СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ
| 1 | 2 | 3 |
| Ожидаемые последствия | ||
| 1. Люди будут работать лучше, если оплата будет достойной, а руководитель будет справедливо оценивать их вклад | 1. Делясь информацией с подчиненными и привлекая их к подготовке решений по рабочим проблемам, руководитель способствует удовлетворению потребности в принадлежности к группе и в понимании значимости выполняемой работы | 1. Предоставление работникам возможности влиять на ситуацию, проявлять большую самостоятельность и инициативу приводит к улучшению их работы |
| 2. Если задания достаточно просты и работники находятся под жестким контролем, они будут трудиться в соответствии с установленными стандартами | 2. Удовлетворение этих потребностей способствует улучшению морального климата в коллективе и повышает уровень доверия к решениям руководителя |
2. Удовлетворенность работой оказывает положительное влияние на результаты работы, позволяя подчиненным полнее использовать свои возможности |
СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ
Теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в основном в рамках трех направлений:
- содержательные теории, которые делают упор на содержание потребностей, индивидуальных целей и устремлений людей;
- процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов, которые определяют восприятие рабочей ситуации, принятие решений и рабочее поведение;
- теории подкрепления, которые основной акцент делают на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно побудить человека к желательному поведению.
Содержательные теории мотивации
К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга, Джона Аткинсона и Дэвида МакКлелланда.
Теория А. Маслоу
Впервые эта теория была опубликована в 1943 г. Исследуя поведение человека, А. Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей. Были выделены следующие группы потребностей:
- базовые физиологические потребности;
- потребности в безопасности;
- социальные потребности;
- потребность в оценке и уважении;
- потребность в самореализации.
Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:
- принципом дефицита. Удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей;
- принципом приоритета. Было замечено, что одни потребности более важны, чем другие. Базовое предположение А. Маслоу состоит в том, что люди всегда хотят большего и то, чего они хотят, зависит от того, что они уже имеют.
Перечисленные выше пять категорий потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении (рис. 1); потребность каждого сле-
Потребность гв самореализации'1
Потребность в оценке и уважении (самоуважение, уважение окружающих, признание достижений)
Социальные потребности (дружба, любовь, привязанность, одобрение)
Потребность в безопасности (надежность места работы, защищенность от физической и психологической опасности)
Базовые физиологические потребности (воздух, пища, вода, крыша над головой и т. п.)
Рис. 1. Иерархическая модель потребностей А. Маслоу
дующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня. При этом, как считает А. Маслоу, потребности более высокого уровня активизируются и начинают оказывать влияние на поведение человека только после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
Тест на выявление преобладающих мотивов
Обведите кружком цифру, отражающую степень вашего согласия с утверждением:
+3 совершенно согласен;
+2 в основном согласен;
+1 скорее согласен, чем не согласен;
О не могу сказать, согласен или нет;
-1 скорее не согласен, чем согласен;
-2 в основном не согласен;
-3 совершенно не согласен.
| Утверждение | Вариант ответа |
| 1 | 2 |
| 1. Работникам, очень хорошо выполняющим свою работу, следует давать особые (отдельные) надбавки к заработной плате | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 2. Наличие четких правил и инструкций помогает работникам избежать аварий и ошибок в работе | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 3. Работникам следует напоминать, что они смогут сохранить рабочие места лишь при условии конкурентоспособности компании | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 4. Руководители должны уделять серьезное внимание условиям, в которых работают подчиненные | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 5. Руководителям следует обращать особое внимание на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 6. Для большинства людей большое значение имеет признание их особых личных достижений в работе | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
p>
| 1 | 2 |
| 7. Для высоких рабочих результатов всегда важно, чтобы работник встречал понимание и поддержку со стороны других членов коллектива | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 8. Работники хотят, чтобы их навыки и возможности были максимально полно задействованы в работе | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 9. Важными факторами, удерживающими работников в компании, являются предоставляемые льготы и предлагаемые меры социальной защиты | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 10. В каждой работе можно найти возможности для творчества и проявления инициативы | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 11. Многие работники стремятся выполнить свою работу как можно лучше | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 12. Руководству следовало бы проявлять большую заботу о людях, организуя различные мероприятия во внерабочее время | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 13. Для многих работников важным стимулом является возможность полнее раскрыть в работе свой потенциал | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 14. Гордость за свою работу действительно является важным стимулом для многих людей | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 15. Отношения в неформальных рабочих группах являются очень важными для достижения высоких рабочих результатов | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 16. Оплата труда работников должна зависеть только от их рабочих результатов кто не работает, тот не ест | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 17. Для работников важна возможность прямого диалога с вышестоящим руководством | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 18. Работники должны иметь возможность планировать собственную деятельность и принимать самостоятельные решения |
