Практика управления
Зачем нужно информировать подчиненных? Что вы хотите этим достичь?
Назовите 35 целей, которые, по вашему мнению, оправдывали бы усилия и ресурсы, направляемые на обеспечение высокого уровня информированности персонала компании по основным вопросам, связанным с их работой.
1.
2.
3.
4.
5.
Комментарии
Информирование призвано решить широкий круг задач, оно прямо или косвенно способно положительно повлиять на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие:
- снижение уровня напряженности в коллективе;
- повышение удовлетворенности работой в организации;
- повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией;
- более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации;
- доведение до работников информации о целях и стратегии организации, что повышает уровень их приверженности и вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.
Низкий уровень информированности работников организации ведет к ряду проблем, которые сами по себе способны негативно повлиять на их мотивацию.
Практика управления
Когда говорят о практике управления, сложившейся в конкретной организации, в первую очередь имеют в виду, какие методы управления преобладают в работе руководства, насколько велика дистанция между руководителями и подчиненными, как принимаются решения в узком кругу высших руководителей или к подготовке решений привлечен более широкий круг людей.
Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.
Ответив на вопросы предлагаемого теста, вы сможете увидеть, как отдельные ошибки, свойственные вашему стилю управления, отражаются на мотивации подчиненных.
Что вам мешает успешно мотивировать подчиненных?
Используя предлагаемую ниже шкалу, оцените, насколько часто встречается у вас каждая из перечисленных в данном тесте ошибок. Для этого следует обвести кружком соответствующую цифру оценочной шкалы.
Оценить следует частоту каждой из перечисленных ошибок.
5 практически всегда;
4 довольно часто;
3 время от времени;
2 довольно редко;
1 практически никогда.
| Ошибки в работе с подчиненными | Оценка |
| 1 | 2 |
| 1. Игнорирование интересов и склонностей подчиненных при распределении работы | 1 2 3 4 5 |
| 2. Излишнее давление, неоправданно авторитарный подход | 1 2 3 4 5 |
| 3. Неумение обеспечить должный уровень информированности подчиненных по ключевым вопросам | 1 2 3 4 5 |
| 4. Расхождение между требованиями к работе и рабочему поведению подчиненных и личным примером со стороны руководителя | 1 2 3 4 5 |
| 5. Невнимание к личным проблемам подчиненных | 1 2 3 4 5 |
| 6. Отсутствие внимания к обучению и развитию подчиненных | 1 2 3 4 5 |
| 7. Попустительство, недостаточная требовательность к подчиненным | 1 2 3 4 5 |
| 8. Непоследовательность, частая смена требований к исполнителю | 1 2 3 4 5 |
| 9. Неумение выполнять данные подчиненным обещания, держать слово | 1 2 3 4 5 |
| 10. Излишне формальные отношения с подчиненными | 1 2 3 4 5 |
| 11. Игнорирование инициатив и предложений со стороны подчиненных, направленных на улучшение работы | 1 2 3 4 5 |
| 12. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений по вопросам, которые находятся в пределах их компетенции, и решений, которые им предстоит реализовать впоследствии |
1 2 3 4 5 |
| 13. Неумение установить четкие требования к работе подчиненных | 12 3 4 5 |
| 14. Грубость и нетактичность по отношению к подчиненным | 1 2 3 4 5 |
| 15. Некоммуникабельность | 1 2 3 4 5 |
| 1 | 2 |
| 16. Неумение использовать сильные стороны подчиненных для достижения намеченных целей | 1 2 3 4 5 |
| 17. Слишком жесткий, излишне мелочный контроль за работой подчиненных или, наоборот, ослабленный контроль за работой, за результатами их труда | 1 2 3 4 5 |
| 18. Неумение правильно распределять работу среди подчиненных | 1 2 3 4 5 |
| 19. Излишняя эмоциональность, несдержанность в конфликтных ситуациях | 1 2 3 4 5 |
| 20. Конфликтность, склонность к эмоциональным реакциям на действия и поведение подчиненных | 1 2 3 4 5 |
| 21. Недостаточно усилий направляется на поддержание высокого уровня мотивации подчиненных в наилучшем выполнении порученной работы | 1 2 3 4 5 |
| 22. Нежелание делегировать полномочия, делиться ими с подчиненными | 1 2 3 4 5 |
| 23. Постановка нечетких, неконкретных целей в работе | 1 2 3 4 5 |
| 24. Несправедливость в оценке трудового вклада, результатов работы подчиненных | 1 2 3 4 5 |
| 25. Неумение установить верную дистанцию в отношениях с подчиненными | 1 2 3 4 5 |
p>
| Категория ошибок: |
Недостаточное использование потенциала подчиненных |
Неправильный стиль управления |
Ошибки, связанные с организацией работы | Нарушение этических норм и требований |
Ошибки в сфере межличностных отношений |
| Номера вопросов |
1,6, 11, 16,21 | 2, 7, 12, 17, 22 | 3,8, 13, 18, 23 | 4, 9, 14, 19, 24 | 5, 10, 15, 20, 25 |
| Сумма баллов |
Уровень трудовой мотивации работников существенно зависит от того взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством. Чем меньше ошибок, снижающих взаимопонимание с подчиненными, допускает руководитель, тем выше их трудовая мотивация.
