Теория ожиданий В. Врума
Теория справедливости (отношение полученного результата к своему вкладу)
Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат вклад других людей (рис. 3).
При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:
- недоплата;
- справедливая оплата;
- переплата.
Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат вклад меньше, чем соотношение результат вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.
Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат вклад меньше, чем отношение результат вклад объекта сравнения. Люди, которым по их мнению переплатили, испытывают чувство неловкости или вины.
В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Существует несколько способов восстановить справедливость в таких ситуациях.
| Вид несправед ливости |
Тип реакции | |
| Поведенческая (что можно сделать?) |
Психологическая (оценка ситуации) |
|
| Переплата | Повысить свой вклад (например, работать более напряженно, увеличить продолжительность рабочего дня) Повысить качество работы Понизить свой результат (например, работать в неоплаченное время, отказаться от каких-то льгот) |
Убедить себя, что результат достоин вклада (например, внушить себе, что моя работа более напряженная, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты) |
| Недоплата | Снизить вклад (например, уменьшить усилия, меньше работать, приходить позже или уходить раньше с работы, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы) Понизить качество работы Повысить результат (добиться более высокой оплаты или потребовать каких-то льгот) |
Убедить себя, что вклад других работников на самом деле больше, чем мой (объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты) |
Это сравнение обещанной или установленной структуры оплаты с реальной оплатой труда. Например, если организация заявляет, что она придерживается системы надбавок к окладу за выслугу лет, но структура надбавок не отражает роста прожиточного уровня, то расхождение между ожидаемой и существующей структурами оплаты будет вызывать ощущение несправедливости оплаты.
Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие как несправедливость.
Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:
- лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т. п.);
- выявлять все возможные виды несправедливости;
- постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т. п.).
Теория ожиданий В. Врума
Теория ожиданий рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них.
Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.
1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.
2. Инструментальность понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.
3. Валентность значимость награды для работника.
Часто считают, что, чем больше усилий прикладывают работники, тем более высокого результата они должны при этом достичь. Однако есть и другие факторы, влияющие на итоговые показатели.
Например, если работник работает на старом, некачественном, несовременном оборудовании, он может иметь низкие ожидания относительно конечных результатов работы. Мотивация работника, работающего в таких условиях, будет низкой, и он вряд ли захочет трудиться с полной отдачей сил.
Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразится на его оплате.
И наконец, даже если работник получает вознаграждение, основанное на его вкладе, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Если поощрения, предоставляемые организацией, недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться получить их.
Например, человек с высокими доходами вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долл., тогда как для человека со средним достатком значимость такого вознаграждения может быть довольно существенной.
В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, т. е.
Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность
Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю.
На рис. 4 показано, что мотивация неэквивалентна эффективности деятельности, а является лишь одной из составляющих эффективной работы. Другие составляющие навыки и способности работника. Не секрет, что одни люди по индивидуальным особенностям больше подходят для определенной деятельности, чем другие.
Например, высокий, физически сильный человек с хорошей координацией скорее станет хорошим баскетболистом, чем невысокий, слабый, с плохой координацией, даже если он будет иметь очень высокую мотивацию к достижению успеха.
Теория ожиданий также утверждает, что на эффективность работы оказывают влияние и ролевые ожидания. Насколько хорошо работники исполняют свою работу, определяется тем, чего, по их мнению, ожидают от них.
Например, помощник руководителя может считать, что его основная обязанность состоит в обучении персонала. Но если руководитель считает, что основная обязанность его помощника состоит в работе с документами, то результаты его работы могут рассматриваться как неудовлетворительные.
Конечно, такая низкая оценка рабочих показателей является следствием не низкой мотивации исполнителя, а неопределенности в отношении ролевых ожиданий.
Наконец, теория ожиданий подчеркивает роль возможностей в выполнении работы. Даже самые лучшие работники будут показывать низкие результаты, если их возможности ограниченны. Например, даже высокомотивированные продавцы будут показывать очень
низкие результаты, если их возможности будут ограничены слишком малым запасом товара, если покупатели не в состоянии позволить себе купить предлагаемый товар.