+3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 19. Для работников важнее всего уверенность в завтрашнем дне | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| 20. Хорошее оборудование определяет отношение работника к своему рабочему месту и к организации | +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 |
| Потребность в самоактуализации | Потребность в уважении | Потребность в принадлежности | Потребность в безопасности | Базовые потребности |
|||||
| 10 | 6 | 5 | 2 | 1 | |||||
| 11 | 8 | 7 | 3 | 4 | |||||
| 13 | 14 | 12 | 9 | 16 | |||||
| 18 | 17 | 15 | 19 | 20 | |||||
| итого | итого | итого | итого | итого |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Низкий уровень Высокий уровень |
Теория К. Альдерфера
Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу. К. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три их типа (вместо пяти у А. Маслоу):
- потребности существования;
- потребности в социальных связях;
- потребности роста.
Кроме того, он считал, что потребности не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке.
Ниже в таблице представлены взаимоотношения между иерархической структурой потребностей А. Маслоу и теорией потребностей К. Альдерфера.
Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера
| Иерархическая модель А. Маслоу | Теория К. Альдерфера |
| 1. Самоактуализация 2. Потребность в оценке и уважении |
Потребности роста |
| 3. Социальные потребности | Потребности в социальных связях |
| 4. Потребности в безопасности 5. Физиологические потребности |
Потребности существования |
Двухфакторная теория Ф. Герцберга
Данные множества исследований, проведенных Ф. Герцбергом и его последователями в разных странах мира, включая и социалистические страны, показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (и мотивацию), отличаются ог факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (и отсутствие мотивации). Ф. Герцберг считает, что поскольку за удовлетворенность и неудовлетворенность отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы.
Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. Таким образом, в соответствии с теорией Ф. Герцберга удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (т. е. являются разными феноменами, не зависящими друг от друга).
Ф. Герцберг утверждает, что здесь задействованы два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной" природе человека врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями.
Например, голод как базовая биологическая потребность приводит к необходимости зарабатывать деньги, затем деньги становятся самостоятельной потребностью. Факторы, определяющие неудовлетворенность, или, как их назвал Ф. Герцберг, гигиенические факторы, являющиеся внешними по отношению к работе, включают политику компании и практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, заработную плату, статус и безопасность.
Другой ряд потребностей связан с уникальной человеческой природой стремлением к достижению. В условиях промышленности возможности самореализации дают содержание работы, профессиональный успех, признание достижений, ответственность и продвижение по службе.
Картина факторов, вызывающих удовлетворенность и неудовлетворенность работой, представлена на рис. 2. Эти результаты показывают, что мотиваторы вызывают в основном удовлетворенность, а гигиенические факторы определяют неудовлетворенность работой.
Ф. Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих вклад в удовлетворенность работой, 81% являлись мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работников своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы. Это показано на диаграмме, приведенной ниже и полученной на основании многочисленных исследований.
Представления Ф. Герцберга о мотивации труда позволили сделать следующие выводы для практики управления:
1. Те организации, которые озабочены более полным использованием имеющихся человеческих ресурсов, тратят большие деньги и много сил на то, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая при этом, что таким образом они могут повысить заинтересованность сотрудников в работе на благо организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом.
2. Для воздействия на мотивацию работников, повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только разобраться с гигиеническими факторами, но и воздействовать на работников через мотивационные факторы, создав условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предложив перспективную и содержательную работу.
Герцберг предлагает довольно простой метод для перехода от ‘‘гигиены" к мотивации обогащение работы. Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, это сделать работу интересной для них.
Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.