На мотивацию работников, на их желание работать с высокой отдачей влияет и степень возложенной на них ответственности и самостоятельности, которая позволяет исполнителю самому принимать решения и в определенных пределах контролировать промежуточные результаты работы. Именно от сложившейся в организации практики взаимодействия руководителей с подчиненными зависит то, насколько инициативны и самостоятельны будут работники при выполнении порученной работы. Готовность работника взять на себя дополнительную ответственность зависит от того, в какой степени руководство будет наделять его необходимыми полномочиями.
И наконец, сложившаяся практика управления позволяет людям пережить состояние успеха, почувствовать себя победителями. Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.
Меры дисциплинарного воздействия
Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать. Ниже приведены некоторые рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия.
I В блокнот руководителя
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДДЕРЖАНИЮ
ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ РАБОТНИКА К ВЫПОЛНЕНИЮ УСТАНОВЛЕННЫХ ТРЕБОВАНИЙ
1. Убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования. Бывает так, что новые работники (а иногда и старые) не знают о существовании каких-то правил, пока не нарушат их.
Убедитесь, что подчиненный хорошо понимает свою роль, все выгоды следования установленным стандартам и возможные последствия в случае их нарушения.
2. Если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того чтобы указывать лишь на ошибки и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности и т. п.). Сознательно вырабатывайте у себя навык конструктивной критики.
Критика недостатков должна быть направлена на их устранение, не должна нарушать слаженной работы коллектива.
3. Исправляйте ситуацию, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично.
Выговор в присутствии коллег допустим только в особых случаях. Склонность руководителя к тому, чтобы "распекать" провинившихся подчиненных, создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.
4. Принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка.
Соберите все факты, перед тем как принять какое-то решение или принять какие-либо меры. Перед тем как что-то предпринять, следует составить ясную картину того, что случилось и какие причины лежат в основе нарушения.
5. Корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлена. Дисциплинарные методы, применяемые руководителем, должны учитывать позитивные сдвиги в рабочем поведении подчиненных.
6. Индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки.
7. Объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание и что вы надеетесь получить в итоге. Принимайте все необходимые меры, чтобы подчиненный не повторил проступка.
Основная цель взысканий не наказывать за нарушения, а предупреждать их. Отрицательная оценка работника недопустима без объяснения ее подоплеки, без проведения беседы наедине.
Лишь после этого можно предъявить ему какие-либо претензии и определить меру виновности.
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям
Восприимчивость людей к действующей в организации системе стимулирования всегда неодинакова из-за индивидуальных различий, которые существуют в системах ценностей, которые определяют их рабочее поведение. Способность руководителя воздействовать на мотивацию работника с учетом наиболее значимых для данного работника стимулов возможна лишь в том случае, если руководитель достаточно хорошо разбирается в людях, т. е. является хорошим психологом.
Среди ценностей, которые оказывают определяющее влияние на поведение людей на работе, основными являются следующие:
- самоуважение;
- финансовое благополучие;
- ответственность перед коллективом;
- интересы компании;
- карьерные перспективы;
- интересы семьи и др.
Пословицы и поговорки хорошо отражают тончайшие нюансы психологических механизмов человеческого поведения. Вам предлагается проверить свою способность к пониманию психологических аспектов системы стимулирования труда, интерпретируя смысл приведенных пословиц.
