УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Управлять себестоимостью это планировать и контролировать себестоимость и далее предпринимать необходимые действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т.д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в определенные нормативы.
При работе с себестоимостью можно воспользоваться следующими рекомендациями:
1.Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки производство сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.
2.Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости через:
*улучшение системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);
*снижение издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполнения операций и расхода материалов);
*повышение результативности сбыта и маркетинга.
3. При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).
4. Грамотное нормирование себестоимости.
5. Калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно-постоянными затратами.
6. Организовать постоянный динамичный пересчет (т.е. скользящий режим планирования и учета себестоимости из-за изменений объема выпуска продукции, динамики цен затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов).
7. Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки. Можно принять, что коммерческая служба компании закупает в ценах производства и перепродает в ценах покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы время деньги.
8. Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.
9. Насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, чтобы сделать ее более покупаемой.
10. Определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.
11. Определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросов, с помощью которых они подводили бы итог сделанному, анализируя, что не удалось и почему.
Какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально их использовать в организации.
В анализ продаж продукции и поведения организации на рынке входит:
1.Маркетинговая оценка объема продаж продукции:
*Необходимо проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Прослеживаются ли какие-либо зависимости?
Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?
*Определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.)?
*Изучить, какие особенности выпускаемого товара отличают его от товаров-конкурентов (положительные и отрицательные). Существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится.
На какое время приходился расцвет.
2.Оценка существующей схемы продаж, сравнение ее со схемами конкурентов:
*Описать существующую систему продаж фирмы и ее конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в данной фирме.
Что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж.
*Что из опыта конкурентов мы можем использовать?
3.Выявление основного потребителя и возможности расширения рынка сбыта:
*Выявить основных потребителей продукции фирмы. Какой объем производимого товара они ежемесячно потребляют?
Могут ли они купить у нас больше, почему этого не делают? Стабильность поведения потребителя.
*Почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т.д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, выявить их пожелания, предложения.
Желательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положении дел на предприятии и т.д.
*Где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие получены результаты, почему?
*Сколько фирм могли бы стать потенциальными покупателями продукции, в каких регионах они в основном сосредоточены?
*Пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем).
*Проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас?
Почему?
*Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше сначала не обращаться.
*Если у других фирм лучше качество, то мы можем несколько снизить цену?
*Ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?
4.Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т.д.).
*Что мешает продавать?
*Есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?
*Часто ли возникают неплатежи при продаже товара?
*Как надежно работают поставщики?
5.Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж.
*Состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
*Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет?
Кроме того, надо учитывать работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру.
*Провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта.
*Взять на работу еще 2-3 сотрудников, для того чтобы сравнить производительность труда.
*Ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки необходимо зафиксировать причины, по которым она была заключена.
*Развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги.
*Сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы + процент с продаж, если продажи выше среднего за месяц уровня. Остальные только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности труда работника и среднего уровня продаж на одного человека.
При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много.
При анализе деятельности отдела продаж необходимо:
1.Изучить структура существующего отдела продаж (кто и чем конкретно занимается), схему работы организации и отдела продаж, состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).
2.Получить сведения о происходивших сделках. Для этого необходимо изучить договора, сведения об оплате, всю дополнительную документацию по сделкам.
Отсутствие документации свидетельство нахождения организации в предкризисном или кризисном состоянии. Для получения более точных данных можно обратиться к контрагентам.
3.Структурировать полученные данные, построить график продаж фирмы по месяцам, графики продаж каждого сотрудника. Определить основных клиентов.
Оценить уровень сезонных колебаний спроса.
4.Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж.
Вычислить объем продаж для каждого сотрудника и всех сотрудников по месяцам, стабильность их работы, больше или меньше средней нормы они обычно выполняют.
5.Выявить, что в существующей системе продаж компании мешает улучшить производительность. Провести опрос сотрудников о достоинствах и недостатках системы.
6.Изучить существующую схему оплаты сотрудников отдела продаж. Получить данные о ежемесячном доходе сотрудников за последние двенадцать месяцев.
7.Выявить, кто конкретно занимается каждой фирмой. Если сотрудник уволился, кто берет на себя его дела?
Основными направлениями при оценке деятельности маркетинговой службы являются:
1.Реклама и связи с общественностью:
*Как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы? В каких общественных мероприятиях фирма принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)?
Упоминания о деятельности фирмы в СМИ.
*Проанализировать влияние рекламы на продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы, (затраты на рекламу, отнесенные количеству откликнувшихся на нее людей).
*Определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей).
*Используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта.
*Исходя из полученных данных, необходимо разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно, совмещая эту работу с другой.
*Определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара.
*Спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно определить девиз рекламной компании фирмы, на основе которого должны строится все рекламные объявления и выступления.
*После выхода каждого рекламного объявления, необходимо отслеживать эффективность рекламы, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы.
*План рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившийся ситуации.
*Желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с тем человеком, который занимается рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях.
*PR-мероприятия должны также проводиться запланировано. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, возможно, научных семинарах, общественных мероприятиях.
За сбор информации о проводящихся мероприятиях и своевременную передачу ее руководству фирмы должен отвечать один человек.
*Проводить обучение сотрудников фирмы на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы.
*Мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.
2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований позволяет Управляющему составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.
Технология антикризисного управления является решающим фактором его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.
Вопросы для размышления
1. В чем особенности технологий антикризисного управления?
2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления.
3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?
4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?
5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?
Литература
Доусон Р. Уверенно принимать решения: как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1996.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / Под ред. В.Д. Шад-рикова.
М.: Юристъ, 1998.
Литвак Б.Г. Управленческие решения.
М.: ЭКМОС, 1998.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Проблематика. Когда и как возникает риск в управлении? Что такое риск, в чем он проявляется? Всегда ли опасен риск и чем?
Какую роль играет риск в антикризисном управлении? Можно ли управлять рисками?
Понятие и характеристики риска
При разработке управленческих решений невозможно быть абсолютно уверенным в достижении всех параметров предполагаемого результата. И сам результат, если недостаточно полно учитываются все реальные обстоятельства, может быть не только положительным, но и отрицательным.
Всегда существует вероятность достижения желаемых результатов. Она может быть значительной и незначительной.
Это обстоятельство характеризует наличие риска в любых действиях управленческой деятельности.
Риск это фактор управленческого решения, отражающий предвидение его результата и совершение действий, учитывающих это предвидение. Риск это не только вероятность положительного исхода, но и опасность отрицательных последствий.
Недостаточный или небрежный учет риска, просчеты в предвидении результата деятельности могут привести к кризису. И наоборот, удачные решения в условиях повышенного риска могут обеспечить резкое улучшение положения организации.
Риск существует всегда при разработке управленческого решения. Но он может быть незначительным, или степень риска может быть велика.
Учет этого обстоятельства имеет большое значение, особенно в антикризисном управлении. Если организация вступила в зону кризиса, то, как правило, степень риска всех управленческих решений увеличивается.
Антикризисному управлению всегда необходимы специальные методики оценки риска и механизмы их практического учета: нейтрализации возможных отрицательных последствий, выбор мягких вариантов действий, определение момента решения, формирование запаса ресурсов и т. д.
Все это в совокупности называется управлением рисками, которое заключается в выявлении возможных последствий деятельности в рискованных ситуациях, разработке и использовании специальных механизмов, предотвращающих или уменьшающих ущерб от воздействия негативных факторов, непредвиденных обстоятельств или компенсирующих возможные просчеты или неудачи. В методологическом отношении управление рисками следует понимать не только как избежание неудач и просчетов, но и как стремление получить неадекватный успех, используя благоприятный момент состояния ситуации.
Управление риском это воздействие, содержащее значительную вероятность достижения положительного или отрицательного результата.
Классификация рисков
Риски могут быть различными. В управлении рисками необходимо учитывать их особенности и индивидуальные свойства. Для этого необходимо всю совокупность рисков представить в виде их классификационного деления. Каждая из групп рисков будет отражать их основные черты и, следовательно, определять возможности и конкретные формы управления рисками.
Классификация рисков может быть сделана по различным критериям и основаниям.
По источникам возникновения можно выделить риски субъективные, связанные с личностными чертами человека и объективные, возникающие из объективных, независящих от человека обстоятельств функционирования предприятия.
Существуют различные риски в зависимости от масштабов управления. Здесь можно выделить риски локальные и общесистемные.
Часто это классификационное деление дается в составе рисков организации, отрасли, народного хозяйства, региона, мировой экономики. Причем эта классификация не обязательно отражает уровень управления. Так, например, риск в деятельности менеджера отдельной организации может отражать не только деятельность этой организации, но и региона и даже мировой экономики.
Наиболее это заметно в решении экологических проблем, безопасности жизнедеятельности, развития энергетики и пр.
По сфере возникновения риск может быть внешним: неожиданные изменения в экономической обстановке в стране, стихийные бедствия, валютный риск, скачки конъюнктуры на мировом рынке и пр. и внутренним, связанным с состоянием финансов, социально-психологическими проблемами, недостатками организации работы и пр.
