Коммуникации

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе деятельности: выполняется работа = измеряются полученные результаты = менеджер при необходимости проводит корректировку параметров проведения работ. Это называется управлением с использованием обратной связи.

Обратная связь (в нашем случае) - данные о полученных результатах.
Заключительный контроль проводится после окончания деятельности: либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми (тоже обратная связь). Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения. Но он имеет 2 важные функции:
1. Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования аналогичной деятельности в будущем;
2. Способствует мотивации: точно измеренные результаты должны повлечь определенное вознаграждение, чтобы сформировать будущие ожидания у работников о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением. 9.2 Процесс контроля
В процессе контроля есть 3 четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними достигнутых результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
9.2.1 Выработка стандартов и критериев
Стандарты - конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности: наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы (например, годовая прибыль в 1 млн. долл.). Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности.

Показатели результативности позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? и Что еще осталось не сделанным?
Некоторые важные цели и задачи организаций точно измерить количественно невозможно (повышение морального уровня, удовлетворение работой и т.п.). Некоторые из них можно оценить путем опросов (моральный уровень), другие можно выразить косвенно через количественный показатель (удовлетворение работой через число увольнений). Эти показатели можно оценивать лишь с определенной долей субъективизма.

Но невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. 9.2.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.
Распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.

Иногда эффективно привлекать к процедуре контроля сотрудников организации вплоть до самых нижних уровней управления.
Допустимые отклонения. За исключением ряда специальных случаев, организациям трудно вообще не отклоняться от поставленной цели. Хороший стандарт системы контроля должен содержать определение допустимых отклонений (прибыть 1 млн. долл. 10%).

Если взят слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Если масштаб отклонений взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Следствие из этого принципа: те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
Измерение результатов - самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Необходимо принимать во внимание единицы, скорость, частоту и точность измерений. Два важных соображения:
1. Использование компьютеров для контрольных измерений позволяет сделать эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными;
2. Из-за высокой стоимости измерений (даже при использовании компьютеров) не нужно стремиться измерить все и как можно точнее: в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах: менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. 9.2.3 Принятие корректирующих действий
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: 1. ничего не предпринимать, 2. устранить отклонение или 3. пересмотреть стандарт.
1. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Процесс контроля все равно следует продолжать;
2. Если возникли серьезные отклонения, необходимо понять их причины и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации или усовершенствования функций управления. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, но в долгосрочном влекут за собой большие затраты;
3. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять - иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Тогда их нужно пересматривать. 9.3 Характеристики эффективного контроля
Эффективный контроль определяется следующими характеристиками:
1. Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Относительная сложность оценки какого-либо стратегически важного вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения - нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими;
2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией;
3. Соответствие делу. Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию;
4. Своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов;
5. Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;
6. Простота. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;
7. Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. 9.4 Поведенческие аспекты контроля
Одним из негативных последствий воздействия системы контроля на персонал организации является поведение, ориентированное на контроль: сотрудники всячески подчеркивают работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегают теми, где подобных измерений не проводится.
Другой негативный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию (например, менеджеры могут переоценивать расходы и недооценивать доходы по какому-либо проекту, оставляя себе некоторую лазейку для ошибок).
Рекомендации по уменьшению негативных последствий воздействия контроля на поведение сотрудников:
1. Установка осмысленных стандартов, полно и объективно отражающих деятельность сотрудников;
2. Установка двустороннего общения;
3. Избежание чрезмерного контроля;
4. Установление достижимых стандартов;
5. Вознаграждения за достижение стандартов.
9.5 Информационно-управляющие системы
Информационно-управляющая система (ИУС) - это формальная система, снабжающая руководящих работников информацией, необходимой им для принятия решений. Эффективная ИУС принимает во внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику информацию только того типа и качества, которая ему необходима.
Основными этапами создания ИУС являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, группировка решений, проектирование системы обработки информации, а также создание системы управляющих воздействий и ее контроль.
Для повышения эффективности ИУС необходимо привлекать пользователей к процессу создания системы, проводить обучение пользователей, концентрировать внимание лишь на нужной информации, обеспечивать высокие экономические показатели работы системы, содержать необходимый штат технических работников для ее обслуживания, проводить тестирование ИУС, а также модернизировать ее в соответствии с возникающими изменениями.