Ниже приведен ряд пословиц. Напишите, как можно было бы интерпретировать каждую пословицу с точки зрения действующей в вашей организации системы стимулирования труда.
| Пословицы | Интерпретация |
| "'Баба пляшет, а дед плачет" | |
| кіБез охоты неспора и работа" | |
| "Без поджога дрова не горят" | |
| "Без ужина подушка в головах вертится" | |
| "Без хлеба куска везде тоска’* | |
| "В бездонную бочку не накидаешься, жадное брюхо не накормишь" | |
| "Ближняя копеечка дороже дальнего рубля" | |
| "Будь в голубятне корм, а голуби слетятся" | |
| "В сказках все есть, да в руках ничего нет" | |
| "В худого коня корм тратить, что в худую кадушку воду лить" | |
| ‘'Вовремя копейка дороже рубля" | |
| "Где скрипит, там и мажут" | |
| ‘'Дали орехов белке, когда у нее зубов не стало" | |
| "Ешь, что поставят, делай, что заставят" | |
| "Звенят бубны хорошо, да плохо кормят" | |
| Пословицы | Интерпретация |
| "Баба пляшет, а дед плачет" | Что для одной категории работников хорошо, для другой может быть плохо. Ыспользование различных средств материального и морального стимулирования должно быть дисрсререпетированным |
| "Без охоты неспора и работа" | Ч.тобы достигнуть высоких производственных показателей, надо иметь к этому желание |
| "Без поджога дрова не горят" | Ч.тобы получить нужный результат от человека, надо его сначала в достаточной мере заинтересовать |
| "Без ужина подушка в головах вертится" | сли человек не удовлетворяет свои самые важные потребности, ему не то что не до работы, но даже и не до отдыха |
| "Без хлеба куска везде тоска" | сли не созданы условия для удовлетворения важнейших потребностей работников, у персонала будет плохой настрой на работу |
| "В бездонную бочку не накидаешься, жадное брюхо не накормишь" | JKpydno добиться высокой удовлетворенности заработной платой, условиями труда работников с завышенными потребностями (ожиданиями) |
| "Ближняя копеечка дороже дальнего рубля" | Своевременные выплаты, льготы или другие срормы материального или морального стимулирования могут оказать более эсрсрективное влияние на мотивацию работников, чем отдаленные посулы (обещания) |
| "Будь в голубятне корм, а голуби слетятся" | Вели организация предлагает привлекательные условия стимулирования труда, то у нее не будет трудностей с привлечением новых работников |
| В сказках все есть, да в руках ничего нет" | Трудно ожидать высокой мотивации персонала там, где слишком много обещаний и мало реальных действий |
| "В худого коня корм тратить, что в худую кадушку воду лить" | Сама по себе система стимулирования труда из плохого работника не сделает хорошего |
| "Вовремя копейка дороже рубля" | Своевременность использования даже небольших денежных выплат может оказаться очень эсрсрективным средством воздействия на мотивацию работников |
| "Где скрипит, там и мажут" | Система стимулирования может быть ориентирована не на высокую эсрсректив-ность, а лишь на сглаживание проблем, возникающих в работе персонала (прогулы, дисциплина, качество и др.) |
| "Дали орехов белке, когда у нее зубов не стало" | Система стимулирования должна учитывать, что привлекательность тех или иных форм материального или морального стимулирования у разных возрастных категорий работников может различаться |
| "Ешь, что поставят, делай, что заставят" | Система стимулирования не всегда ориентирована на индивидуальный подход к работникам и на развитие самостоятельности и инициативы |
| "Звенят бубны хорошо, да плохо кормят" | JKpydno ожидать высокой отдачи от персонала, если за словами и обещаниями не следует реального удовлетворения значимых для него потребностей |
СРЕДСТВА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКОВ
| Средства воздействия |
Основное содержание средств воздействия на мотивацию |
| Организация работ |
- Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. - Законченность выполняемых заданий. - Значимость и ответственность работы. - Предоставление самостоятельности работнику. - Своевременная информация о соответствии работы установленным требованиям |
| Материальное стимулирование |
- Конкурентоспособность предлагаемой заработной платы. - Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. - Связь оплаты и рабочих результатов. - Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории |
| Моральное стимулирование |
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.) |
| Постановка целей |
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Ключевые требования, обеспечивающие мотивирующий эффект целей: - конкретность; - привлекательность цели для работника; - достижимость |
| Оценка и контроль | Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения |
| Информирование | Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации |
| Практика управления |
Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным |
| Меры дисциплинарного воздействия |
- Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя). - Своевременность дисциплинарного воздействия. - Соразмерность строгости наказания тяжести проступка. - Разъяснение причин. - Внеличностный характер наказаний |
| Обращение к наиболее значимым для работника ценностям | - Самоуважение. - Финансовое благополучие. - Ответственность перед командой (коллективом). - Интересы компании (предприятия, организации). - Карьерные перспективы. - Интересы семьи и др. |
ПРИНЦИПЫ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ
1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о себе со стороны руководителя.
