Отбор персонала как часть системы управления качеством

И наоборот, кандидаты недолюбливают и находят несправедливыми процедуры отбора, не имеющие, по их мнению, тесной связи с работой. Подобным образом, если не позаботиться об оценочных процедурах внутреннего продвижения по службе, различающиеся реакции успешных и отклоненных кандидатов могут серьезно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намерения людей оставить работу или отказаться от карьеры. Потенциально эти проблемы ведут к тому, что очень способные кандидаты уступят конкурентам, отказавшись от процедуры отбора или уволившись из организаци. Психологические исследования установили, что изменяющаяся природа рабочей силы прямо связана с тем, насколько справедливыми воспринимаются процедуры отбора. Компаниям, использующим процедуры отбора, Дискриминирующие группы меньшинства или же дискриминирующие кандидатов по признаку пола, отвергнутые кандидаты могут предъявить иски в суде. И если нет ясных Доказательств, что процедуры отбора справедливы и тесно связаны с требованиями успешного выполнения работы, компании будут проигрывать такие судебные дела.

Последствия могут быть очень серьезными. Компенсации и судебные издержки, ущерб корпоративному имиджу и нежелание части кандидатов обращаться по поводу будущих вакансий - все это значительно ослабит конкурентные преимущества компании. Кроме того, в конце концов оскорбительные процедуры отбора придется изменять; и, возможно, это - самая убедительная причина, почему компании нужно правильно подходить к этому вопросу с самого начала.
Отбор персонала как часть системы управления качеством
В конце 80-х и в начале 90-х многие компании отвечали на все возрастающее давление конкуренции тем, что активно применяли техники глобального управления качеством (Total Quality Management - TQM). Относительно недавно в широкое употребление вошло понятие системы управления качеством (Quality Management Systems - QMS), заменившее TQM. Во второй половине 90-х появились иные подходы - реинжиниринг бизнес-процессов - Business Process Reegineering или six-sigma (шесть сигма), провозглашенные преемниками TQM. Однако принципы TQM или QMS до сих пор остаются центральными для многих компаний, пытающихся увеличить свою производительность. В сущности, обеспечивая непрерывное улучшение качества, эти принципы представляют собой связующее звено между качеством продукции и услуг и удовлетворенностью потребителя, что приводит к долговременной прибыльной деятельности компании.

В корпоративной культуре компаний, применяющих системы управления качеством, происходят позитивные изменения: в центре внимания находится обеспечение качества продукции и услуг, предоставляемых потребителям. В 1991 году Стивен Хилл (Stiphen Hill) из Лондонского института экономики (London School of Economics) разделил концепцию качества на два взаимосвязанных аспекта, имеющих непосредственное отношение к отбору персонала. Он сделал особый акцент на результативности соответствия продукта или услуги потребностям потребителя, а не производителя, определив качество как соответствие потребностям потребителя. Тем не менее он признал, что достичь качества можно только когда эффективность операций внутри компании находится на уровне, обеспечивающем полную оптимизацию процессов. В рамках вышесказанного, деятельность по отбору персонала играет решающую роль в обеспечении качества: в компании создаются максмально эффективные процедуры отбора, таким образом нанимаются самые лучшие кандидаты, способные адаптироваться к потребностям потребителей.

В конечном счете качество работы этих кандидатов будет не только отражаться в конечном продукте или услуге, производимых компанией, но и будет демонстрировать качество и эффективность процесса отбора персонала компании.
Неспособность удовлетворить потребности и ожидания потребителя или неумение правильно начать дорого стоили многим компаниям, потерявшим предположительно от 10 до 30 процентов выручки от объема продаж. Сознавая, что контроль затрат на обеспечение качества может значительно увеличить доходность, многие компании признали, что необходимо установить общую схему действий для того, чтобы управлять постоянными усовершенствованиями. Как правило, для большинства инициатив TQM эта схема предлагает подход, включающий:

