Принцип подкрепления
Как, по вашему мнению, могут эти работники реагировать на такую несправедливость? Что они будут делать?
Укажите не менее трех стратегий их возможного поведения в данной ситуации.
1.
2.
3.
Комментарии
Как показывает практика, чаще всего имеют место пять стратегий,
которые выбирают работники, считающие, что по отношению к ним
допущена несправедливость:
1. У работника может возникнуть желание найти себе другое место работы. Оно появляется из-за негативных эмоций, возникающих в результате переживания несправедливости, допущенной по отношению к нему.
Это приводит к снижению удовлетворенности и приверженности организации.
2. Снижение рабочих показателей или качества работы. Работник таким образом стремится восстановить справедливость тех обменов, которые осуществляются между ним и организацией. "За меньшую оплату положено меньше трудиться"; "Сойдет и так, мне что, больше всех надо?"
3. Стремление к восстановлению справедливости. Работник апеллирует к руководству, требуя более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех работников, с которыми он себя сравнивает.
4. Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты других работников: "Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работники работают на тех же основаниях".
5. Найти другие объекты для сравнения. Работник может понять, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и заработную плату с данными работниками, и найти для себя другие ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоятельствам.
Принцип подкрепления
Поведение или действия человека имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом.
Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время).
В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:
1. Люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;
2. Люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;
3. Люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание негативным. Само подкрепление может быть как внешним (благодарность, премия, получение льгот и др.), так и внутренним, т. е. идущим от самого человека (чувство удовлетворения, гордость достигнутыми успехами и др.).
Руководителю постоянно приходится сталкиваться с необходимостью закрепления в каждодневной практике положительных образцов поведения его подчиненных (проявление самостоятельности, высокого уровня дисциплины и ответственности за порученную работу) и искоренения таких видов поведения, которые отрицательно сказываются на результатах работы (пассивность, нежелание принимать самостоятельные решения, нарушения трудовой дисциплины).
Перечислите известные вам позитивные и негативные подкрепления, которыми может пользоваться руководитель для того, чтобы поощрять желательное поведение и ставить барьер перед нежелательными видами поведения подчиненных.
| Положительные подкрепления | Негативные подкрепления |
Очень важно, чтобы, побуждая работников к желательным моделям поведения, вы в достаточной мере обращались к таким внутренним поощрениям, как рост самоуважения, переживание успеха, гордость за свои достижения и др.
Беседа как метод определения особенностей мотивации работников
Все наши разговоры о трудовой мотивации будут бесполезными, если руководитель не располагает средствами для определения особенностей мотивации своих подчиненных. Беседа выступает здесь в качестве наиболее надежного инструмента.
Попробуйте сформулировать не менее пяти вопросов, которые, по вашему мнению, следует прояснить в беседе с подчиненным для того, чтобы составить более четкое представление о его мотивации.
1.
2.
3.
Комментарии
При проведении беседы с подчиненным, направленной на выявление особенностей его мотивации, будет полезно получить ответы на следующие вопросы:
1. Что он ждет от своей работы?
2. Какие планы у него на ближайшие год, три, пять лет?
3. Каким он видит для себя "идеальное место работы"?
4. Какие недостатки в своей работе он пока еще не заинтересован исправлять?
5. Какими задачами ему интереснее всего заниматься? Почему?
6. Какими задачами ему нравится заниматься меньше всего? Почему?
7. Что хотелось бы изменить в своей работе, в рабочем окружении? Почему?
8. Что приносит ему в работе (в жизни) наибольшее удовлетворение?
9. Что его может мотивировать в работе? Что демотивирует, снижает его желание работать с полной отдачей сил?
10. Какие виды поощрения помимо денег он ценит?
11. Какие формы поощрения в отношении данного работника будут наименее действенными?
Задавайте подчиненному открытые вопросы, заставляющие его размышлять и больше рассказывать. При необходимости помогайте ему, предлагая вопросы-сравнения, например: "Что вы предпочли бы: работать, имея четкие правила и инструкции, или получать новые, трудные и творческие задачи?"