Рекомендации, вытекающие из теории ожиданий
| Рекомендации | Мероприятия |
| Прояснить ожидания работников в отношении того, что упорный труд приведет к улучшению производительности | Организовать работу так, чтобы сделать результат более достижимым |
| Прояснить связь значимых поощрений с результатами работы, необходимыми для получения этих поощрений | Внедрить систему оплаты по результату, оплачивая работу, достойную вознаграждения |
| Выявить те поощрения, которые имеют высокую позитивную валентность для работников | Внедрить дифференцированный подход к системе стимулирования, когда есть возможность выбрать такие стимулы, которые были бы более привлекательны для конкретных работников |
1. Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Руководители должны определить, какие поощрения привлекательны для их подчиненных, наблюдая их поведение в различных ситуациях и спрашивая их, какие поощрения они предпочитают.
2. Требуемый уровень эффективности должен быть достижимым. Если подчиненные ощущают, что им поставлены слишком сложные цели, то их мотивация будет низкой.
3. Свяжите поощрения с результатом. Чтобы поддерживать мотивацию, поощрения должны быть тесно увязаны с результатами работы, и получить его работник должен как можно быстрее после достижения необходимых рабочих показателей.
4. Анализируйте, какие факторы могут снижать эффективность поощрения. Противоречия между системой стимулирования, которой придерживается руководитель, и действием факторов рабочей ситуации могут потребовать пересмотра используемой системы стимулирования.
Например, если групповые нормы, принятые среди подчиненных, ориентированы на низкую производительность или низкий темп работы, то в этом случае может подойти система стимулирования, поощряющая достижение производительности труда выше среднего уровня.
5. Убедитесь, что поощрение соответствует достигнутым результатам. Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.
Рекомендации для организации
1. Организации обычно получают то, что они поощряют, а не то, что они хотят получить. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать желательные виды поведения.
Например, льготы за выслугу лет должны поощрять именно длительную, а не качественную работу в организации.
2. Сама работа может стать внутренним побудителем. Если работа организована так, чтобы отвечать каким-то важным для человека потребностям (например, в самостоятельности, творчестве), то она может сама по себе мотивировать работников.
Это положение является основой многих программ обогащения труда, однако нужно иметь в виду, что не следует тратить силы на обогащение труда тех работников, которые в этом не заинтересованы.
3. Непосредственный руководитель играет важную роль в мотивации подчиненных. Он может лучше всех прояснить цели и определить наиболее привлекательные поощрения для своих подчиненных, а поэтому должен иметь соответствующие подготовку и знания в области мотивации и обладать достаточными полномочиями для постановки целей работы и определения поощрений.
Комплексная теория мотивации ПортераЛоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, совместивший теорию ожиданий и теорию справедливости. Их модель включает пять основных элементов: затраченные усилия, оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия, достигнутые результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности (рис.
5).
Согласно представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:
- прилагаемых усилий;
- способностей и индивидуальных особенностей;
- понимания работником требований выполняемой роли.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и от того, насколько, по оценкам работника, велика вероятность получить за свои усилия соответствующее вознаграждение. Достижение результата может повлечь не только внешние вознаграждения (денежные, моральные стимулы, продвижение по службе), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда).
Удовлетворенность работника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.
Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что скорее удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов, чем, как это принято считать, высокая удовлетворенность работников приводит к высоким результатам, т. е. довольные работники работают лучше. Удовлетворенность, конечно, оказывает влияние на эффективность труда, но только через контур обратной связи и оценку значимости вознаграждения.
Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.
Некоторые исследования подтверждают представления Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая эффективность влечет высокую удовлетворенность, хотя на сегодняшний день пока рано говорить о том, что эта точка зрения является неоспоримой.
Теория постановки целей Э. Локка
Теория постановки целей, как и другие процессуальные теории, является когнитивной, т. е. она предполагает, что работники являются мыслящими существами, которые стремятся к достижению целей. Эта теория делает основной упор на процесс. Согласно этой теории естественная склонность человека устанавливать цели и стремиться к ним полезна только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель.
