d9e5a92d

Технологии критериальной оценки эффективности механизма управления

Менеджер в силу своего статуса всегда находится в центре любого более или менее серьезного конфликта в организации и призван разрешить его различными средствами и методами Чтобы эта деятельность была эффективной, надо знать природу, типы организационных конфликтов и возможные стили и методы их разрешения.
Конфликт (от лат conЯictus, т.е. столкновение) - это столкновение противоположных или несовместимых мнений между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Организационный конфликт одно из типичных проявлений конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни в отношениях между отдельными людьми в первичных коллективах, внутри больших и малых организаций, а также между организациями. По влиянию на деятельность организации конфликты могут быть функциональными, которые ведут к улучшению деятельности организации и дисфункциональными, которые приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
В практике управления коллективом важно различать предмет и объект конфликта. Предмет конфликта - это объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной спора, столкновения мнений между сторонами. Определить предмет конфликта значит определить его границы и сущность. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на несколько частных предметов.

Объект конфликта это любое явление или группа явлений, а также процессы социально реальности, содержащие в себе проявление столкновения.
Можно с известным упрощением сказать, что предмет конфликта это его внутренняя причина. Конфликтные взаимодействия между сторонами могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете. Для окружающих такие отношения будут выглядеть как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется.

Это, как правило, эмоциональные конфликты, источником которых являются либо личностные качества участников конфликта, либо их психологическая несовместимость.
Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях распространены деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конфликтных объектов распределения ресурсов власти, должностного статуса и т.п. Деловой конфликт нередко перерастает в эмоциональный. В теории конфликтов, как правило, рассматривают четыре основных типа конфликтов внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт возникает у самого индивида и нередко проявляется в его взглядах и целях. Конфликт во взглядах проявляется в том случае, когда человек признает несостоятельность своих мыслей, ценностных установок, поступков и действий в тех или иных ситуациях, в силу чего начинает рефлексировать, ощущать дискомфорт и пытается выйти их этого состояния путем изменения своих ценностных установок, поиска новой информации, изучения опыта других.
Внутриличностный конфликт часто принимаем фирму рядового конфликта, когда человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы, или когда служебные требования не согласуются с личностными интересами и ценностными установками; когда его переводят помимо желания на другую работу; когда индивид ощущает рабочую перезагрузку или, наоборот, недогрузку и т.д.
Межличностный конфликт (самый распространенный) возникает в результате столкновения точек зрения или мнений двух индивидов или нескольких, находящихся в оппозиции друг к другу относительно понимания целей, ценностей, расположений или поведения. В организациях этот ид конфликта имеет различные формы проявления, возникая на основе различного восприятия того или иного решения, несовпадения взглядов, ценностей, целей, психологической несовместимости.
Внутригрупповой конфликт это больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Он затрагивает, как правило, всех членов группы и влияет на групповые взаимоотношения и результаты работы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе (смена руководства, проявление неформального лидера, образование новых групп). Конфликт между отдельной личностью и группой также относится к данному типу конфликтов в организации. Менеджеру всегда следует помнить, что организация это совокупность формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать споры, дискуссии, иногда перерастающие в конфликт, которые называют межгрупповыми. Неформальные группы, обнаружив, что действия руководителя несправедливы по отношению к их единомышленникам, могут сплотиться и попытаться выступить против руководителя, что является ярким примером конфликта между личностью и группой.


Противостояние двух групп и более может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. При слабом управлении такие конфликты часто носят интенсивный и эмоциональный характер и оказывают отрицательное воздействие не только на вовлечение в него групп, но и на организацию в целом и на каждого индивида участника конфликта.
Развитие группового конфликта может привести к внутриорганизационному конфликту, который чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве распределения властных полномочий в организации. В литературе выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой.

В управленческой практике эти конфликты тесно переплетаются, но каждый из них имеет свои специфические черты.
Вертикальный конфликт это конфликт между уровнями управления в организации, который часто вызывается недостаточно продуманным распределением и полномочий между уровнями управления, методикой разработки целей и проектированием коммуникаций. Горизонтальный конфликт вовлекает в себя равные по статусу части организации и чаще всего является конфликтом между целями подразделений и способами их достижения. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит субъективный и эмоциональный характер; его участники - линейные руководители и специалисты. Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает не соответствующее этой роли задание или поручение, выражает нескрываемое возмущение. Следует различать также естественные (объективные) и искусственные (субъективные) конфликты. Естественные конфликты возникают в результате стихийного стечения обстоятельств, обострения отношений между группами людей по поводу удовлетворения их первичных потребностей; искусственные конфликты создаются отдельными людьми для реализации определенных целей.

