей тетрадью
Рабочая тетрадь это инструмент, который поможет вам в изучении конкретной темы модуля "Мотивационный менеджмент" и даст возможность применить полученные знания в работе.
Не пытайтесь проработать весь текст за один раз. Многие задания, несмотря на их внешнюю простоту, могут оказать существенное влияние на ваше представление о деятельности руководителя, показать новые, не использованные ранее возможности.
Для того чтобы извлечь максимум пользы от работы с материалами, представленными в рабочей тетради, подойдите к выполнению заданий максимально ответственно эту работу вы делаете для себя. Поэтому ставьте перед собой реальные цели и, если уж вы поставили какую-то задачу, выполняйте намеченное неукоснительно.
Лучше не браться за задание, чем бросать его на половине дороги.
Обязательно контролируйте исполнение намеченного, т. е. отслеживайте установленные сроки и конечные результаты, которые получили при выполнении того или иного задания. Успешное достижение поставленных целей даст уверенность в собственных силах и позволит развить такие важные качества, как настойчивость и целеустремленность.
В рабочей тетради вы встретите специальные значки, которые помогут вам лучше ориентироваться в содержании и более продуктивно работать с книгой. Смысл этих обозначений можно выразить следующим образом.
Оцените себя. Это тесты и анкеты, которые вы сможете заполнить.
Тексты, в которых анализируются полученные результаты.
Задания, которые вам предстоит выполнить самостоятельно для того, чтобы лучше овладеть предложенным материалом, проанализировать собственную деятельность и составить программу саморазвития.
Ш Дополнительная литература, которую вы можете прочитать по данной теме/
Рекомендации, на которые руководителю следует обратить внимание.
1. МОТИВАЦИЯ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЯ
Цели
В результате изучения рабочей тетради "Мотивация в работе руководителя" вы сможете:
углубить свои представления о связи мотивации с результатами работы персонала;
лучше понять задачи, которые приходится решать руководителю для успешного воздействия на мотивацию подчиненных;
^ проанализировать свой опыт воздействия на мотивацию подчиненных;
% развить навыки анализа сложившейся практики управления мотивацией подчиненных.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы?
Почему в одном случае самоотверженно трудятся над порученными им заданиями, а в другом тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы, трудились с полной отдачей сил.
Мотивация это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели.
Высокая мотивация персонала важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению психологии поведения человека на работе.
Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Значение мотивации очень велико, однако многие руководители довольно туманно представляют себе, как может быть использован этот резерв повышения трудовых показателей их подчиненных.
Понимание мотивов, движущих людьми
Главное в мотивации ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности.
Высокую отдачу от работы людей компания получает лишь в том случае, если создаст у них нужное отношение к труду, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить свои важнейшие потребности.
Основные потребности человека
Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека. Здесь мы рассмотрим лишь потребности, которые следует учитывать в первую очередь при разработке мер воздействия на трудовую мотивацию работников.
- Физиологические потребности потребности, удовлетворение которых необходимо для обеспечения существования человека как биологического организма (в еде, воздухе, воде, одежде, крыше над головой). Ясно, что голодные или больные работники вряд ли смогут внести большой вклад в работу своей организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей люди должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.
Здоровье и хорошая физическая форма работника являются для организации такими же важными ресурсами, как его квалификация и опыт.
- Потребность в безопасности. Сюда можно отнести потребность в защите от физической или психологической опасности.
Удовлетворение потребности в психологической безопасности означает в первую очередь наличие надежного места работы, гарантированной занятости, уверенности в завтрашнем дне и т. п. Удовлетворению потребности в физической безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, улучшению условий труда и снижению вредоносного воздействия факторов, способных негативно повлиять на здоровье работников.
- Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на трудовую мотивацию.
- Потребность в справедливой оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, манера одеваться и т. д.).
Поскольку человек часто отождествляет себя с организацией, в которой работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы. Сюда можно отнести также потребность в самоуважении, желание иметь престижную и уважаемую другими работу, а также потребность в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, коллег или подчиненных. Практически для всех организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными
мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.
- Потребность в самоактуализации желание максимально реализовать свой профессиональный и личностный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на пределе возможностей.
Это делает их самым ценным резервом организации.
ЧЕРТЫ
САМОАКТУАЛИЗИРУЮЩЕЙСЯ ЛИЧНОСТИ
- Ориентация на людей или проблему. Люди с высокой потребностью в самоактуализации нацелены на деятельность, дающую конкретные результаты, стремятся не терять времени напрасно.