Более того, работники не будут мотивированы, если они не обладают и знают это возможностями и навыками, необходимыми для достижения цели.
Если цели конкретны, перспективны и привлекательны, то они лучше стимулируют как индивидуальную, так и групповую работу. Исследования также показывают, что мотивация и приверженность выше тогда, когда подчиненные принимают активное участие в постановке целей.
Однако работникам необходима точная обратная связь относительно их работы для того, чтобы они могли в случае необходимости перестроить свою работу, чтобы стимулировать их настойчивость в достижении цели.
Теория подкреплений
Теория подкреплений, предложенная Скиннером, оставив в стороне когнитивные аспекты мотивации, рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия поведения в прошлом влияют на действия в будущем. Этот процесс может быть представлен в следующем виде:
Поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимул), является причиной определенных последствий. Если эти последствия являются позитивными, то индивид будет в будущем стремиться действовать подобным образом, т. е. давать сходные ответы в похожих ситуациях.
Если последствия были негативными, то индивид будет стремиться изменять свое поведение для того, чтобы избежать этих последствий в будущем.
Другая сторона этой проблемы: люди, научившись на собственном опыте, стремятся достигать целей в работе, потому что данное поведение дает им возможность получить поощрение. Такая связь между поощрением и подкрепляемым поведением называется законом эффекта.
Стратегии подкрепления:
1. Почасовая оплата. Это такое подкрепление, когда человеку платят фиксированную почасовую ставку независимо от результатов работы.
2. Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого желательного действия.
3. Подкрепление фиксированной доли ответов (реакций). Поощрение дается после определенного количества (больше одного) желательных действий, например после оформления пяти заказов.
4. Изменяющаяся доля подкрепления. Подкрепление следует после ряда желательных действий, число этих действий изменяется в предварительно установленном порядке (например, сначала после семи, потом после пяти, потом после трех полученных заказов).
5. Изменяющийся размер подкрепления. От раза к разу меняется размер подкрепления. Например, одно желательное действие (правильная реакция) будет иметь результатом вознаграждение 10 долл. США, а другое 50 долл.
Такая ситуация часто бывает у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.
Поощрения и наказания
Организации используют различные поощрения для привлечения и закрепления работников и для того, чтобы мотивировать их к достижению личных и организационных целей. Методы и режим поощрений являются важным делом, которым руководитель должен заниматься почти каждый день. Руководители распределяют такие поощрения, как оплата, переводы, продвижение по службе, похвала и признание заслуг работника.
Если работники рассматривают эти поощрения как важные, то они будут иметь серьезное влияние на их поведение и работу.
1. Позитивное подкрепление стимулы, которые увеличивают вероятность желательного поведения. Поощряется или подкрепляется желательное поведение через позитивные последствия, например, такие, как похвала. Если позитивное подкрепление имеет ценность для работника, оно может быть использовано для улучшения работы.
Следует, однако, отметить, что позитивное подкрепление, имеющее ценность для одного работника, может не иметь ценности для другого.
2. Негативное подкрепление приводит к увеличению частоты реакций сразу после его отмены. Например, более интенсивная работа с целью более быстрого ее завершения может быть негативно подкреплена через возможность не выслушивать ворчание придирчивого руководителя.
3. Избегание. Работники изменяют свое поведение для того, чтобы избежать неприятных последствий, таких, как критика или низкая оценка.
4. У гашение. Для того чтобы прекратить нежелательное поведение, руководитель может перестать подкреплять его. Если позитивное подкрепление отменяется, индивиды продолжают демонстрировать привычное поведение в течение некоторого времени.
Через какое-то время частота и интенсивность нежелательного поведения снижаются, и постепенно оно исчезает совсем. Уменьшение и постепенное исчезновение реакции называется угашением.
5. Наказание. Для устранения нежелательного поведения руководитель может прибегнуть к наказанию. Это может быть критика, лишение премии, понижение в должности или даже увольнение.