Способы повышения собственной мотивации
Руководитель должен уметь воздействовать не только на мотивацию своих подчиненных, но и на собственные побуждения к труду. Часто он откладывает решение каких-то важных вопросов, избегает каких-то действий из-за того, что имеет недостаточно высокую мотивацию к этому, не может себя заставить сделать что-то. Если ситуация требует незамедлительных действий, то руководителю приходится предпринимать определенные шаги для повышения уровня своей мотивации к выполнению этих действий.
Часто такая "самомотивация" осуществляется интуитивно.
Что надо делать для повышения уровня своей мотивации к выполнению работы, которая вами уже не первый раз откладывается на потом?
Какие способы самомотивации вы обычно используете? Назовите 45 таких способов.
1.
2.
3.
4.
5.
Рассмотрите указанные вами способы самомотивации. На что вы делаете больший упор?
На негативные или на позитивные стимулы?
Комментарии
Приведем некоторые способы самомотивации, которые могут быть
использованы вами.
1. Наградить себя в результате выполнения трудной работы. При этом награды могут быть очень простыми, такими, как сигарета или чашечка кофе, небольшой отдых, просмотр новостей.
За выполнение очень сложного или очень неприятного дела, за особые достижения можно поощрить себя более серьезно, например покупкой вещи, на которую вы давно заглядываетесь, но считаете ее "баловством".
2. Установить приоритеты в выполнении запланированных работ. Придание первоочередности трудным или неприятным задачам будет побуждать вас к более энергичным действиям по их решению.
3. Информировать других людей о своих планах. Тогда появляются психологические обязательства не только перед самим собой, но и перед другими людьми.
4. Выписать на отдельный листок все возможные негативные последствия невыполнения (некачественного или несвоевременного выполнения) задания.
В качестве упражнения перечислите все возможные (и даже очень маловероятные) негативные последствия несвоевременной сдачи отчета.
5. Установить определенные санкции на тот случай, если запланированная работа не будет выполнена в срок (например, в качестве наказания запретить себе смотреть важный футбольный матч по телевизору).
6. Разбить трудную задачу на этапы и начать незамедлительно реализовывать первый этап. Психологически это легче, так как задача уже не выглядит такой сложной и тяжелой.
Удовлетворенность работой и производительность
Еще в 1930-е гг. исследователями в США была установлена связь между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Хотя более поздние исследования показали, что не всегда производительность прямо зависит от уровня удовлетворенности работников, все же любому руководителю понятно, что работник с низким уровнем удовлетворенности при прочих равных условиях вряд ли будет работать лучше человека, удовлетворенного своей работой.
Для уяснения того, как падение удовлетворенности может отразиться на рабочих показателях, важно понимать, в чем проявляется низкая удовлетворенность работой.
| Поведенческие и эмоциональные проявления падения удовлетворенности работой | |
| 1. Раздражительность, повышение склонности к конфликтам | |
| 2. Опоздания | |
| 3. Утомляемость, снижение готовности к работе с высокой самоотдачей | |
| 4. Учащение невыходов на работу по болезни | |
| 5. Нарушения исполнительской и технологической дисциплины | |
| 6. Явный или скрытый саботаж, повышение склонности к действиям, наносящим ущерб компании | |
| 7. Пререкания с руководителем | |
| 8. Снижение интереса к выполняемой работе | |
| 9. Падение приверженности своей организации. Склонность к смене места работы | |
| 10. Снижение готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством |
Естественным проявлением указанных негативных последствий является снижение производительности и качества труда, а также падение эффективности как тех подразделений, в которых трудятся неудовлетворенные работники, так и компании в целом.
Рабочая форма
Каковы основные причины падения удовлетворенности работой?
Какие меры могут быть приняты для устранения или смягчения действия указанных причин?
Стимулирование инициативы и творческой активности работников
Важным проявлением трудовой мотивации, приносящим значительные дивиденды организации, является стремление работников к проявлению инициативы и творческой активности. Однако высокий уровень готовности работников организации к проявлению инициативы и творческой активности не возникает сам по себе.