- Способность отключиться от повседневных забот, забыть на время о мелочах жизни.
- Удовлетворение от собственного развития в процессе выполнения сложной, нужной, важной работы.
- Готовность искать новые пути, экспериментировать, менять уже устоявшиеся стереотипы в работе и собственной жизни.
- Высокая заинтересованность в достижении намеченных целей. При этом сам процесс достижения намеченного захватывает их без остатка.
- Высокая степень творчества во всем, чем приходится заниматься.
- Власть и оказание влияния. Этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в желании осуществлять контроль за своей рабочей ситуацией, в стремлении к большей самостоятельности.
- Потребность в достижении результата (успеха), в профессиональном росте. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть имеют большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении успеха предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся к труднодостижимым целям, к сложной, самостоятельной, разнообразной работе.
Работники с низкой потребностью предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации.
Люди существенно различаются по степени влияния на их поведение той или иной группы потребностей. Профессиональная успешность в конкретной сфере деятельности тесно связана с особенностями мотивации работника.
Заполнив тест, приведенный ниже, вы сможете определить, какие потребности определяют ваше поведение в первую очередь и, следовательно, какие мотивы для вас являются ведущими.
Ведущие потребности
Если вы можете ответить "да" на поставленный вопрос, поставьте галочку в соответствующей клетке.
| Вопросы | |
| 1. Нравятся ли вам такие ситуации, в которых вы лично должны находить решения возникающих проблем? | |
| 2. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск? | |
| 3. Нуждаетесь ли вы в обратной связи? | |
| 4. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить важную задачу, как добиться успеха в тех или иных ситуациях? | |
| 5. Отдаете ли вы предпочтение такой работе или таким ситуациям, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми? | |
| 6. Часто ли вы обращаете внимание на те взаимоотношения, которые складываются у вас с окружающими? | |
| 7. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны? | |
| 8. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения? | |
| 9. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на людей и контролировать их? | |
| 10. Стараетесь ли вы занять позицию лидера в группе? | |
| 11. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то? | |
| 12. Считают ли окружающие вас настойчивым, энергичным и требовательным человеком? |
Ответы "да" на вопросы 58 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность в признании.
Ответы "да" на вопросы 912 показывают, в какой степени у вас проявляется потребность во власти.
Комментарии
Рассмотрим, как высокий уровень потребности в достижении, в признании и во власти соотносится с основными характеристиками работы и какие сферы деятельности позволяют лучше проявить себя людям, имеющим высокий уровень этих потребностей.
| Потребность | Характеристики работы, в которой проявляется данная потребность |
Предпочитаемые профессии, сферы деятельности |
| Высокая потребность в достижении | Высокая ответственность Перспективная работа, бросающая вызов возможностям работника |
Работа там, где оплата жестко увязана с достигнутым результатом или оплата на комиссионной основе, когда работник должен полагаться только на свои силы (например, страховой, рекламный, торговый агент) |
| Высокая потребность в принадлежности к группе | Необходимость высокого уровня сотрудничества среди членов группы. Основными элементами оргкультуры являются дружественная атмосфера, групповая (командная) работа | Во всех профессиональных группах, предполагающих работу в коллективе, высокий уровень сотрудничества с другими членами коллектива (например, социальные работники, спортивные команды) |
| Высокая потребность во власти | Четкая организационная структура, возможность проявлять власть, самостоятельность, брать на себя ответственность и оказывать влияние на других людей |
Военачальники, политики, руководители разного уровня |
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы воздействия на мотивацию подчиненных важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации.
К ключевым принципам трудовой мотивации могут быть отнесены:
- полимотивированность трудового поведения;
- иерархическая организация мотивов;
- компенсаторные отношения между мотивами;
- принцип справедливости;
- принцип подкрепления.
Полимотивированность трудового поведения
На поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.
Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет "высовываться" и превышать негласно установленный уровень производительности.
Опросы работников различных российских организаций позволяют привести список наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность длительно работать в данной организации. Это следующие потребности:
1. Достойная оплата труда.
2. Хорошие условия труда.
3. Привлекательные карьерные перспективы.
4. Хороший климат в трудовом коллективе.
5. Хорошие взаимоотношения с руководством.
6. Интересная работа.
7. Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.
