Управление сетями - главная задача логистики
- временем прохождения материалов по логистической цепи;
- продолжительностью цикла обслуживания заказа;
- качеством и уровнем сервиса;
- размерами партии грузов;
- уровнем использования производственных мощностей;
- маневренностью;
- адаптивностью и устойчивостью работы;
- сохранением качества продукции при доставке.
Логистическая сеть и информационная система образуют логистическую инфраструктуру. А логистическая сеть с запасами образуют логистические активы компании.
Такие показатели, как возврат на логистическую инфраструктуру или логистические активы, могут служить стратегическими показателями эффективности деятельности логистики.
Приращение показателей за плановый период характеризует эффективность логистики предприятия в целом.
Как видим, везде ключом для управления материальным потоком (составляющего предмет логистики) является логистическая сеть. Сеть логистических мощностей (инфраструктурных подразделений) представляет собой каркас для развертывания логистических операций.
Склады являются основными инфраструктурными подразделениями логистики, и выработка стратегии размещения складских мощностей является ключевой задачей практической стороны логистики.
Логистические сети не являются статичными образованиями, поэтому они должны находиться под тщательным наблюдением (controlling) и адаптироваться в соответствии с изменяющимися условиями (reengineering).
Управление сетями - главная задача логистики
Таким образом, логистика как управление поточными системами ищет систематические подходы к менеджменту комплексных сетей. Планирование и управление сетями становятся одними из главных задач логистики.
Очевидно, что для принятия решений недостаточно оснований, базирующихся только на опыте и интуиции. Необходимо использование количественного анализа.
Аналитический аппарат, используемый, к сожалению, только в некоторых разделах логистики, характеризуется разрозненностью и незавершенностью. Поэтому без разработки моделей и методов, объединяющих несколько логистических функций, трудно добиться прогресса при решении основной проблемы - оптимизации издержек в логистических цепях.
Качество сервиса и логистические затраты предприятия во многом зависят от его распределительной сети. Современная логистика определяется как знание, предметом которого является управление системой потоков.
Она рассматривает экономический мир как некоторую структуру с внутренними сетями и потоками. С формированием сетей как хорошо функционирующих логистических систем она создает предпосылки для выгодной по затратам и отвечающей требованиям сервиса деятельности предприятия на рынке.
Согласно этому пониманию логистики, выделяют три основополагающих области задач:
- формирование конфигурации сети (другими словами, структуры сети) как стратегическая задача;
- организация рациональных потоков в сети как тактическая задача;
- управление и регулирование повседневных режимов в сети как оперативная задача.
Логистические сети, часто очень сложные, не могут удовлетворительно формироваться и сдерживаться ни чисто интуитивно, на основе опыта, ни только при помощи математических оптимизационных методов.
Путь, обещающий успех, заключается в том, чтобы совместить базирующиеся на опыте специальные знания и интуицию опытного логистического менеджера с методами оценки и оптимизации, основанными на моделях, как в базирующихся на диалоге системах поддержки принятия решений (DSS).
Управление цепями поставок: четыре стадии интеграции
Управление цепями поставок также является одним из направлений операционного менеджмента. Введем определение.
Управление цепями поставок - это управление взаимоотношениями с находящимися выше и ниже по течению поставщиками и клиентами, направленное на достижение более высокой потребительской ценности при меньших издержках во всей цепи поставок в целом.
Рассмотрим четыре стадии интеграции цепи поставок (см. рис. 11).
- Исходная ситуация. Потенциальная цепь поставок является совокупностью
разрозненных логистических операций внутри фокусной компании,
характеризующейся независимыми и несовместимыми системами и процедурами контроля и функциональной сегрегацией между внутренними подразделениями компании и контрагентами.
- Внутренняя интеграция фокусной компании, характеризующаяся стремлением к сокращению издержек, а не ориентацией на улучшение качественных показателей. Как правило, практикуется реактивный отклик на запросы потребителей.
- Достижение внутренней корпоративной интеграции от снабжения до
распределения. Акцент на эффективности, непрерывном улучшении
обслуживания потребителей.
- Расширение сферы интеграции за пределы центральной компании для охвата всех поставщиков и потребителей.
материалов Так как в цепи поставок могут взаимодействовать несколько предприятий, в качестве предпосылки для успешного сотрудничества в единой логистической системе партнеры по цепи поставок должны оценить взаимную пользу/выгоды при использовании общей цепи поставок, то есть должна быть создана ситуация, в которой не будет проигравших и будут реализовываться стратегии взаимодействия типа выигрыш-выигрыш.