Правильная оценка типа конфликта в значительной степени помогает менеджеру принять адекватные меры по его разрешению.
Конфликты часто возникают из-за неудовлетворенности взаимозависимостью, вызванной в процессе трудовой деятельности, несовершенством управленческих структур.
Некоторые организационные структуры в известном смысле сами способствует возникновению конфликтов. Так, например, матричная структура организации очень часто провоцирует конфликты, ибо в ней сознательно нарушается принцип единоначалия, как и в функциональных структурах, при которых каждое подразделение уделяет больше внимания реализации собственных, а не общих целей организации.

При этом многое зависит от конкретных людей.
Авторитарные, честолюбивые люди, которые ценят только свое мнение и не считаются с мнением других, всегда готовы оспаривать правомерность и справедливость почти любого распоряжения или указания менеджера, чем способствуют возникновению конфликта.
Весьма распространенной является такая причина конфликта, как различие в истолковании ценностей, когда отдельный индивид или группа индивидов утверждают, что только их понимание ценности является самым истинным и обоснованным. Управление деятельностью людей предполагает выявление противоречий, трудностей, причин и источников их возникновения, путей и методов их преодоления. Это всегда помогает избежать острых конфликтов.

Однако априори нельзя определить все причины и источники появления противоречий и конфликтов - только анализ конкретной ситуации позволяет это сделать.
В смешанной литературе разработана целая система методов диагностики конфликтов. Основные из них сводятся к следующему:

  • регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно
    вызывающими опасение, соблюдение дифференцированного подхода к
    людям;
  • принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии
    эмоций индивидуальные беседы;
  • склонение потенциальных участников конфликта к взаимным
    уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как
    действия, попирающие чье-либо достоинство;
  • принятие управленческого решения, способного устранить причины
    конфликта.

Диагностика конфликта при этом подразумевает:

  • определение симптомов и условий возникновения конфликта;
  • изучение объекта и предмета конфликта;
  • характеристику участников (субъектов) конфликта;
  • выяснение обстоятельств и объективных причин для конфликтной
    ситуации;
  • оценку непосредственного повода конфликта;
  • представление об уровне напряженности конфликта;
  • составление модели конфликта;
  • разработку плана действий или технологии разрешения конфликта.


Обобщая различные литературные источники, можно в качестве возможных типовых ориентиров рекомендовать следующие методы разрешения конфликтов: Силовой метод, при котором руководитель стремится разрешить конфликт с помощью административной власти, экономического давления, не считаясь с интересами сторон, игнорируя мнения, не совпадающие с отдельными установками.
Этот стиль обычно используют в том случае, когда существуют явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; достижение цели имеет высокую значимость, компромиссы затруднены в силу специфики объекта (например, его нельзя поделить - предположим, какую-то конкретную должность).
В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта используется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех случаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие переговоры и компромиссы).
Но не следует увлекаться кажущейся простотой силового решения конфликта и не только из этических соображений (сила и мораль часто несовместимы), но и, прежде всего по причине наличия существенных недостатков этого метода. Следует всегда помнить, что силовой стиль порой не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться.
Уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, но, конечно, далеко не всегда удачно. Уклонение от конфликтов считается предпочтительным в том случае, если ощущается недостаток ресурсов, необходимых для действий в данной конфликтной ситуации при невысокой значимости проблемы. В данной ситуации целесообразно не тратить время и ресурсы на размещение противоборства, а дождаться подходящего момента, чтобы добиться определенной цели. Однако даже при одновременном наличии всех этих обстоятельств не всегда возможно уклониться от конфликта - часто приходится идти на односторонние уступки, или использовать метод компромисса.
Компромиссный метод конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный метод является наиболее предпочтительным при разрешении конфликтов.