8. Возможности для обучения и профессионального развития.
9. Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости.
10. Хороший уровень социальной защиты.
Иерархическая организация мотивов
Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно подразумевают такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Так, например, влияние на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: "У кого что болит, тот о том и говорит", ‘‘У голодной куме все хлеб на уме", "Голодное брюхо к ученью глухо" и т. п. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение.
Например, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого стремление к власти, для третьего возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.
Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться и в зависимости от ситуации. Если на начальном этапе работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией в работе, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда новичок освоился в полной мере, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.
Попробуйте определить иерархию пяти наиболее значимых мотивов для рядовых работников и руководителей среднего звена. За основу возьмите список, предложенный ранее.
| Рядовые работники | Руководители |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
| 4. | 4. |
| 5. | 5. |
Как показывают результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях, иерархия наиболее значимых мотивов труда для рядовых работников заметно отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя есть и определенные совпадения.
| Рядовые работники | Руководители |
| 1. Достойная оплата труда | 1. Достойная оплата труда |
| 2. Хорошие условия труда | 2. Привлекательные карьерные перспективы |
| 3. Возможности для обучения и профессионального развития | 3. Хорошие взаимоотношения с руководством |
| 4. Уверенность в завтрашнем дне, г арантия занятости | 4. Возможности для проявления инициативы и самостоятельности |
| 5. Хороший уровень социальной защиты | 5. Возможности для обучения и профессионального развития |
Компенсаторные отношения между мотивами
Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы.
И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.
Говорить о возможности компенсировать слабость одних мотивов за счет других можно, лишь хорошо зная человека и его систему приоритетов. Поэтому будет лучше, если это задание вы выполните применительно к себе.
Укажите, что для вас может компенсировать действие факторов, снижающих трудовую мотивацию (демотиваторов).
Что может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда?
Что может компенсировать отсутствие карьерных перспектив?
Что может компенсировать плохие условия труда?
Что может компенсировать отсутствие самостоятельности, мелочный контроль со стороны вышестоящего руководства?
Что может компенсировать удаленность работы от места жительства?
Что может компенсировать отсутствие взаимопонимания с вышестоящим руководством?
Что может компенсировать плохое обеспечение важнейшими ресурсами, необходимыми для работы?
Комментарии
Отвечая на вопрос о возможностях компенсации тех или иных факторов, негативно влияющих на вашу мотивацию, вы исходите из собственной структуры и иерархии потребностей. Для другого человека система компенсаторных мотивов может быть принципиально иной.
Здесь нет заведомо верных или заведомо ошибочных ответов.
Такая система "противовесов", выстраиваемая иногда сознательно, а иногда неосознанно, позволяет человеку без серьезных психологических потрясений пережить тяжелые периоды в жизни, в развитии своей карьеры. Выражается это обычно следующим образом:
"Да, здесь мне платят мало, но у меня хорошие карьерные перспективы, главное не торопиться и не делать опрометчивых шагов";
"Пусть мне приходится выполнять малосодержательную, неинтересную для меня работу, но здесь я имею хорошие возможности для завершения своей учебы в институте";
"Пусть на этой работе у меня нет возможностей продвижения по службе, но здесь у меня такой уровень заработной платы, какой мне трудно будет найти где-либо еще".
Когда мы говорим о компенсаторных отношениях между различными мотивами, важно учитывать лишь один существенный момент эти компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки. Пройдет какое-то время, и компенсаторный потенциал данного мотива может иссякнуть.
Нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы или другими возможностями.
Принцип справедливости
Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Главным образом это предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен.
Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми. При этом само представление о справедливости формируется на основе сравнений.
Работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения, организации, и то, что получил взамен, какой вклад внесли другие работники, с которыми работник готов себя сравнивать, и что получили они.
Очень важно понимать, что понятие справедливости нельзя измерить, оно является субъективным, возникающим в голове человека: это мнение, восприятие или представления работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада ("недоплату"), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (работник получает от организации больше, чем заслуживает).
Предположим, что вы определенным образом распределили какую-то работу между вашими подчиненными. Есть несколько подчиненных, которые считают, что они поставлены в более тяжелые условия по сравнению с коллегами.
Они утверждают, что им приходится выполнять больше работы, что их чаще, чем других, отвлекают на выполнение работы, которая мешает выполнять их основные обязанности, а заработная плата ниже, чем у менее напряженно работающих коллег.
