Организация как система
Для того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобному весенне-летнему времени, потребовались большая ловкость и большое умение. Но работа, которой посвятил себя Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей.
Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.
Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против непроизводительности.
Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединилась со своим главным соперником в борьбе за власть над Германией - с Австрией. В результате войны у Дании отняли две провинции, а именно Голштинию и Шлезвиг, причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия - Голштинию.
Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.
В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он развязал столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня.
Против Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские государства.
В то время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие германские государства - 59 млн. жителей. Но Мольтке недаром изучал историю гражданской войны между северными и южными американскими штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультиматум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти 12 часов армия Мольтке почти немедленно набросилась на них и раздавила их войска.
3 июля 1866 г. прусская армия численностью 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитывающую 262 тыс. солдат. Спустя еще три недели Австрия запросила перемирия, а затем был заключен мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии.
Поскольку вся война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уплатить контрибуцию в 40 млн. талеров (около 30 млн. долл.), а с мелких государств взяла пропорционально меньшие суммы. Поскольку вся война велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на побежденных.
Кроме того, Пруссия в соответствии с условиями мирного договора получила 27 тыс. кв. миль территории.
Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу - замене французского императора в качестве военного гегемона Европы императором германским. 4 июля 1870 г. испанский трон был предложен немецкому принцу Леопольду.
Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать вооруженное столкновение. Наполеон по привычке топнул ногой - но топнул в последний раз.
19 июля он объявил Пруссии войну.
Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: План кампании - в третьем ящике моего письменного стола, а затем повернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали неукоснительно следовать заранее точно разработанным плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена.
Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки - ohne Hast, ohne Rart (без торопливости и без промедления). Граждане, призванные на действительную военную службу, нашли снаряжение, вооружение, обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18 суток: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных действий оказался не на германской, а на французской территории.
На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 21 день; таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не меньше 100%.
В 11 дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой, а 2 сентября, спустя 45 дней после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.
Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую, и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы с обеих сторон были почти равны: и в Германии, и во Франции было примерно по 40 млн. жителей.
Мольтке знал все 12 принципов производительности, для него война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции - Эльзас и Лотарингию.
Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов, даже применив свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, французской, русской, японской или американской. Германские рекруты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом (и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня европейских армий). Войну выиграла не германская муштровка или тактика; техника германской армии была достаточно устарелой.
Французское шаспо (chassepot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза - лучше германской полевой пушки. И, наконец, Германия выиграла войну не деньгами, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример больше кредита.
Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им организация.
Организация как система
Вспомним азы системного подхода к управлению и перечислим основные характеристики организации как системы.
1. Открытость предполагает тесное взаимодействие с внешней средой.
2. Иерархичность - наличие элементов более низкого уровня, т.е. подсистем.
3. Синергизм - система как единое целое дает больший выход, чем сумма выходов составляющих ее элементов, что часто иллюстрируется в литературе по менеджменту как 2+2=5.
Среди основных свойств систем выделяют следующие:
- целостность и делимость;
- внутреннюю организацию;
- интеграционные качества.
Базовые принципы системного подхода:
- принцип последовательного продвижения по этапам создания системы;
- принцип согласования важнейших характеристик проектируемых систем;
- принцип отсутствия конфликтов между целями отдельных подсистем и целями всей системы.
Система считается сложной, если она обладает набором следующих свойств:
1) неоднородностью и большим числом элементов;
2) эмерджентностью, т.е. несводимостью свойств системы в целом к сумме свойств отдельных ее элементов;
3) иерархией;
4) агрегированием, т.е. объединением некоторых параметров системы в параметры более высокого уровня;
5) многофункциональностью;
6) гибкостью;
7) надежностью;
8) адаптацией.
Цель управления системой может быть определена как организация необходимых синергетических связей подсистем для придания системе свойств эмерджентности (целостности), поскольку эффект оптимизации всей системы не означает, что все составляющие подсистемы будут работать в оптимальном режиме.
Данное утверждение создания механизма взаимодействия подсистем подтверждается выводами теории оптимизации.
1. Оптимальное состояние каждой подсистемы в системе менее эффективно, чем оптимальное состояние системы.
2. Оптимальное состояние системы приводит к субоптимальным состояниям составляющих ее подсистем.
Условиями 1 и 2 определяется принцип совместной оптимизации, главный вывод которого состоит в том, что для достижения эффективного конечного результата важна взаимная согласованность подсистем. Преследование подсистемами своих собственных целей, т.е. стремление к частной оптимизации, может нанести ущерб интересам системы в целом и другим ее участникам.
Особенности социально-экономических систем
Надо отметить, что социально-экономические системы имеют свои отличительные особенности.
- Нестационарность отдельных элементов системы и стохастичность их поведения.
- Уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях.
- Способность изменять свою структуру, сохраняя целостность, и формировать варианты поведения.