Наказание относится к неприятным и нежелательным последствиям конкретной поведенческой реакции. Как показывает опыт, из всех методов модификации поведения позитивное подкрепление является самым действенным.
I В блокнот руководителя
КАК ДОБИТЬСЯ ОТ ПОДЧИНЕННЫХ НУЖНОГО ПОВЕДЕНИЯ
1. Не поощряйте всех работников одинаково. Для того чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результативности.
Одинаковое поощрение всех подкрепляет средних или плохих работников и игнорирует высокую производительность.
2. Имейте в виду, что отсутствие реакции тоже может модифицировать поведение. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают.
Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
3. Говорите подчиненным, что они могут сделать, чтобы получить подкрепление. Установление стандартов работы позволит работникам понять, что они должны делать, чтобы получить поощрение; в соответствии с этим они смогут изменить свою работу.
4 Говорите с работниками о том, что они делают не так. Если руководитель лишает своего подчиненного премии, не объясняя, почему он делает это, подчиненный может не понять, какое действие руководитель счел нежелательным.
5. Не наказывайте подчиненных на глазах у других. Выговор иногда очень полезен для того, чтобы избавиться от нежелательного поведения.
Однако публичный выговор унижает подчиненного и может привести к тому, что все члены рабочей группы будут настроены против руководителя.
6. Будьте справедливы. Последствия должны соответствовать поведению.
Подчиненные должны получать те поощрения, которые заслужили. Слишком маленькое или слишком большое поощрение теряет подкрепляющую силу.
Теория подкреплений по сравнению с другими теориями трудовой мотивации является более практическим подходом. В повседневной деятельности руководитель может не иметь времени на изучение потребностей отдельных подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе.
Установление четких ориентиров приемлемого поведения и позитивных и негативных подкреплений экономит время и помогает работникам выбрать верную модель поведения.
Кроме того, эта теория особенно полезна для обучения работников. Фактически программируемое компьютеризированное обучение основано на теории подкрепления: компьютер предъявляет обучающемуся небольшие блоки информации, а затем проверяет усвоение.
Немедленная обратная связь выступает здесь в качестве позитивного или негативного подкрепления.
Все представленные теории все еще находятся в процессе развития. Это означает, что руководитель-практик должен брать из них полезные вещи и отбрасывать те, которые ему кажутся бесполезными.
Нет такого закона, который гласил бы, что теории должны применяться точно в той форме, в какой они были предложены их авторами.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.
Нъюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение.
СПб., 2000.
3. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
Цели
В результате изучения рабочей тетради "Стимулирование труда" вы сможете:
рассмотреть разные подходы к стимулированию труда;
улучшить свое понимание конкретных средств воздействия на мотивацию работников;
оценить собственный потенциал с точки зрения способности к эффективному стимулированию труда подчиненных.
Сегодня никого не надо убеждать в том, что именно мотивация определяет уровень самоотдачи работников. Однако многие руководители не уделяют должного внимания вопросам мотивации персонала, все силы отдавая решению производственных, финансовых, организационных проблем.
Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без технологичной системы стимулирования труда. Это предполагает в первую очередь правильный выбор методов стимулирования, четкую постановку целей и задач, готовность руководителя в любой момент ответить на вопрос: зачем это делается?
^ Укажите не менее пяти целей, которые должна преследовать дейст-_ вующая в организации система стимулирования труда.
2.
3.
4.
5.
Комментарии
Специалисты, занимающиеся вопросами управления человеческими ресурсами, считают, что основными целями системы стимулирования труда являются следующие.
1. Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.
2. Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров.
Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники, знающие свою цену на рынке труда.
3. Стимулирование производительности. Используемая организацией система компенсаций призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.
4. Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.
5. Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему компенсаций не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей.
В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.
6. Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.
МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПОДЧИНЕННЫХ
Какие возможности воздействия на мотивацию имеются в распоряжении руководителя? Часто руководители утверждают, что сегодня у них таких возможностей нет, так как у организации мало денег.