Действительно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, однако он требует наличия у менеджера высоких этических, психологических и профессиональных качеств, а также должного авторитета.
Недостатком компромиссного метода является консервация отношений противостояния и взаимного недовольства, поскольку он подразумевает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные интересы или ценности, то недовольство может возрастать и, в конце концов, привести к возобновлению и к еще большему обострению конфликта.
Метод приспособления предполагает необходимость пожертвовать одной из сторон своими интересами в пользу противоборствующей стороны. Приспособление - обычно вынужденный стиль конфликтного поведения.

Если он сопровождается осознанием собственной неправоты, то не имеет негативных последствий для организации; если же приспособление рассматривается как вынужденное и сохраняется внутреннее несогласие с победителем, то для проигравшей стороны это имеет примерно такие же негативные последствия, как при использовании силового метода.
Метод, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), предусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения определенных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно приемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Этот метод довольно широко распространен в практике управления. Выбор того или иного метода действий и поведения определяется ядом факторов, основными из которых являются-

  • размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате
    конфликта. При возможности крупного выигрыша и минимального ущерба
    для дела чаще выбирают силовой метод;
  • ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность
    разрешения конфликта в интересах организации,
  • наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников
    конфликта' при наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в
    неконфликтных сферах предпочтение отдается в большинстве случаев
    мягким методам; при наличии противоречивости прямо не участвующих в
    данном конфликте интересов используются более жесткие методы борьбы;
  • культура, традиции, весь комплекс отношений как участников
    конфликта, так и их окружения.

В заключении следует подчеркнуть, что успех любой деятельности в области управления в большей степени зависит от умения руководителя-менеджера обеспечивать солидарные, сплоченные отношения в коллективе, разрешать конфликты наиболее приемлемыми способами с наименьшим ущербом для фирмы. Знание теории организационных конфликтов, возможных методов их формирования всегда поможет руководителю эффективно управлять организацией.