Это повышает чувство включенности в выполняемую работу, самоуважение и ощущение собственной значимости.
2. Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет подчиненных к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Люди, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ, трудятся более напряженно, стремятся достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали создавать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работать более напряженно.
Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.
3. Сделайте работу интересной, старайтесь минимизировать рутину и скуку в заданиях. Многие операции являются однообразными и скучными, в результате чего подчиненные утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия труда, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к разного рода проблемам. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более разнообразными и интересными.
Возможные подходы расширение, обогащение труда и делегирование полномочий. Устанавливайте достаточно сложные, интересные и достижимые цели для своих подчиненных.
Если они считают, что поставлены слишком сложные цели, их мотивация может снижаться.
4. Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, люди с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность подразделения и организации в целом.
Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
5. Предоставляйте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе.
Это может выражаться в том, что подчиненному будет поручена более сложная работа, он может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать ему больше ответственности за выполнение определенной работы. Если сотрудник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.
Ставьте их в ситуации, которые предъявляют высокие требования, давайте им задания, требующие дальнейшего роста профессионального уровня. Позволяйте людям самостоятельно работать там, где это требуется, поскольку это способствует развитию внутренней мотивации.
Подумайте, какие возможности имеют ваши подчиненные для проявления инициативы, самостоятельности и принятия на себя большей ответственности.
6. Информируйте своих подчиненных, объясняя им, что делается и по-чему это должно быть сделано. Обратная связь повышает мотивацию к улучшениям в работе. Мотивация сотрудников повышается и тогда, когда они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.
Поставьте перед коллективом общую цель. Люди будут работать намного производительнее, если каждый его член работает на общую цель.
Проводите регулярные совещания. Люди будут иметь возможность оценить свой прогресс, обменяться информацией, поделиться проблемами и помочь друг другу.
Предоставляйте своим подчиненным регулярную информацию о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и возникающих проблемах.
7. Свяжите поощрения с достигнутыми рабочими результатами. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами.
Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.
8. Руководитель обычно получает то, что поощряет. Если вы хотите добиться высокой инициативности и ответственности со стороны подчиненных, то вы должны стимулировать и поощрять именно инициативу и ответственность.
Меры, направленные на укрепление дисциплины, "закручивание гаек" и т. п., смогут повысить исполнительность, трудовую дисциплину, но никак не творчество и инициативность. Отсутствие реакции со стороны руководителя тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных.
Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.
Мотивация труда
Отметьте галочкой правильные, по вашему мнению, утверждения.
| Утверждение | ? |
| ' 1 | 2 |
| 1. Работников можно всегда мотивировать деньгами | |
| 2. Чем больше поощрение, тем выше усилия работников | |
| 3. Обучение положительно влияет на мотивацию работников | |
| 4. Хорошая, четкая организация труда персонала обеспечивает высокий уровень трудовой мотивации | |
| 5. Решение социально-бытовых проблем работников положительно отражается на их рабочих показателях | |
| 6. Информирование работников о положении дел в компании положительно отражается на уровне их трудовой мотивации |
| 1 | 2 |
| 7. Жесткая система контроля за работой персонала мотивирует работников к достижению высоких профессиональных показателей |
|
| 8. Готовность руководителей делегировать подчиненным больше ответственности (полномочий) усиливает трудовую мотивацию исполнителей | |
| 9. Внимание руководства к проблемам подчиненных является основным условием воздействия на трудовую мотивацию персонала |
|
| 10. Поддерживать высокий уровень мотивации персонала можно лишь тогда, когда руководитель правильно дозирует поощрения и наказания, обращая внимание, чтобы доля поощрений не превышала доли наказаний |
Комментарии
1. Работников можно всегда мотивировать деньгами. Деньги, безусловно, являются сильным стимулом к труду, однако люди значительно различаются по установкам в отношении денег.