Он всегда является следствием той обстановки, которая создается в компании.
Условия, располагающие к творчеству и инициативе работников
Внимательно прочитайте приведенные ниже способы стимулирования инициативы. Против каждого способа с помощью приведенной ниже шкалы укажите, в какой мере использование этого способа приемлемо для вашей компании. Для этого обведите в кружок соответствующую цифру предлагаемой шкалы.
Будьте внимательны, не пропускайте ни одного пункта.
5 в полной мере;
4 вполне приемлемо;
3 затрудняюсь ответить;
2 слабо приемлемо;
1 абсолютно неприемлемо.
| Способы стимулирования инициативы | Оценка |
| 1 | 2 |
| 1. В компании особое внимание обращается на создание в подразделениях творческой атмосферы | 5 4 3 2 1 |
| 2. Руководители особое внимание обращают на то, чтобы формулировать перед подчиненными новые задачи четко, наглядно и понятно, постоянно держа на контроле их исполнение |
5 4 3 2 1 |
| 3. На руководящий состав компании возлагается личная ответственность за создание в подразделениях такого климата, который поощрял бы настрой работников на нововведения | 5 4 3 2 1 |
| 4. В компании особое внимание обращается на искоренение тех сторон организационной культуры: традиций, процедур и норм поведения, которые душат и ограничивают инициативу | 5 4 3 2 1 |
| 1 | 2 | ||||
| 5. В подразделениях компании создаются условия, стимулирующие открытость и свободу общения, когда работники стремятся делиться друг с другом идеями и информацией. Особое внимание обращается на разрушение барьеров между руководителями и подчиненными, на сокращение дистанции между ними | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 6. При взаимодействии с подчиненными руководители стремятся особо выделять задачи, которые требуют от подчиненных проявления инициативы и творческого подхода |
5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 7. От руководителей компании требуют, чтобы они придерживались такой модели взаимоотношений с подчиненными, когда подчиненные рассматриваются как эксперты в своей области | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 8. Стимулируя работников к проявлению инициативы в работе, руководители стремятся делать упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 9. Чтобы стимулировать профессиональный рост подчиненных, руководители стараются поручать им задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем они уже успели проявить | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 10. В компании сложилась практика привлечения сотрудников к постановке тех задач, которые им предстоит выполнять | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 11. Руководители при взаимодействии с подчиненными стремятся не отвергать сразу новые идеи, а найти в них рациональное зерно | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 12. Руководители стремятся поддерживать в коллективе своих подчиненных атмосферу взаимного уважения, чтобы в нем как можно реже возникали соперничество, подозрительность и недоверие | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 13. В компании стремятся поощрять разумный риск и терпимо относиться к отдельным промахам и ошибкам работников |
5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 14. Большинство руководителей компании стараются как можно чаще давать возможность подчиненным самим принимать решения по вопросам, которые находятся в пределах их компетенции |
5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 15. В компании постоянно совершенствуются и обновляются методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 1 | 2 |
| 16. В компании создана обстановка, поощряющая стремление работников высказывать идеи, которые относятся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов | 5 4 3 2 1 |
| 17, В компании создан и эффективно работает организационный механизм поощрения работников за разработки и внедрения нововведений | 5 4 3 2 1 |
| 18. Стимулирование творческой инициативы работников рассматривается в компании в тесной связи с общей системой стимулирования труда | 5 4 3 2 1 |
Средняя степень готовности 3671 балл.
Низкая степень готовности менее 36 баллов.
Обведите в кружок способы стимулирования ини-
_ циативы, которые вы оценили в 1 и 2 балла.
Выпишите отмеченные методы стимулирования инициативы. Для каждого из них укажите причину отсутствия условий для реализации данного способа стимулирования инициативы работников.