Технологии критериальной оценки эффективности механизма управления

3.3.1. Принципиальные подходы к оценке эффективности управления
В практике менеджмента термин эффективность управления организацией (предприятием) принято рассматривать как соотношение показателей эффекта (результата деятельности) и затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов на его достижение. Данное соотношение считается главной характеристикой правильности определения цели и оптимальности принимаемых решений по организации деятельности коллектива
Однако, подобная оценка, на наш взгляд, не всегда является оправданной
Действительно, в сложных экономических условиях, когда внешние факторы резко ограничивают, например, возможность реализации продукции или сокращается заказ по ранее заключенному контракту и дело идет по сути к банкротству, означает ли что все это является следствием неэффективности управления?
В какой-то степени, может быть, и есть основания в данном случае считать недостатком деятельности руководства отсутствие соответствующего прогноза развития подобных событий и неприятие своевременных ответных мер.
Но ведь жизненная практика последних лет и экономические потрясения, вызванные многими внешними причинами государственного масштаба показывает, что возможности правильного прогноза даже на ближайшие 2-3 года. Порой отсутствуют, все события являются неожиданными, непредсказуемыми. В подобной ситуации может быть сам факт сохранения организации, избежание банкротства (не говоря уже о прибыли) станет тем положительным эффектом (при отрицательных экономических показателях), который характеризуется управленческие структуры, и особенно верхний уровень управления, как раз с положительной стороны. Высказанное предположение, даже рассматриваемое как крайний и не типичный случай показывает, что выбор критериев оценки эффективности -сложная, многоплановая задача. Во всяком случае традиционный критерий эффективности, содержащий в своей основе только показатели максимилизации производительности (по производству и реализации продукции) и минимизации затрат не может служить объективной оценкой качества управления.
Где же выход? Каковыми в таком случае должны быть критерии оценки?
Выход в использовании нетрадиционных методов подхода, в разработке технологии оценки, позволяющей учитывать влияние благоприятных и неблагоприятных внешних факторов во всем многообразии их проявления.
Прежде всего, следует, видимо, разделить совокупность деятельности всех подразделений предприятия по определенным направлениям, характеризующим эффективность работы одной, или нескольких структур управления. Такой подход позволит связать определенные критерии с составными частями организационной структуры и выделить наиболее характерные признаки, используемые для оценки.
Параметрами эффективности (факторами успеха) должны являться наиболее важные критерии, отражающие основные направления функционирования организации, которые позволяют оценить качество и полноту решения определенных задач или достижение конкретных поставленных перед данным коллективом целей. Формирование критериев может быть подчинено целям как общей, так и частной оценки деятельности организации (подразделения). Возможны при этом следующие подходы. Первый подход.
Выбор и формирование одного итогового показателя, включающего в себя частные показатели эффективности, определяющие успех деятельности одного из направлений.
В это случае, итоговый (единичный) показатель эффективности может формироваться двумя вариантами.
В одном варианте он представляется как обратная величина п-ой суммы произведений частных показателей эффекта i-тых параметров - э, и коэффициента их условной значимости q, при условии, что общая сумма коэффициентов значимости должна быть равной единице,
т.е. к™ = ~ при J, = 1 (2.4.1)
В другом варианте итоговый показатель К11 может быть сформирован непосредственно из произведения частных показателей - э, и соответствующих коэффициентов значимости - q, для каждого 1-того параметра, при соблюдении того же условия равенства суммы всех коэффициентов единице,
т.е. К(э'п=П(э,д,) при ?,=! (2.4.2)
Подобные формы выбора критериев, несомненно, ставят в очевидную зависимость оценки эффективности деятельности как отдельных подразделений, так и организации в целом от субъективных факторов, поскольку значимость частного показателя эффекта э, по коэффициенту q, выбирается условно, исходя, например, от важности того или иного направления в данной конкретной ситуации.
Но в том-то и состоит преимущественно данного подхода, поскольку важность того, или иного направления в данной конкретной ситуации. Например, реализованная возможность избежать банкротства путем принятия нестандартных решений в сфере изменения номенклатуры производства и резкого сокращения непроизводственных расходов будет отражена величиной значимости этих направлений деятельности, т.е. повышением по сравнению с номиналом вплоть до значений, близких к единице. При этом важность других направлений деятельности может быть принята незначительной Второй подход.
В ситуациях, характеризующихся определенной стабильностью, для оценки деятельности конкретной фирмы, может быть использован обобщенный количественный показатель (критерий). Таким критерием, как правило, является так называемый общий показатель эффективности в виде отношения стоимости реализованной продукции (или услуг) к реальным издержкам производства, т.е. затратам на производство продукции или предоставление услуг.
Э = ^ (2.4.3)
Ипр
В стоимость реализованной продукции или услуг Ср входит весь доход, полученный от потребителей за определенный период как по отдельной номенклатуре, так и суммарный.
Издержки производства Ипр представляют собой затраты труда и капитала при производстве товаров или услуг.
Из (2.4.3.) следует, что численная величина показателя эффективности отражает достижения организации в стремлении увеличить Ср (доход) одновременном, максимально возможном уменьшении знаменателя, окружающего плановые и неплановые издержки производства.
Несовершенство данного подхода в оценке эффективности заключается в том, что уменьшая знаменатель, даже при незначительной величине числителя, можно показать резкое улучшение качества работы коллектива, что не всегда будет отражать действительное состояние дела. Третий подход. Учитывая недостатки первых двух подходов к выбору критерия эффективности в некоторых частных случаях для оценки может быть использован метод превалирующего параметра.
Он заключается в том, что в каких-то определенных ситуациях какой-либо из наиболее важных (в субъективной оценке эксперта) параметров эффекта максимизируют или, наоборот, минимизируют, тогда как на остальные параметры накладывают ограничения. При этом могут быть использованы частные значения параметров отдельных направлений как по первому, так и по второму из рассмотренных выше подходов.
Наиболее применяемыми критериями оценки в данном случае могут быть выбраны такие общие показатели, которые характеризуют главные направления деятельности организации, как-то:

  • максимизация полученной прибыли за данный промежуток времени
    при заданных ограниченных на объем затрат и уровень риска;
  • минимизация объема затрат (издержек) при заданных ограничениях
    на прибыль и уровень риска;
  • минимизация уровня риска при определенных ограничениях на
    прибыль и объем затрат.

