d9e5a92d

Оценка равных по положению


Дела престижной крупной международной компании Rainbow шли настолько хорошо, что избыток ее наличных денежных средств приближался к 3 биллионам. Члены правления решили преобразовать финансовый отдел компании в отдельное структурное подразделение и начали подыскивать нового руководителя фонда для управления портфелем ценных бумаг. Это было новое направление, и правление решило не волновать акционеров и не давать объявление об открывшейся вакансии, а нанять рекрутинговое агентство, которое занималось подбором руководителей высшего и среднего звена.

Они выбрали компанию Keyplayers, потому что эти охотники за головами завербовали сына президента компании на руководящую должность в правлении одного недавно приватизированного коммунального предприятия.
Компания Keyplayers начала поиск, выбрав имена приблизительно двухсот привлекавших внимание потенциальных кандидатов; для этого она использовала отраслевые журналы, справочники, списки профессионалов, национальные газеты и журналы для руководителей. Пользуясь своей сетью личных контактов, охотники за головами осторожно проверяли кандидатов, не сообщая им о своих действиях. Проверка состояла в определении степени ответственности кандидата за хорошие или плохие результаты компании, а также в изучении его деловой репутации. Постепенно поле деятельности сузилось до пятнадцати человек, которых определили как восходящих звезд. На основе персональной информации, тщательно собранной из разнообразных источников, компания Keyplayers получила копии свидетельства о рождении каждого потенциального кандидата из Сент-Катеринз Хауз (St Catherine's House) в Лондоне.

Эти копии передали знаменитому астрологу, часто обеспечивающему компанию прогнозами о кандидатах. Зная точное время и место рождения каждого кандидата, он составил их астрологические карты. Шестеро кандидатов родились, когда Марс только что достиг своей высшей точки на небе.

Астролог объяснил компании, что это имело большое значение, поскольку эта планетарная позиция была связана с успехом очень многих знаменитых людей.
Впоследствии эти шестеро кандидатов были приглашены на ланч в клубе для узкого круга. Целью ланча была неформальная беседа, в ходе которой можно было бы сформировать впечатления и продать вакансию. Покидая клуб, четверо кандидатов выразили интерес к вакансии, и им предложили написать имена трех рекомендателей, а также описать свои способности в сравнении с коллегами и свои представления о карьере на ближайшие десять лет.

Keyplayers передала эти рукописные тексты известному графологу, попросив его оценить личность каждого кандидата по образцу почерка. Когда эти совокупности параметров личности были возвращены, Keyplayers сравнила данные, полученные от графолога, со данными, полученными от астролога. Хотя соответствия не наблюдалось ни в том ни в другом наборе сведений, в некоторых характеристиках одного кандидата проявилось некоторое сходство: и графолог, и астролог определили этого человека как коммуникабельного и высокомотивированного.

А поскольку это совпадало и с впечатлениями представителей компании, Keyplayers обратилась к трем рекомендателям, которых указали избранные кандидаты. И хотя все рекомендатели были уже в курсе дела - кандидаты уже успели предупредить своих рекомендателен, чтобы обеспечить необходимую почву, Keyplayers отнеслась к положительным рекомендациям благосклонно. Keyplayers проинформировала Rainbow, что после долгих поисков - наведения справок и определения совокупности параметров личности - нашла идеального руководителя фонда, который прекрасно подойдет организации. В результате кандидат подписал пятилетний возобновляемый контракт на должность руководителя фонда, с годовым доходом в размере 120000, включавшим значительные выгоды, такие как право на приобретение акций компании, медицинское страхование и т.д.

Восемнадцать месяцев спустя члены правления Rainbow пожелали существенно увеличить размер дивидендов акционерам, но к своему ужасу обнаружили, что компания потеряла около 800 миллионов в обвале на фондовой бирже. Причиной таких убытков явились действия нового руководителя фонда: из-за падающих процентных ставок он переместил средства с депозитных счетов с низким риском в высокодоходные облигации, обеспеченные закладными, облигации, связанные с деривативами, и свопы. На ежегодном общем собрании акционеры выразили свое возмущение по поводу того, что им не сообщили о новой стратегии преобразования финансового отдела в инвестиционный центр. Едва избегнув выражения недоверия на голосовании, президент уволил нового руководителя фонда.