• определение потребительских потребностей и ожиданий;
• установление качественных критериев, соответствующих требованиям потребителя;
• контроль и совершенствование производительности операционных процессов;
• определение ответственности администрации за установление целей по обеспечению качества, осуществление руководства и предоставление необходимых ресурсов;
• привлечение всех сотрудников к участию в процессе совершенствования качества.
Как правило, эта общая схема действий создает условия для изменения корпоративной культуры компании в целом. Тем не менее часто необходимо приспосабливать эту схему к специфическим потребностям каждого функционального департамента, чтобы содействовать усовершенствованию операционных процессов, гарантируя тем самым, что качество продукции или услуг достигается минимальными издержками и с первого раза.
Наем на работу подходящих кандидатов с первой попытки может оказаться для компании-работодателя очень прибыльным. Считается, что экономические выгоды от этого могут достигать 6-20 процентов от обычного уровня производительности компании. В некоторых случаях (особенно это актуально для небольших компаний) правильный отбор персонала может стать решающим для компании фактором, определяющим, будет ли она получать прибыль или нести убытки. Уменьшение прогулов и снижение текучести кадров могут стать дополнительными организационными преимуществами, так как удовлетворение от работы и преданность компании увеличиваются, если работник соответствует требованиям выполняемой им работы. Но отбор подходящей кандидатуры может стать трудной задачей, потому что не существует одинаковых людей или одинаковых вакансий.

Люди отличаются друг от друга масштабом личности, интеллектом, способностями, индивидуальными особенностями, своими слабостями и сильными сторонами; тогLа как вакансии различаются по требованиям, предъявляемым к соискателям, в зависимости от объема физической и интеллектуальной нагрузки. Эти неустранимые различия часто ведут к тому, что отбор происходит при наличии элемента неопределенности. Таким образом, с коммерческой точки зрения представляется целесообразным разработать специальную общую схему действий исходя из подхода, который бы гарантировал соответствие между достоинствами человека, его навыками и способностями и требованиями, предъявляемыми работой, которую ему нужно выполнять. Общая схема действий по систематическому отбору должна определять следующие обязательные параметры:
• понимание сотрудником, производящим отбор, различных схем человеческого поведения в различных ситуациях;
• определение потребностей и ожиданий заказчика путем анализа содержания работы;
• установление критериев, соответствующих условиям заказчика;
• установление оценочных критериев, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора;
• установление оценочных критериев, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора;
• определение наиболее подходящих методов отбора для рассматриваемой работы;
• установление критериев для принятия решений;
• развитие последующих идей для непрерывного совершенствования процесса отбора.
Преимущества, получаемые с помощью этой схемы, заключаются в систематической оценке и соответствии претендентов специфическим требованиям работы, а также в обеспечении средств мониторинга и оценки эффективности самой системы отбора. В рамках этой схемы заказчик обычно является внутренним для компании, как например начальник функционального отдела или команды управления проектом. В некоторых случаях, характерных в особенности для небольших компаний, принято, что владелец или директор может быть одновременно и заказчиком, и поставщиком, так как может заниматься процедурами подбора и отбора самостоятельно.

Тем не менее в дальнейшем, говоря о заказчике, мы будем подразумевать лицо (или лица), отдел (отделы), компанию (компании), которые определяют критерии найма.
Вышеупомянутая общая схема действий является ключевым понятием этой книги. Ее рассмотрение начинается в Главе 2, посвященной индивидуальным различиям кандидатов. В силу того что в процедуру отбора персонала нередко вовлечены линейные руководители или другие сотрудники, которые не являются специалистами по персоналу, представляется особенно важным, чтобы они понимали различные факторы поведения людей. Таким образом, цель этой главы - разъяснить способы взаимодействия личных факторов и ситуативных запросов, а также их влияние на поведение человека на работе.

Например деятельность продавцов будет зависеть от их личностных качеств и способностей, а также от региона, где они будут работать. Учет этих составляющих при оценке человека и факторов работы проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения потребностей заказчика, а также осуществления выбора подходящих методов отбора, и, в конечном счете, самих кандидатов.

Содержание раздела