Критерии и технологии оценки эффективного механизма управления


Следует подчеркнуть, что хотя численная оценка эффективности, как уже было сказано, не всегда объективно отражает уровень экономического состояния организации, однако при учете всех других, в т.ч. и субъективных факторов, подобная методика может служить определенным ориентиром для верхнего уровня структуры управления. В качестве показателей не столько количественной, сколько качественной оценки деятельности организации, а значит эффективности функционирования механизма управления могут быть выбраны взаимосвязанные факторы:

  • рыночная эффективность как качественный показатель степени
    удовлетворения запросов потребителя по сравнению с альтернативными
    вариантами имеющихся возможностей с учетом конкуренции;
  • внутренняя эффективность, выступающая критерием оценки
    использования имеющегося потенциала организации в плане материальных,
    финансовых и кадровых ресурсов;
  • внешняя эффективность, отражающая степень использования
    благоприятных экономически возможностей, сложившихся во внешней
    среде, включая предоставление законодательных льгот и влияние природно-
    климатических условий;
  • стратегическая эффективность, представляющая собой оценку
    степени достижения поставленной цели, включая миссию организации;
  • эффективность менеджмента социальная - есть социальный
    результат управленческой деятельности, характеризующий степень
    использования потенциальных возможностей трудового коллектива и
    каждого работника, его творческих способностей, успешность решения
    социальных задач развития коллектива.

Общая эффективность менеджмента - это социально-экономическая категория, характеризующая результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.
Функциональная роль общей эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Главными факторами общей эффективности выступают: стратегии поведения и качественные особенности организации, обеспечивающие ее функционирование и развитие. Факторы эффективности не одинаковы для крупной и мелкой организации, поскольку каждая из них выполняет разные миссии в процессе удовлетворения общественных потребностей, у них разные целевые установки, их возможности маневра в конкретной среде несоизмеримы. Крупная организация осуществляет активную наступательную стратегию, пытаясь оттеснить конкурентов, применяет высокие технологии в целях эффективного использования ресурсов, привлекает высококвалифицированных специалистов, занимается венчурным (рисковым на нововведениях) предпринимательством и делает многое другое, что в принципе - недоступную мелкой фирме.
Существует большое количество среднемасштабных компаний, которые ведут себя в одних случаях как крупные, в других - как мелкие.
Это позволяет рассматривать факторы эффективности менеджмента применительно к двум категориям компаний крупным и мелким.
Для малой организации основными факторами эффективности являются:
Во внутренней среде - стиль руководства, качество персонала и мотивация трудовой деятельности членов коллектива.
Во внешней среде - выбор партнеров (поставщиков, сложность, посредников), привлечение клиентов и отслеживание конкурентов.
Для крупной организации рассматривается ряд факторов, включающих в себя как внутреннюю, так и внешнюю среду.
Основные из них:
1. Быстрое и адекватное реагирование на изменения внешней среды по направлениям, включающим в себя:

  • эффективное взаимодействие с партнерами-поставщиками,
    смежниками, посредниками;
  • анализ социально-экономической ситуации в национальном и
    международном масштабах и организация упреждающих действий;


- отслеживание поведения конкурентов и разработка мероприятий по
повышению спроса на производственную продукцию или услуги. 2. Рациональное организационное построение и усиление внимания
слаженной работе всех подразделений, обеспечивающей:

  • - максимальную автономию подразделений на основе
    децентрализации полномочий;
  • эффективное взаимодействие всех смежных подразделений на
    основе коммуникации и взаимной помощи;
  • преимущественное использование свободно-договорных методов
    управления подразделениями.

3. Ориентация на оптимальное использование интеллектуальных и
физиологических возможностей человека, включающая:

  • стимулирование индивидуального и коллективного труда,,
    стремление к созданию на всех участках и во всех подразделениях
    коллективов, отвечающих понятию единая команда;
  • формирование оптимального стиля руководства персоналом;
  • принятие управленческих решений на основе анализа потребностей
    и возможностей клиентов.

4. Непрерывная инновационная деятельность в основных
производственных коллективах, позволяющая совершенствовать и
удешевлять технологические процессы, экономить сырье и энергетические
ресурсы, повышать качество выпускаемой продукции.
С учетом отмеченных выше факторов общая эффективность управления деятельностью организации также может быть определена путем общего произведения показателей эффективности каждого из п направлений по соотношению (2.4.2).
Очевидно, что высокий уровень какой-либо составляющей обеспечивает повышение эффективности управления деятельностью организации в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне эффективности одного из главных направлений общая эффективность оказывается низкой из-за весьма низкой эффективности остальных направлений как сомножителей произведения, меньших единицы. Сказанное можно пояснить следующим примеров.
Так если уровень внешней эффективности, как степень использования рыночных возможностей - Э] имеет низкое значение, то при любом значении уровня внутренней эффективности - э2 общая эффективность будет невысокой.
Действительно, при 3i=0,3 и э2=0,9 э=0,27, тогда как при Э]=0,6 и э2=0,6 э=0,36.
Отсюда следует вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и вместе с тем обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Т.е. численным примером подтверждается логическая мысль о том, что производства продукции, заведомо не имеющей спроса на рынке, делает бессмысленными какие-либо усилия по повышению эффективности производства.