Кроме того, человек быстро привыкает к более высокому уровню доходов, и через какое-то время деньги не оказывают стимулирующего влияния на его рабочие показатели.
2. Чем больше поощрение, тем выше усилия работников. Настрой работников на работу с высокой отдачей зависит не только от поощрений за достигнутые результаты.Значительное влияние оказывают и многие другие факторы.
К ним можно отнести и условия труда, и обеспеченность необходимыми для работы ресурсами, и готовность работника к сотрудничеству с руководством.
3. Обучение положительно влияет на мотивацию работников.
Обучение является ключевым фактором, определяющим отношение работника к порученным ему заданиям. Однако утверждение, что обучение автоматически повышает мотивацию работников, неверно.
В некоторых ситуациях, например, когда результаты обучения не востребованы на рабочем месте или когда повышение квалификации не ведет к повышению оплаты труда, мотивация может даже падать.
4. Хорошая, четкая организация труда персонала обеспечивает высокий уровень трудовой мотивации. Мотивирующий эффект оказывает не только четкая организация работ, но и следующие характеристики выполняемой работы:
- разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы;
- законченность выполняемых заданий;
- значимость и ответственность работы;
- предоставление работнику самостоятельности;
- своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям.
5. Решение социально-бытовых проблем работников положительно отражается на их рабочих показателях. Совершенно очевидно, что внимание организации к проблемам персонала положительно отражается на отношении работников к своему труду и к организации в'целом.
Но если руководство организации при этом не создает необходимых условий для выполнения персоналом в полном объеме установленных требований и рабочих обязанностей, то в этом случае трудно ожидать хорошей работы.
6. Информирование работников о положении дел в компании положительно отражается на уровне их трудовой мотивации.
Информирование работников само по себе не может обеспечить их высокой мотивации. Иногда неосмотрительное доведение до работников ненужной или не предназначенной для них информации может их даже демотивировать.
Для того чтобы информирование выполняло задачи укрепления трудовой мотивации работников, важно, чтобы в организации не было вакуума информации по наиболее значимым для персонала вопросам (заработная плата, гарантии занятости, загруженность работой). В противном случае этот вакуум заполняется слухами, домыслами, которые негативным образом влияют на климат в организации и на трудовой настрой персонала.
7. Жесткая система контроля за работой персонала мотивирует работников к достижению высоких профессиональных показателей. Мотивирует не контроль сам по себе, а то, насколько верная форма контроля выбрана руководителем в отношении конкретного подчиненного.
Ошибки в выборе формы контроля чреваты серьезным снижением мотивации. Для выбора наиболее подходящей формы контроля за работой конкретных подчиненных руководитель ориентируется в первую очередь на особенности их личности, на их деловые и профессиональные качества.
Руководитель должен сделать выбор, использовать ли в отношении данного работника жесткий внешний контроль за каждым этапом выполнения работ или же ему можно делегировать достаточно большой объем полномочий, а контроль осуществлять лишь по конечному результату.
8. Готовность руководителей делегировать подчиненным больше ответственности (полномочий) усиливает трудовую мотивацию исполнителей. Далеко не каждый подчиненный стремится к высокому уровню ответственности. Многих работников больше устраивает работа с минимальным уровнем личной ответственности.
Делегирование полномочий и ответственности служит действенным средством повышения трудовой мотивации лишь для работников, отличающихся высоким уровнем самостоятельности, инициативы и ответственности.
9. Внимание руководства к проблемам подчиненных является основным условием воздействия на трудовую мотивацию персонала. Хотя внимание руководителя к проблемам подчиненных и важно с точки зрения воздействия на его мотивацию, однако этот фактор не может выполнять ключевую роль в деле повышения трудовой мотивации персонала.
Для большинства работников важнее оказываются такие факторы, как заработная плата, содержание труда, карьерные перспективы и др.
10. Поддерживать высокий уровень мотивации персонала можно лишь тогда, когда руководитель правильно дозирует поощрения и наказания, обращая внимание, чтобы доля поощрений не превышала доли наказаний.
Психологи долгое время считали, что, для того чтобы обеспечивать достаточный уровень трудовой мотивации работников, соотношение наказаний и поощрений должно быть 1:3. Реально же правильное соотношение устанавливается с учетом конкретных обстоятельств (дисциплинированность, личные и деловые качества подчиненных; давление внешних обстоятельств и др.).