Мотивационный потенциал работы
Внимательно просмотрите список мотиваторов и гигиенических факторов, приведенный ниже, и отметьте галочкой те, которые реально имеют место в вашей работе.
| Факторы, влияющие на удовлетворенность работой | |
| Мотиваторы | |
| 1. Хорошие перспективы продвижения по службе | |
| 2. Оплата труда, соответствующая достигнутым рабочим результатам | |
| 3. Оплата труда как признание достижений и успеха | |
| 4. Признание и одобрение руководством и коллегами хорошо выполненной работы | |
| 5. Перспективная работа, бросающая вызов сегодняшним способностям, возможностям, навыкам работника | |
| 6. Творческая и разнообразная работа | |
| 7. Работа, позволяющая проявлять самостоятельность, принимать самостоятельные решения | |
| 8. Высокая степень ответственности в работе | |
| 9. Интерес к самому процессу работы, к ее содержанию | |
| 10. Наличие достижений и успехов в работе | |
| Гигиенические факторы | |
| 11. Работа, не требующая больших затрат физической и нервной энергии | |
| 12. Близость работы от места жительства | |
| 13. Хорошие условия труда | |
| 14. Хорошие отношения с непосредственным руководителем | |
| 15. Хорошие взаимоотношения в коллективе | |
| 16. Информированность о положении дел в организации | |
| 17. Удобный график работы | |
| 18. Уровень оплаты труда | |
| 19. Льготы |
1.
2.
3.
4.
5.
Какие первоочередные шаги, по вашему мнению, могли бы повысить мотивационный потенциал вашей работы?
| Шаги, способные повысить удовлетворенность трудом | Шаги, способные понизить неудовлетворенность трудом |
| 1. | 1. |
| 2. | 2. |
| 3. | 3. |
Потребность в достижении.
Теории Дж. Аткинсона и Д. МакКлелланда
Американский ученый Дж. Аткинсон предположил, что мотивация зависит от следующих факторов:
1) силы задействованных базовых мотивов или потребностей;
2) индивидуальных ожиданий успеха;
3) побудительной значимости целей.
Модель Дж. Аткинсона связывает поведение работников в организации и эффективность работы с тремя базовыми потребностями:
- в достижении,
- во власти,
- в принадлежности к той или иной социальной группе.
Баланс этих потребностей у разных людей разный, например, у одного человека может доминировать потребность в принадлежности к группе, в то время как у другого потребность в достижении. И хотя каждый человек имеет все эти потребности (в достижении, в принадлежности к группе и во власти), в каждый конкретный момент мотивирует индивида лишь одна из них.
Характеристики людей, обладающих высокой потребностью в достижении
Исследования Д. МакКлелланда показали, что для людей, обладающих сильной потребностью в достижении, характерны следующие
особенности:
1. Склонность к средней степени риска, к рассчитанному риску. Можно предположить, что люди, имеющие высокую потребность в достижении, склонны к высокому риску. Однако результаты исследований показывают, что это не так. Люди с высокой потребностью в достижении склонны к средней степени риска, к рассчитанному, взвешенному риску.
Это верно как для детских игр, так и для принятия важных решений, выполнения ответственных работ при профессиональной деятельности.
2. Потребность в немедленной обратной связи. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают такие виды деятельности, которые дают возможность получения немедленной и точной обратной связи о достижении цели.
Они тяготеют к таким работам или таким профессиям, где в самой работе заложена возможность оценки и обратной связи (ремонтные работы, торговля).
3. Удовлетворение от самого процесса завершения работы. Люди с высокой потребностью в достижении находят удовлетворение в самом процессе выполнения заданий, что необязательно должно сопровождаться материальными поощрениями.
Индивиды с высокой потребностью в достижении рассматривают деньги как форму обратной связи или показатель того, как оценивается их работа.
4. Увлеченность заданием. Если человек с высоким уровнем потребности в достижении выбрал цель, то он имеет тенденцию полностью посвящать себя работе, пока она не будет успешно завершена.
Они не любят бросать дело на половине дороги и работать вполсилы.
Исследования руководителей с высокой потребностью в достижении показали, что их характеризуют следующие особенности:
1. Оптимистичный взгляд на подчиненных. Руководители с высокой потребностью в достижении доверяют своим подчиненным и склонны более позитивно оценивать их профессиональный потенциал.