По иронии судьбы, уволенный получил огромное выходное пособие в размере 500000, поскольку его пятилетний возобновляемый контракт не содержал пункта о качестве выполнения работы.
Как показывает пример компании Rainbow, некоторые из наиболее ярких методов отбора обладают низкой валидностью и могут очень дорого обойтись компаниям в денежном выражении. Как сказал один психолог, исследовавший такие методы: Таким же образом вы можете взять кучу анкет, выбросить их из окна, а затем выбрать те из них, которые приземлились лицевой стороной кверху (МакЛиуд (McLeod), 1994). Как пытаются доказать авторы на протяжении всей этой книги, тщательный анализ содержания работы и использование достоверных и валидных методов отбора - краеугольный камень хорошего отбора.

Методы описываемые в этой главе, отличаются от методов, обсуждавшихся в предыдущих главах, и представляются довольно дискуссионными главным образом потому, что не базируются на анализе содержания работы. Кроме того, они не очень распространены, их валидность представляется сомнительной, либо они проводят различия между кандидатами несправедливо.
Оценка равных по положению
Многочисленные исследования, берущие свое начало в 20-х годах, обнаружили, что оценки равных по положению - хороший способ прогнозировать поведение тех, кто делает карьеру внутри организации. Однако в том, что касается отбора внешних кандидатов, эти оценки малоприменимы, главным образом из-за невозможности получить оценки от опознаваемых групп равных по положению. Тем не менее рекрутинговые агентства, занимающиеся подбором руководителей высшего и среднего звена, зачастую стараются получить осторожные устные оценки коллег потенциального кандидата - втайне от него, как показывает пример компании Rainbow.

Однако оценки равных по положению используются в основном для определения или подтверждения потенциала работника для продвижения по службе внутри организации.
Обычно оценки производит группа коллег равного с оцениваемым работником статуса, потому что коллеги могут наблюдать за поведением друг друга на работе в различных повседневных ситуациях. Все члены группы равных по положению высказывают суждения или делают выбор между одним или другим кандидатом в соответствии с опре деленными критериями, но не могут выдвигать себя. В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти тр метода оценки равных по положению: выдвижение кандидата равными по положению, когда каждый член группы выдвигает и ранжирует кандидатов как хороших или плохих; ранжирование равными по положению, где каждый член группы ранжирует всех остальных членов группы; рейтинги равных по положению, когда каждый член группы оценивает всех других членов группы по некоей шкале.

Лав (Love, 1981) обнаружил, что достоверность (reliability) и прогнозирующая достоверность выдвижения и ранжирования были лучше, чем достоверность (reliability) и прогнозирующая достоверность рейтингов. В том, что касается валидности, сообщаемые устойчивые результаты, касающиеся широкого разнообразия условий и различных критериев, представляются весьма впечатляющими. Добсон (Dobson, 1989) сообщил, что средневзвешенный коэффициент выборки составляет 0,5 для выдвижений кандидата равными по положению; 0,43 - для ранжирования равными по положению и 0,39 - для рейтингов равных по положению.

Также оценки равных по положению показывают лучшее соответствие с оценками супервайзеров, чем самооценки. Например Хэррис (Harris) и Шауброек (Schaubroek) (1988) получили корреляции 0,48 при коррекции ошибок выборки и 0,62 при коррекции других артефактов. Эти корреляции показывают, что равные по положению гораздо менее снисходительны в своих оценках, чем можно было предположить.
Руководители отделов по работе с персоналом отказываются от использования оценок равных по положению, полагая, что они обеспечивают информацию только о популярности лица в коллективе; несмотря на свидетельства, показывающие, что дружеские отношения не влияют на процесс оценки равных по положению. Впрочем, чаще процесс оценки вызывает неблагоприятную реакцию у самих членов группы, не испытывающих большого желания оценивать друг друга. Предполагается, что это происходит потому, что оценки равных по положению легко могут вторгаться в другие сферы, что приводит к полному беспорядку в группе, или становится причиной сопротивления проведению процесса оценки.

Тем не менее при использовании в качестве сведений, помогающих в оценке перспектив карьерного роста, оценки равных по положению представляются полезной обратной связью, предполагающей, что цель оценки определит реакцию людей по поводу их использования.



Содержание раздела