- Способность противостоять энтропийным (разрушающим систему) явлениям, т.к. в системах с активными элементами не выполняется закономерность возрастания энтропии, аналогичная второму началу термодинамики, открытому для закрытых технических систем, не имеющих активных элементов и не обменивающихся ресурсами со средой, и даже наблюдаются неэнтропийные тенденции, т.е. собственно самоорганизация.
- Способность адаптироваться к изменяющимся условиям. При этом адаптивность относится не только к внутренним и внешним помехам, но и к управляющим воздействиям, что весьма затрудняет управление системой.
- Способность и стремление к целесообразности, т.к. в системах с активными элементами цели формулируются внутри системы.
- Принципиальная ограниченность формального описания.
Для того чтобы выделить в организации операционную систему как объект
управленческого воздействия, необходимо учитывать, что:
- операционная система не существует изолированно;
- необходимо определить границы операционной системы;
- необходимо оценить воздействие на операционную систему внешних факторов.
При анализе операционной системы также необходимо принимать во внимание современные тенденции, к примеру,
- сокращение персонала;
- аутсорсинг отдельных функций внешними компаниями;
- увеличение общего количества партнерских связей.
Необычайно важно определить, какие функции системы являются главными, а какие -вспомогательными.
Раздел 2. Базовые понятия операционного менеджмента
Определение операционного менеджмента
Введем определение операционного менеджмента.
Операционный менеджмент - это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственных систем, на базе которых производятся основная продукция или услуги компании.
В ряде пособий вы можете встретить и другие определения, к примеру:
- управление системами или процессами, которые создают товары и/или услуги;
- управление ресурсами, которые непосредственно требуются для производства товаров и/или услуг, которые затем предлагаются клиентам;
- деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращением в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю;
- изучение процесса принятия решений на базе операционных функций (по Рестлеру).
Здесь следует оговориться, что термины управление операциями, операционный менеджмент, управление производством и производственный менеджмент равнозначны и взаимозаменяемы.
Введем еще ряд определений.
- Объектами производственного менеджмента являются производство и производственные системы.
- Производство - это целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного.
- Производственная система - это целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию.
- Операция - это процесс методов или ряд действий главным образом практического характера.
Если стратегия организации разрабатывается на срок 3-5 лет, то операционный план -на квартал, полугодие, год, т.к. это тактический план, поддерживающий реализацию стратегии. Более того, операции и бизнес-процесы - это повседневная регулярная деятельность.
Операционный микс
По аналогии с маркетинговым миксом 4P, в операционном менеджменте выделяют операционный микс 5П (пять пи), позволяющий построить в организации эффективную систему управления операциями (рис. 2).
Операции
Если рассматривать операции как регулярную деятельность, то можно сделать вывод, что каждый менеджер является операционным менеджером. Если рассматривать операции как функции, то можно без труда заметить, что в каждой организации имеется некоторая совокупность функций = операций.
Если взглянуть на организацию как структуру, состоящую из нескольких подразделений, можно сказать, что руководитель каждого подразделения является операционным менеджером в своей области:
- маркетинг;
- финансы;
- кадры (HR);
- продажи;
- проектирование;
- производство и т.д.
Приведем любопытную статистику по типовым для организации операциям:
- только 5-7% операций направлено на удовлетворение спроса клиентов;
- 30% операций направлено на совершенствование самой компании;
- 63-65% являются лишними, ошибочными или дублирующими.
Операционный менеджмент как управление операционными системами
Всякая полезная организационная деятельность связана с переработкой чего-либо.
Например, переработка информации происходит в финансовой сфере, издательском бизнесе; при оказании некоторых услуг (парикмахерских, медицинских) происходит изменение потребителя. В процесс переработки вовлекаются даже покупатели, к примеру, занимающиеся сборкой мебельных конструкторов IKEA своими руками либо комплектацией персонального компьютера из деталей.
Операции - это все виды деятельности, связанные с преднамеренным преобразованием материалов, информации или покупателей.
Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями.
Степень участия в них физических товаров по большому счету не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты или страховой конторы, так и для заводского цеха или фабрики.
Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.
В данном контексте дадим следующие определения:
Рациональность - достижение целей или удовлетворение потребностей с использованием минимума ресурсов.
Эффективность - достижение поставленных перед системой целей, направленных на удовлетворение потребностей покупателей.
Повышение эффективности увеличивает доход за счет обеспечения большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда на должно делаться в ущерб эффективности.
Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности.
Посмотрим на организацию с точки зрения системного подхода. С одной стороны, она состоит из совокупности отдельных элементов, к примеру - подразделений, с другой стороны, каждую организацию можно рассмотреть как совокупность бизнес-процессов.
Управлять как элементами, так и процессами помогает формализация.
Элементы
+
Формализация
Процессы
Основой операционного менеджмента является управление производственными системами.
Производственная система (Production System) - это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства (входа) в избранную продукцию или услугу (выход).
Операционная система может быть условно поделена на следующие подсистемы:
- перерабатывающая подсистема;
- подсистема обеспечения;
- подсистема планирования и контроля.