Очевидно, что и в том случае, если производств продукции, пользуется высоким спросом при низком уровне внутренней эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость, низкий коэффициент использования материальных фондов и т.д.) приведет, в конечном счете, к снижению спроса на дорогую продукцию и к уменьшению ее доли на определенном рынке.
Отсюда следует, что все усилия одних управленческих структур по увеличению сбыта продукции в целях достижения высокой общей эффективности всегда будут сводится на нет, если другие управленческие структуры, не обеспечат высокого ее значения.
Таким образом, следует заключить, что достижение высокой эффективности функционирования механизма управления предусматривает использование всех возможностей максимилизации всех составляющих эффективности, входящих в перечень определенных направлений деятельности организации. Не меньшую трудность представляет собой определение эффективности каждой составляющей, входящей в соотношения (2.4.1) и (2.4.2). К оценке каждой из них можно подходить лишь с проработанной технологией, предусматривающей в каждом конкретном случае такие подходы, которые отражают влияние определенного направления деятельности организации.
Для общей оценки деятельности организации некоторые составляющие имеют принципиальный характер, их эффективность весьма трудно выразить количественным показателем.
К таким факторам относятся, например, стратегическая эффективность, отражающая степень успешности достижения поставленной цели.
С учетом перспективы эффективность деятельности любого предприятия (фирмы) зависит от следующих факторов:

  • качества целеполагания, т.е. правильности определения целей,
    которые должны быть достигнуты, их соответствие требованиям внешней
    среды и интересам, коллектива;
  • действенности стимулирующих методов и средств, используемых
    управленческими структурами в целях повышения заинтересованности
    исполнителей и увеличение производительности труда;
  • реальной возможности получения и использования необходимо
    объема производственных ресурсов и качества технологического
    оборудования.

Их перечисленных факторов первый характеризует стратегический аспект деятельности, тогда как два других - тактический. Выбор критериев оценки эффективности деятельности организации в указанных направлениях, на наш взгляд, весьма затруднен в количественном выражении. Действительно, можно ли оценить, например, максимально возможность уровень производительности руда, который планируется достигнуть, помимо механизации и автоматизации производства, только за счет стимулирования труда? Очевидно, что такая оценка будет весьма затруднительной. В связи с этим в практике оценки эффективности целесообразно использовать называемые сравнительные показатели, являющиеся, с одной стороны, отношением запланированных расходов к реальным затратам на производство продукции и представление услуг, а с другой - отношение полученной прибыли от реальной продажи и предоставления услуг к планируемым ранее величинам в определенных единицах стоимости.
Подобнее сравнение фактических и нормативных показателей позволяет судить как об эффективности планирования, так и об уровне организации производства и реализации продукции на всех этапах организации деятельности фирмы и ее отдельных подразделений.
При необходимости может выполнена ориентировочная оценка эффективность деятельности каждого подразделения или фирмы в целом нестандартными (приближенными) численными методами.
Так, например, можно использовать уровень взаимосвязи между затратами и результатом, т.е. оценку производить по принципу что чего стоит.
Для этих целей составляются функциональные зависимости и с помощью электронных машин анализируется влияние отдельных факторов -на соотношение что затратим и что получил или и что планировал и что получилось в результате.
В качестве критериев оценки в зависимости для различных уровней и видов деятельности могут использоваться наиболее показательные соотношения, раздельно определяемые:

  • для отдельного исполнителя;
  • для группы;
  • для отделения;
  • для фирмы в целом.


Заметим, что рассмотренные аспекты служат лишь попыткой выработать приемлемые методы оценки эффективности управленческой деятельности не исчерпывают реальных способов формирования отдельного суждения конкретных вышестоящих структур о качестве работы исполнителей. Все решают конкретные обстоятельства, профессионализм и опыт как того, кто работает, так и того, кто оценивает.



Содержание раздела