Пусть вас не смущает, если неготовность к использованию нескольких методов стимулирования инициативы одновременно обусловлена одной и той же причиной.
| Способы стимулирования инициативы и творческой активности, к использованию которых организация еще не готова |
Причины отсутствия условий для использования данного способа |
| 1 | 2 |
Проведенный анализ в высшей степени полезен, так как позволит вам задуматься о том, что создание условий, способствующих максимально полному раскрытию потенциала персонала, это трудная работа. Первый шаг к их созданию оценка существующего положения и определение причин недостаточной готовности организации к стимулированию инициативы и творческой активности персонала.
Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.
Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М..
2003.
Олдкорн Р. Основы менеджмента. М., 1999.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М, 2001.
2. ОБЗОР ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ
Цели
В результате изучения рабочей тетради "Обзор теорий мотивации" вы сможете:
познакомиться с различными теоретическими подходами к мотивации труда;
углубить свои представления о связи мотивации и рабочего поведения персонала;
лучше понять задачи, которые необходимо решать руководителю для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации.
МОТИВАЦИЯ ТРУДА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Ни одна организация не может преуспеть без высокого уровня приверженности персонала и без стремления членов организации внести максимальный вклад в достижение ее целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением персоналом, к теориям мотивации, к изучению причин, заставляющих людей заниматься профессиональной деятельностью, работать с полной отдачей сил в интересах организации.
За последнее десятилетие был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует.
Из-за сложности феномена мотивации невозможно дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует людей к хорошей работе. Этому есть ряд причин. Во-первых, основной источник мотивации труда это конкретная ситуация, в которой находится конкретный работник. Кроме того, мотивация изменяется со временем и зависит от конкретных обстоятельств, в которых находится работник.
И наконец, на организационное поведение и работу человека могут оказывать влияние одновременно значительное число переменных.
Знание закономерностей мотивации труда позволяет руководителям понять, как лучше воздействовать на персонал, с тем чтобы люди работали более эффективно.
РАННИЕ ВЗГЛЯДЫ НА МОТИВАЦИЮ ЧЕЛОВЕКА
Интерес к проблеме мотивации труда возник одновременно с первыми шагами по разработке системы научного управления.
Для ранних подходов к мотивации характерны попытки построить универсальную модель мотивации, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации. Среди самых известных подходов к изучению мотивации выделяют следующие:
- традиционная модель;
- модель "школы человеческих отношений5’;
- модель "школы человеческих ресурсов".
Традиционная модель: научное управление
Эта модель была предложена Фредериком Тейлором в начале XX в. По мнению Ф. Тейлора, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят.
В основе этих взглядов лежит предположение о том, что руководитель знает работу лучше, чем работники, которые по природе ленивы, не склонны к проявлениям самостоятельности, их мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой заработной платой.
Долгие годы считалось, что эта модель действительно работает, она позволяла во многих ситуациях добиться реального роста производительности. Однако было замечено, что по мере профессионального роста работников у них часто появляется потребность в выполнении более сложной и ответственной работы (исполнитель начинает испытывать неудовлетворенность, что отражается на трудовой и исполнительской дисциплине, высокой текучести кадров, низком качестве работы и т. п.).
Вместе с тем широко распространенным явлением было стремление руководства предприятий уменьшить размер денежных выплат, что также приводило к высокой текучести кадров.
Эти представления потерпели окончательное поражение во времена Великой депрессии, когда для работников на первый план вышли гарантии занятости, которые начали перевешивать нестабильные, хотя и высокие, заработки.
Модель "школы человеческих отношений"
Основоположник направления, позже получившего название "школа человеческих отношений", Элтон Мэйо обнаружил, что излишне простые, повторяемые рабочие операции часто вызывают скуку у работников, что отрицательно воздействует на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающее положительное влияние на трудовую мотивацию, Э. Мэйо установил, что ими являются дружеские связи, человеческие отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда.
Если традиционная модель исходила из того, что работники готовы подчиняться власти руководителей в обмен на высокую заработ
ную плату, то доктрина "школы человеческих отношений" утверждает, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от того, насколько руководители внимательны к подчиненным, насколько они позволяют персоналу влиять на рабочую ситуацию. Открытие того факта, что работники в процессе профессиональной деятельности стремятся к установлению групповых норм (например, относительно производительности труда или скорости работы), привело к тому, что все большее внимание стали привлекать неформальные отношения в коллективе.