Многие организации, построившие цепи поставок, уже оценили выгоды отношений членов одной цепи поставок, основанных на взаимодействии. Среди выявленных выгод:
- сокращение сроков доставки заказанных товаров;
- повышение надежности обещаний;
- снижение уровней запасов;
- ускорение реализации изменений проекта;
- уменьшение рекламаций по качеству;
- наличие стабильных и конкурентоспособных цен;
- повышение приоритета заказа.
Суть и определение цепи поставок
Партнерство в рамках организации совместной цепи поставок помогает созданию непреодолимых барьеров на пути конкурентов.
Термин управление цепями поставок или Supply Chain Management (SCM) возник и вошел в широкое употребление не более 10 лет назад, и в первую очередь он касался структуры информационного взаимодействия между контрагентами в сфере B2B.
Управление цепями поставок (или цепями ценностей и цепями спроса) состоит в сотрудничестве компаний с целью улучшения стратегических позиций и увеличения эффективности операций. Для каждой вовлеченной компании взаимоотношения в цепи отражают стратегический выбор.
Стратегия цепей поставок реализуется в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношениями между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и связывающих торговых партнеров и потребителей за пределами их организаций.
Логистика, в отличие от управления цепями поставок, - это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещения. В этом качестве логистика проявляет себя в более широких рамках цепей поставок. Логистика является процессом, который создает ценности места и времени по отношению к запасам; это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в рамки инфраструктуры компании.
Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепи поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепи поставок.
Цепь поставок - это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых фокусируется внимание управления цепочками поставок:
- производство, - поставки, - местоположение,
- запасы,
- транспортировка,
- информация.
Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational). Рассмотрим все ключевые области управления цепями поставок.
Ключевые области управления цепями поставок
Производство (Production). Компания решает, что именно и как производить. Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание
услуг - это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т.д.
Поставки (Supply). При принятии принципиального решения о построении либо входе в цепь поставок компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) - покупать у сторонних фирм.
Стратегические решения на этом этапе, как правило, касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.
Местоположение (Location). Решения о местоположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к числу стратегических.
Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе.
Запасы (Inventory). Основная цель управления запасами - страхование от непредвиденных случаев, таких как всплеск спроса или задержка поставок.
Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства, хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние.
Поэтому на этом этапе стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20-40% их стоимости.
Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.
Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном являются стратегическими.
Они зависят от местоположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров.
Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.
Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.
Планирование цепей поставок SCP (Supply Chain Planning)
Основу планирования цепей поставок составляют системы расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). При изменении информации о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаимном расположении торговых партнеров и т.д. APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства.
Одним из элементов планирования являются системы совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары поставщик-покупатель и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученными от поставщиков.
Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).
Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
Интегрированная цепь поставок
Сутью интегрированной цепи поставок является управление межорганизационным взаимодействием внутри определенного контура, характеризуемого ограниченными мощностями, информацией, ключевыми компетенциями, финансовыми и кадровыми ограничениями. Исходя из этого, структура и стратегия цепи поставок являются результатами усилий по объединению операций между предприятием и его потребителями, а также поддерживающими сетями распределения и снабжения, позволяющему достичь конкурентных преимуществ.
Ценность, создаваемая в цепи поставок, является результатом синергетического эффекта взаимосвязей фирм, вовлеченных в цепь поставок и взаимодействующих по пяти основным направлениям: информация, продукт, сервис, финансы и знания. Логистика в рамках управления цепями поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждая фирма, вовлеченная в цепь, осуществляет какие-то логистические операции.
Эти операции могут быть интегрированы внутри компании и всей цепи, а могут и не быть.
Элементы, как видим, взаимосвязаны. Конфигурация сети предопределяется системой УЗ, которая, в свою очередь, вытекает из заданных стандартов клиентского сервиса.
Клиентский сервис должен быть определен и зафиксирован с указанием четких и измеримых показателей. Например:
1. Доступность запасов:
- 95% насыщения по объему заказов для товаров группы А,
- 85% - для товаров группы B,
- 50% - для товаров группы С
- для товаров группы D - поставка под заказ (заказ исполняется в течение двух месяцев).
2. Доставка 98% товаров в течение 24 часов после получения заказа.
3. Допоставки по не полностью укомплектованным заказам должны производиться не позднее, чем через 5 дней после исполнения основного заказа.
4. Основным клиентам предлагается бесплатная доставка в пределах города. Доставка в регионы и для всех остальных клиентов организуется на возмездной основе.
5. Показатель идеального заказа (perfect order fulfillment) должен быть не ниже 98%.
Референтная модель цепи поставок SCOR
Повышение эффективности бизнеса и получение конкурентных преимуществ на рынке -основная забота любой компании.