2. Методы воздействия на мотивацию подчиненных. Руководителей с высокой потребностью в достижении интересуют те аспекты работы, которые дают простор для более полной реализации возможностей работников. Они пытаются так организовать работу подчиненных, чтобы те имели больше возможностей для самореализации. Руководители со средним уровнем потребности в достижении интересуются в основном символами статуса, а руководители с низкой потребностью в достижении безопасностью и надежностью работы.
Это в свою очередь накладывает свой отпечаток на то, как они мотивируют подчиненных.
3. Участие подчиненных в постановке целей или принятии решений. Руководители с высокой потребностью в достижении с готовностью допускают подчиненных к постановке целей или принятию решений, тогда как руководители с низкой потребностью в достижении не склонны привлекать подчиненных к процессу принятия решений.
4. Ориентация на задачу и ориентация на людей. Руководителей с высокой потребностью в достижении заботят как люди, так и решаемые ими задачи.
Руководителей со средним уровнем потребности в достижении волнует в основном то, как решаются производственные задачи, а людей со слабой потребностью в достижении беспокоят преимущественно самозащита и стремление обеспечить собственную безопасность.
Многочисленные исследования подтвердили связь сильной мотивации достижения и высокой производительности (эффективности) труда. Д. МакКлелланд обнаружил, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижения значительно выше среднего.
Руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имеют более высокую потребность в достижении, чем их менее успешные коллеги.
Эти данные проливают свет на значение связи личностных особенностей и эффективности работы. Работники с сильной потребностью в достижении стремятся к труднодостижимым целям, к сложной работе, они с готовностью принимают предоставление им большей самостоятельности, разнообразия в работе и запрашивают частую обратную связь от руководителей.
Работники со слабой потребностью в достижении предпочитают стабильные, надежные, предсказуемые ситуации. Они рассматривают рабочее место и товарищей по работе как источник удовлетворения значимых для них социальных потребностей (уважение, признание, общение, принадлежность к группе и др.).
Исследования Д. МакКлелланда показали, что руководители могут в некоторой степени повысить потребность в достижении подчиненных через создание соответствующих рабочих условий, позволяя подчиненным проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания постепенно все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокую эффективность (производительность, качество) работы.
В реальной профессиональной деятельности руководителей нужно учитывать не только высокий или низкий уровень мотивации достижения. Часто альтернативой низкому уровню мотивации достижения выступает высокая мотивация избегания неудачи.
Ключевыми факторами, определяющими силу мотивации достижения успеха или избегания неудачи, являются личностные особенности человека и доминирующие у него установки.
Тест для оценки мотивации достижения
Отметьте галочкой особенности поведения, характерные для вас.
| Особенности поведения | л/ |
| 1. Активность при решении поставленных задач как на работе, так и вне работы | |
| 2. Готовность к риску, к таким решениям, которые хотя и могут привести к успеху, но не дают стопроцентной гарантии | |
| 3. Проявление инициативы в решении проблем, с которыми многие из ваших коллег уже успели смириться | |
| 4. Стремление к расширению зоны своей рабочей ответственности | |
| 5. Умение действовать без промедления, если это диктуется интересами дела | |
| 6. Нацеленность на разрешение возникающих проблем | |
| 7. Склонность к выжидательной позиции, когда нет необходимости раньше времени высказывать свое мнение | |
| 8. Ориентация на решения вышестоящего руководства, когда нет необходимости в принятии самостоятельных решений |
|
| 9. Стремление избегать ситуаций и действий, не гарантирующих успеха | |
| 10. Повышенная осторожность при принятии решений, за которые необходимо будет нести личную ответственность |
|
| 11. Склонность не торопиться с реализацией намеченного, если существует риск ошибиться или столкнуться с неприятностями |
|
| 12. Стремление обойти" поставленную цель или переформулировать задачу, если это позволит снизить риск неудачи |
Ответы на вопросы 712 отражают уровень развития у вас потребности в избегании неудачи.
Сопоставив сумму баллов, полученных вами на вопросы 1 6, с суммой баллов, полученных на вопросы 712, вы сможете определить, какая потребность в достижении успеха или в избегании неудачи преобладает у вас.
Процессуальные теории мотивации
В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т. д.
Самые известные процессуальные теории:
- теория справедливости;
- теория ожиданий;
- теория постановки целей.
Теория справедливости Дж. Адамса
Теория справедливости рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.
Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т. д. Результат это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т. д.
Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы.