Операционная функция и модель трансформации
Управление производством и услугами являются ключевой функцией общего управления организацией. К другим функциям управления относятся:
- управление маркетингом,
- управление финансами,
- управление человеческими ресурсами,
- управление информационными ресурсами.
Управление производством и услугами обеспечивает согласованность между операциями или процессами и выполняет общие функции в производственной или в сервисной системе в целом.
Операционная функция - это основа основ любой организации. Она взаимодействует со всеми остальными ее функциями.
Управление человеческими ресурсами и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям, то есть как услуги, в то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию.
Сегодня во многих организациях используется процессный подход к управлению, в котором управление рассматривается как процесс реализации для достижения целей организации непрерывных взаимосвязанных действий, называемых управленческими функциями.
Операционная функция может быть представлена как управление и контроль над процессом преобразования входов операционной системы для получения на ее выходе совокупности продуктов и/или услуг.
Таким образом, приходим к представлению модели трансформации, (см. рис. 3), представляющей, каким образом ресурсы на входе превращаются в товары или услуги на выходе организации.
Каждый такой процесс можно назвать операцией.
К примеру, операцией можно назвать:
- процесс заключения договора на оказание образовательных услуг;
- изготовление гвоздя или булавки из металлической заготовки;
- изготовление полуфабриката для приготовления первого либо второго блюда.
Процесс трансформации подразумевает различные виды преобразований: физические, информационные и т.д.
| Таблица 2. Примеры операционных систем и трансформаций | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
- вход;
- процесс (действие либо процесс трансформации, в результате которого входы преобразуются в выходы);
- выход;
- обратная связь;
- управление (ограничения, business rules).
Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов и орудий труда, объединенных в целях создания потребительской ценности, а именно полезных предметов труда, необходимых для производственного или личного потребления.
Основные производственные процессы - это та часть процессов, в ходе которых происходит непосредственное изменение форм, размеров, свойств, внутренней структуры предметов труда и превращение их в готовую продукцию.
Например, на станкостроительном заводе это процессы изготовления деталей и сборки из них узлов, блоков и изделий в целом.
К вспомогательным производственным процессам относятся такие процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо для обеспечения их бесперебойного или эффективного осуществления.
Примерами таких процессов являются изготовление инструментов, приспособлений, штампов, средств механизации и автоматизации собственного производства, запасных частей для ремонта оборудования, производства на предприятии всех видов энергии.
Обслуживающие производственные процессы - это процессы труда по оказанию услуг, необходимых для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов.
Например, транспортировка материальных ценностей, складские операции всех видов, технический контроль качества продукции и др.
Основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы имеют
разные тенденции развития и совершенствования. Многие вспомогательные производственные процессы могут быть переданы специализированным организациям (логистическим операторам, коммерческим складам и т.д.), что в большинстве случаев обеспечивает экономически более эффективное их выполнение. С повышением уровня автоматизации и механизации основных и вспомогательных процессов обслуживающие процессы постепенно становятся неотъемлемой частью основного производства, играют организующую роль в гибких автоматизированных производствах. Основные, а в некоторых случаях и вспомогательные производственные процессы протекают на разных стадиях или фазах.
Стадия - это обособленная часть производственного процесса, когда предмет труда переходит в другое качественное состояние.
Например, материал переходит в заготовку, заготовка - в деталь и т.д.
Выделяют следующие стадии основных производственных процессов:
- изготовительная;
- обрабатывающая;
- сборочная;
- регулировочно-настроечная.
1. Изготовительная стадия предназначена для производства заготовок деталей. Она характеризуется весьма разнообразными методами производства. Основная тенденция развития технологических процессов на этой стадии заключается в приближении заготовок к формам и размерам готовых изделий. Орудиями труда на этой стадии являются отрезные станки, прессово-штамповочное оборудование и др.
Например, раскрой или резка заготовок деталей из материала, изготовление заготовок методами литья, штамповки и т.д.
2. Обрабатывающая стадия включает в себя механическую обработку.
Предметом труда здесь являются заготовки деталей; орудиями труда на этой стадии являются в основном различные металлорежущие станки, печи термической обработки, аппараты для химической обработки. В результате выполнения этой стадии деталям придаются размеры, соответствующие заданному классу точности.
3. Сборочная стадия - это производственный процесс, в результате которого
получаются сборочные единицы, подузлы, узлы, блоки или готовые изделия.
Предметом труда на этой стации являются детали и узлы собственного
изготовления, а также полученные со стороны комплектующие изделия.
Различают две основные организационные формы сборки: стационарную и подвижную.
Стационарная сборка осуществляется, когда изделия изготавливаются на одном рабочем месте, а детали подаются. При подвижной сборке изделия создаются в процессе перемещения от одного рабочего места к другому. Орудия труда здесь не так многообразны, как в обрабатывающей стадии. Основными являются
всевозможные верстаки, стенды, транспортирующие и направляющие устройства.
Сборочные процессы, как правило, характеризуются значительными объемами работ, выполняемыми вручную, поэтому их механизация и автоматизация - главная задача совершенствования технологического процесса.