По данным исследований, компании, использующие SCOR-модель в управлении цепями поставок, в результате добиваются сокращения расходов на логистику, увеличивают скорость товарооборота и минимизируют объем возвратов. Например, при использовании SCOR-модели в Siemens Medical время доставки сократилось до 86%, точность доставки улучшилась на 65%, а объем товарных запасов был сокращен на 40%.
Используют новую модель на своих предприятиях и такие компании, как Statoil, Grundfos, BASF и Nokia, что, видимо, можно объяснить отчетливым осознанием ими того факта, что выживание на конкурентных рынках невозможно без тщательного анализа и перестройки каждого элемента в цепи поставок - от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента.
SCOR-модель - это референтная модель, предлагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. В данной модели применяются система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов.
Вообще, понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP-систем. Можно привести еще одно определение референтной модели SCOR как множества эталонных схем организации бизнеса, разработанных для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающих проверенные на практике процедуры и методы организации управления.
Одним из ключевых моментов модели является графическое представление топологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Принимать решение о параметрах конфигурации системы распределения на основе сухих многостраничных цифровых отчетов - крайне трудная задача, ведь в этом случае необходимо понимать, что вероятность погрешности достаточно велика. При использовании же методики МЦП достигается более четкое и ясное представление данных о сложных процессах.
Невольно напрашивается сравнение с крупномасштабными боевыми действиями, в которых компания выступает в роли вооруженных сил, а SCOR-модель позволяет отображать военные действия на картах главнокомандующего.
Помимо прочего, SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяющим выявить все узкие места и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.
Как мы уже говорили, модель представляет собой некий язык, позволяющий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок.
Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Получается, что SCOR-модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике, то есть помогает в любой момент получить ответы на вопросы Какова ситуация сейчас? и Что будет в том случае, если....
Вдобавок ко всему, в рамках любой идеологии интегрированной логистики, лежащей в основе SCOR-модели, появляется возможность эффективного взаимодействия всех партнеров, поставщиков и клиентов, которые используют в своей работе единый понятийный аппарат и стремятся к достижению единой цели.
SCOR-модель основывается на:
- стандартном описании процессов управления цепями поставок;
- стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;
- стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов;
- практиках управления цепями поставок, которые помогают достичь результатов best-in-class;
- правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям.
SCOR-модель охватывает следующие сферы применения:
- все взаимоотношения с потребителями - от формирования заказа до оплаты счета;
- все операции с продуктом (материалы и услуги) - от поставщиков ваших поставщиков до потребителей ваших потребителей, включая оборудование, запасные части, программное обеспечение и т. п.;
- управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).
При этом модель концентрирует внимание пользователя на таких процессах, как доставка, способность к реагированию на изменение ситуации на рынке, потребности клиентов, риски в цепях поставок, гибкость цепи поставок, затраты и эффективность использования основных средств (активов).
Формализм SCOR-модели основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return.
В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производятся обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.
Задача производить самостоятельно или покупать решается именно на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, также принимаются на этой стадии.
Source (Снабжение)
В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производятся оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, хранение до оприходования и приходование.
Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.
Make (Производство)
К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства, подразумевающими контроль над технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества,
ш ш НИМЪ тл АЙШл
упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.
Deliver (Доставка)
Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузке товаров.
Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоков для доставки и управлением качеством доставки. Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.
Return (Возврат)
В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) от трех предыдущих стадий: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.
Японский путь в менеджменте
Издержки - это все остальное, кроме минимально необходимого оборудованияя, материалов, комплектующих, рабочего времени, которые являются абсолютно необходимыми для производства.
Фуджио Кхо
Принято считать, что многие инструменты операционного менеджмента родились в Японии. Кратко перечислим идеологические предпосылки японского пути в менеджменте.
В последние полвека стратегия в Японии воспринималась как доминирование на узко определенных рынках, причем обращалось особое внимание на возможности
- импорта технологий;
- сосредоточения инновационной деятельности на повышении производительности заводов и уменьшения себестоимости единицы продукции;
- повышения качества и надежности продукции до такого уровня, который был бы недоступным для конкурентов.
При этом японские предприниматели ставили перед собой как основные задачи кардинальное сокращение издержек на производстве и реализацию на практике принципа ценности для предприятия каждого работника.
Основной акцент в экономике страны делался на формировании сети мелких, специализированных заводов, к примеру, на конец прошлого века статистика демонстрировала, что в Японии функционирует 750 заводов, где работает по 1000 рабочих, более 60 тыс.
