d9e5a92d

Установление критериев для процедуры отбора


Благодаря созданию единого рынка в рамках Европейского Сообщества канадская компания по производству игрушек Greatplay Inc. решила основать новый завод в Великобритании, чтобы сохранить и увеличить свою долю на рынке. Во время строительства завода компания-учредитель попросила британских специалистов по персоналу определить качества, требуемые для различных управленческих должностей. В двух филиалах канадской компании, используя Job Analysis Checklist (Lewis, 1985), провели процедуры анализа управленческих должностей, чтобы разработать квалификационные требования к исполнителю и персональные характеристики, которыми должен был обладать кандидат. На основании этого анализа был сделан вывод: разным отделам и уровням компании требуются различные стили управления.

Например производственные отделы нуждались в руководителях, способных поддерживать жесткий надзор и контроль, тогда как коммерческие отделы нуждались в менеджерах, обладающих хорошими коммуникационными навыками, - приверженцев подхода, основанного на невмешательстве. Аналогичным образом была открыта вакансия главного исполнительного директора, для которой требовались яркие лидерские качества, в то время как для вакансии второго лица был нужен жесткий администратор. На встрече с другими специалистами по персоналу обсудили различные доступные методы отбора и приняли решение - выбрать лучший метод для каждого уровня и функции. Этого достигли, определив четыре необходимых оценочных критерия, - практичность, интерпретируемость, достоверность и валидность - в дополнение к соотношению прибылей и затрат.

Для всех управленческих должностей, за исключением главного исполнительного директора, надо было использовать различные психологические тесты, получение биографических данных и упражнение Входящая корреспонденция. После этого претенденты с хорошим потенциалом должны были пройти интервью. Однако чтобы найти нового главного исполнительного директора, решили воспользоваться услугами рекрутинговой фирмы, специализирующейся на подборе персонала высшего и среднего звена.
Была разработана обширная анкета для биографических данных (см. Главу 9), чтобы облегчить проведение первоначального процесса отсеивания кандидатов, поскольку он зарекомендовал себя как достоверный и валидный инструмент прогноза будущего выполнения работы и текучести рабочей силы. После этого была выбрана батарея (набор) психологических тестов (см. Главу 9), способных определить подходящие кандидатуры для различных управленческих уровней.

The Job Exercise (Stahl, 1983) был выбран за способность проводить различия между хорошо и плохо выполняющими работу менеджерами, а также за тендерную и расовую нейтральность. Кроме того, на его выполнение требуется всего 20 минут. Подобным образом был отобран вопросник личностных характеристик (the Management Potential Scale of the California Psychology Inventory) (Gough, 1984) за его способность отличать коммуникабельных, трудолюбивых, нацеленнх на результат менеджеров от тех, кто бывает непостоянен, легко поддается переменам настроения и не верит в себя.

Также было выбрано упражнение Входящая корреспонденция (см. Главу 8), используемое для оценки навыков кандидата к руководству, планированию и умению принимать решения. Анкета для биографических данных была использована в качестве базы для выявления неподходящих кандидатов. Пятьдесят потенциальных менеджеров были приглашены для участия в процессе отбора. Каждый кандидат выполнил группу тестов и упражнение Входящая корреспонденция.

После этого этапа двадцать кандидатов были исключены из процесса отбора. Оставшиеся тридцать посетили ряд структурированных интервью (см. Главу 7), проводимых пятью разными интервьюерами. Интервьюеры провели между собой проверки достоверности, с тем чтобы прийти к согласию в вопросе выбора кандидатов.

Данные проверок показали 88 процентов, демонстрируя значительное совпадение точек зрения разных интервьюеров. Впоследствии двадцать пять кандидатов были приняты на работу. Год спустя последующие измерения выполнения работы управленческой командой доказали пользу применения разнообразных методов отбора. Производительность на этом заводе оказалась на 25 процентов выше производительности на подобных заводах в Канаде. Опросы также показали, что персонал на этом заводе обладал более высокой мотивацией и был удовлетворен работой.