Итак, руководители могут воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование модели "школы человеческих отношений" в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений, а также к широкому информированию работников о намерениях руководителей и целях организации.
Модель "школы человеческих ресурсов"
Эта модель была предложена Дугласом Макгрегором, который считал теорию научного управления и "школу человеческих отношений" вариантами манипуляции работниками. Слабое место обеих моделей он видел в том, что в качестве основной детерминанты трудовой мотивации рассматривался только один фактор либо деньги, либо социальные отношения.
Д. Макгрегор утверждал, что руководители различаются по своим взглядам на природу работников.
Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость.
Большинство людей ленивы, нечестолюбивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности.
Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них.
Теория Y более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы.
Люди обладают способностью принимать и даже искать ответственность в работе и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.
Исследования показывают, что руководители часто исходят из представлений обеих теорий. Говоря о подчиненных, руководители часто склонны рассматривать их в понятиях теории Х\ при этом они могут пытаться уменьшить сопротивление, улучшить моральный климат и повысить удовлетворенность.
По отношению к себе руководители чаще используют модель "школы человеческих ресурсов" (теория Y): они утверждают, что их потенциал недоиспользуется, что они готовы принимать на себя больше ответственности, хотели бы большей самостоятельности в работе.
Основные положения приведенных моделей представлены в таблице.
Ранние взгляды на мотивацию труда
| Традиционная модель: | Модель | Модель |
| теория научного | "школы человеческих | "школы человеческих |
| управления | отношений" | ресурсов" |
| 1 | 2 | 3 |
| Основные положения | ||
| 1. Люди по своей природе | 1. Люди хотят чувствовать | 1. Работа столь же естественна |
| ленивы и не любят | свою полезность | для человека, как отдых |
| работать | и значимость | или игра. Профессиональная |
| деятельность это основная | ||
| сфера самореализации | ||
| и самоутверждения | ||
| человека | ||
| 2. То, что люди делают | 2. Люди хотят чувствовать | 2. Люди стремятся вносить |
| на работе, не является | принадлежность к группе | вклад в достижение |
| для них особенно | или организации | значимых целей, |
| важным | и желают, чтобы их | в постановке которых они |
| признавали как личность | принимали участие | |
| 3. Люди в работе избегают | 3. В стимулировании людей | 3. Большинство людей |
| ответственности, | к работе эти потребности | могут (и готовы) проявлять |
| самостоятельности, | часто более важны, | больше творчества. |
| творчества | чем деньги | инициативы |
| и инициативы | и самостоятельности, | |
| чем требует их работа | ||
| Практ ика управления | ||
| 1. Руководитель должен | 1. Руководитель должен | 1. Руководитель должен быть |
| очень жестко управлять | создать у каждого | нацелен на максимально |
| подчиненными | рабочего ощущение его | полное использование |
| и контролировать | полезности и значимости | человеческих ресурсов |
| их работу | ||
| 2. Необходимо разбивать | 2. Руководитель должен | 2. Руководитель должен |
| задания на простые, | информировать | создавать такую обстановку, |
| повторяемые операции, | подчиненных | в которой все члены |
| которым можно | и учитывать их планы | коллектива могут полностью |
| легко научить среднего | раскрыть свои возможности | |
| человека. | ||
| 3. Руководитель или | 3. Руководитель должен | 3. Руководитель должен |
| специалист по научной | позволять подчиненным | стимулировать активное |
| организации труда | проявлять самостоятель | участие подчиненных |
| должен четко расписать | ность и инициативу | в решении важных вопросов |
| установленный порядок | даже при выполнении | и постоянно расширять их |
| работы и заставлять | простой работы | возможности для проявления |
| подчиненных жестко | самостоятельности, | |
| ему следовать | инициативы и самоконтроля |