Литература:

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996.
Исследование операций в экономике: Учебное пособие для вузов / Н.Ш.Кремер и др; Под ред. проф. Н.Ш.Кремера. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Тема 10. Коммуникации

Руководитель от 50% до 90% всего времени тратит на коммуникации. Коммуникации (обмен информацией) встроены во все основные виды управленческой деятельности (планирование, организацию, мотивацию, контроль и процесс принятия решений), поэтому мы называем ее связующим процессом.
Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Виды коммуникаций:
1. Коммуникации между организацией и внешней средой;
2. Коммуникации внутри организации: вертикальные - между уровнями (сверху вниз и снизу вверх), горизонтальные между подразделениями, неформальные слухи. 10.1 Коммуникационный процесс
Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.
Элементы коммуникационного процесса:
1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал - средство передачи информации.
4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
Этапы коммуникационного процесса:
1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.

Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Лейтмотив этапа не начинайте говорить, не начав думать.
2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела).

Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна.
3. Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.

Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за весь процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
4. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.

Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.
Шум все то, что искажает смысл. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. 10.2 Преграды на пути коммуникаций
1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается ими как происходящее. Восприятие обусловлено сферой компетенции (различные подразделения в организации), уровнем управления (начальник подчиненный, высшее звено среднее звено), опытом и основами суждений, социальными установками (по поводу конкретных людей) и т. п.
2. Семантические барьеры. Семантика - изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами.

Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.
Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста ситуации, в которой использован символ.

Поскольку, у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали.
3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и всего 7% - при помощи слов.
4. Плохая обратная связь. Обратная связь дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.
5. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения.

Необходимо уметь слушать.
Рекомендации по искусству эффективно слушать:

1. 1. 1. Перестаньте говорить;
    2. Помогите говорящему раскрепоститься;
    3. Покажите говорящему, что готовы слушать;
    4. Устраните раздражающие моменты;
    5. Сопереживайте говорящему;
    6. Будьте терпеливым;
    7. Сдерживайте эмоции;
    8. Не допускайте споров и критики;
    9. Задавайте вопросы;
    10. Перестаньте говорить!

Рекомендации по совершенствованию искусства общения:
1. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи;
2. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам исключайте из сообщения двусмысленные слова и утверждения;
3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов;
4. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность влезть в их шкуру;
5. Добивайтесь установления обратной связи (задавайте вопросы по поводу понимания вашей идеи; оценивайте позы, жесты и интонации человека, которые могут указывать на замешательство или непонимание; устанавливайте открытые отношения с подчиненными). 10.3 Организационные коммуникации
Преграды в организационных коммуникациях:
1. Искажение сообщений: непреднамеренное (в силу причин, изложенных в 10.2) и преднамеренное (искажение информации в своих интересах). Еще одна причина искажения информации фильтрация информации при переходе с уровня на уровень: сверху вниз упрощение и обобщение информации, изменение акцентов; снизу вверх тенденция отправлять положительно воспринимаемую информацию.
2. Информационные перегрузки. Руководитель, постоянно поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию.
3. Неудовлетворительная структура организации:

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения;
Неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач;
Конфликты между различными группами или отделами организации.

Совершенствование коммуникаций в организациях:
1. Более эффективное регулирование руководителями информационных потоков;
2. Улучшение качества обратной связи: посещение представителями штаб-квартиры удаленных филиалов, опрос работников;
3. Участие работников в управлении организацией - системы сбора предложений со стороны работников (ящик для предложений, анонимная телефонная линия, совместные встречи работников и руководителей). Уменьшает фильтрацию информации снизу вверх;
4. Распространение информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников (газеты, видеоленты, т.п.). Уменьшает фильтрацию информации сверху вниз;
5. Применение современных информационных технологий.

Тема 11. Принятие решений

Решение - выбор альтернативы. Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные (два полюса). Запрограммированные решения результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения или выполнения компьютерного алгоритма.

Применяются в хорошо известных ситуациях. Процедура принятия решения заранее известна.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Все решения являются в известной степени компромиссами. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального.

Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.
Три подхода к принятию решений: интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена), основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом здравым смыслом; дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений) и рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта). 11.1 Процесс рационального решения проблем
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс реализация и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
Этапы рационального решения проблем:
1. Диагностика проблемы. Существуют два способа понимания проблемы: 1). Проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; 2).

Проблема - потенциальная возможность.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.
Не следует пытаться немедленно устранять симптомы (это обычно лишь внешние проявления). Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию относительно организации.

При этом нужно осознавать, что увеличение общего количества информации не обязательно повышает качество решения: необходимо накапливать лишь релевантную информацию (relevant относящийся к делу) - данные, касающиеся только конкретной проблемы, цели и периода времени.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения сужают возможности принятия решений.

Многие варианты решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, существуют внешние по отношению к организации ограничения такие, как законы.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы6ора.
3. Определение альтернатив. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Содержание раздела