Дальнейшие оценки, проводимые каждые два года и каждые пять лет, показали, что год за годом производительность росла на 15 процентов и компания увеличила свою долю на рынке на 3 процента.
В приведенном выше примере потребности компании Greatplay Inc. были удовлетворены, так как специалисты по персоналу сумели определить подходящие методы отбору руководствуясь четырьмя оценочными критериями. Таким образом, они смогли сосредоточиться исключительно на способностях кандидатов выполнять работу и на их личных характеристиках, необходимых для выполнения работы. Последующие измерения выполнения работы отобранных кандидатов показали, что этот вдумчивый подход оказался весьма полезен компании, поскольку и производительность, и доля компании на рынке росли с каждым годом.

Стремясь к этим целям, компания выбрала самые подходящие методы отбора для каждой должности, и эти методы оказались достоверными, чтобы проводить различия между кандидатами, и к тому же точно прогнозировали их будущее выполнение работы.
Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора или тестов, надо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур (см. Главу 5). На практике независимо от того, каке реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям, в частности достоверности, валидности, интерпретируемости и практичности.

Заметим, что поскольку эти критерии применимы к любой измерительной системе, то методы, используемые для оценки будущего выполнения работы кандидатов, также должны обладать этими качествами, иначе определять валидность процедуры отбора абсолютно бессмысленно.
Достоверность
Очевидно: если специалисты по персоналу должны довериться результатам процедуры отбора, то им важно иметь достоверные инструменты измерения. Устойчивость результатов измерения - фундаментальное понятие. Именно устойчивость результатов измерения составляет основу достоверности - очень важного критерия оценки любого метода отбора. Если тест или метод отбора недостоверны, то тот, кто производит отбор, может с тем же успехом тянуть бумажки с именами кандидатов из шляпы или гадать на кофейной гуще. В принципе достоверность любой системы измерения может быть установлена путем повторяющихся измерений одного и того же объекта в одних и тех же условиях.

Это происходит потому, что средний показатель, базирующийся на 100 повторениях, более устойчив, чем любой одиночный показатель, в силу того, что необычные обстоятельства, которые могут повлиять на выполнение (например невыполненные заказы за отчетный период, уравновешиваются; а также случайные вариации показателей из-за вводящих в заблуждение или неудачных вопросов теста будут выровнены. В сущности, чем больше согласуются результаты, тем выше достоверность данной системы измерения.
Например предположим, что компания Greatplay Inc. протестировала два метода набора персонала (до начала их использования в процедуре отбора), проведя собеседования с сотней человек. Первый метод включал стандартизированное интервью с одинаковыми вопросами, задаваемыми в одном и том же порядке каждому претенденту; второй метод представлял собой традиционное неструктурированное интервью, позволяющее интервьюерам задавать любые подходящие, по их мнению, вопросы. Предположим, что консенсус интервьюеров по вопросу выбора кандидатов составил 95 процентов для структурированных интервью и 37 процентов для неструктурированных интервью.

Очевидно, это указывало на то, что структурированные интервью более достоверны, поскольку они устойчиво приводят к более высоким уровням согласия между лицами, производящими отбор.
Типы достоверности
Поскольку в большинстве случаев оценка достоверности метода отбора путем многочисленных повторений представляется непрактичной и дорогостоящей, часто требуется Другая стратегия. Например еще до использования в качестве инструмента отбора упражнений Входящая корреспонденция компания Greatplay Inc. могла бы попытаться определить их достоверность, испытав эти упражения для одних и тех же групп существующих работников - с двумя раз-очными поводами для обсуждения. Если бы представители компании сделали это, они бы смогли оценить достоверность метода, соотнеся друг с другом два набора показателей.

Поскольку достоверное средство измерения должно производить два очень близких по значению показателя для каждого человека, результирующая корреляция используется в качестве индекса стабильности. Чем выше корреляции, тем лучше соответствие между каждым набором показателей претендентов и, следовательно, тем достовернее метод. Стратегия, описанная для оценки достоверности упражнения Входящая корреспонденция, показывает устойчивость результатов повторного тестирования; ее главная цель - установление стабильности средства измерения по прошествии длительного времени (см.



Содержание раздела