По характеру проявления можно выделить риски простые и комплексные. Простые риски содержат один или небольшое количество факторов, которые можно рассматривать как независимые друг от друга. Комплексный риск, как правило, содержит множество факторов, теснейшим образом связанных друг с другом, зависимых друг от друга.
Такие риски учитывать трудно. Необходимо видеть и оценивать эти зависимости.
И чем полнее будет такая оценка, тем успешнее может быть управление рисками.
Различаются риски и по вероятности достижения ожидаемого эффекта. По этому критерию можно выделить риски с минимальным (диапазон 0 25%), повышенным (25 50%), критическим (50 75%), катастрофическим (75 100%) уровнем возможного снижения ожидаемого эффекта.
В практике антикризисного управления большое значение имеет и различие частных рисков и общих. Первые касаются отдельных сторон или областей деятельности организации, тогда как вторые охватывают все стороны и могут включать в зону риска смежные и даже внешние организации.
Среди общих рисков большое значение имеют социально-политические (оплата труда, занятость, внешние связи, государственная экономическая политика и пр.), социально-экономические (инвестиции, товарооборот, ценообразование, монополизация, банкротство, конкуренция и пр.), организационно-правовые (соблюдение требований законов, правовых актов и процедур и пр.).
Если риск рассматривается относительно принятия и реализации проекта, то можно выделить риски начальной стадии реализации проекта и заключительной. Эти риски можно назвать инвестиционный и предпринимательский.
Инвестиционный риск возникает на этапе подготовки и запуска проекта в реализацию, предпринимательский на этапе получения результата.
По сферам деятельности организации можно также рассматривать отдельно риски: производственный (использование производственных мощностей), финансовый (возможности финансирования и распределение финансовых средств), организационный (возможности организационной перестройки), технико-технологический (надежность техники и качество технологий).
Методы оценки рисков в антикризисном управлении
Управление рисками немыслимо без их оценки. Ведь риск может быть допустимым и недопустимым, управляемым и неуправляемым.
Он может иметь различные последствия. Поэтому оценка риска является необходимым условием управления им.
При оценке риска очень важным является строить ее не каждому отдельному решению, хотя и это полезно, но по комплексу решений, характеризующих реализацию определенного проекта.
Можно оценивать риск по вероятности достижения того или иного результата, определенного уровня потери и выгоды. В этом случае используются статистический, экспертный и комбинированный методы оценки.
Статистические методы предполагают изучение статистики потерь и выгод по аналогичным решениям или проектам, определение величины и частоты получения определенного результата, составление прогнозных тенденций. Здесь, как правило, используются такие инструменты статистического метода как вариация, дисперсия, стандартное отклонение.
Напомним, что вариация это изменение количественной оценки признака при переходе от одного варианта к другому, которая характеризуется дисперсией, т.е. мерой разброса фактических значений признака от его среднего значения. Степень риска в этом случае определяется стандартным отклонением: чем выше его значение, тем более рискованным является решение или проект.
Экспертный метод представляет собой обработку заключений, которые даются специально отобранными экспертами опытными специалистами, хорошо знакомыми с существом проблемы. Такая обработка делается по специальной методике. Технология работы экспертов заключается в следующем. Сначала формируется группа экспертов, каждому из которых предлагается расставить приоритеты по различным вариантам управленческих решений, оценить степень риска по каждому из них в виде вероятности получения необходимого результата.
Далее эти оценки систематизируются. Если вероятность результата равна нулю, риск рассматривается как несущественный, решение не является рискованным, принятие решения гарантирует успех.
Если вероятность результата равна 0,25, то риск незначительный, можно принимать решение с учетом факторов, определяющих риск. Эти факторы надо исследовать и попытаться их учесть, корректируя соответствующим образом решение.
Если вероятность результата равна 0,5, возникает неопределенность относительно принятия возможного решения. В этом случае всегда необходимы дополнительные исследования всех обстоятельств для снятия или уменьшения этой неопределенности.
В некоторых случаях приходится принимать решение, но необходима страховка.
Если вероятность результата равна 0,75 и выше, риск принятия решения значителен. От него или следует отказаться, или после дополнительного исследования скорректировать или обеспечить надежную страховку.
Большое значение имеет и качество экспертных оценок, которое проверяется по специальным правилам: минимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше или равна 0,5, второе правило определяет согласование оценок экспертов в среднем средняя величина отклонений оценок экспертов должна быть меньше или равна 0,25.
Если эти правила не реализуются, проводится обсуждение позиций экспертов и критериальной основы экспертизы.
Комбинированный метод оценки рисков построен на первоначальном выяснении того, что определяет риск, какие факторы включаются и проявляются в реализации управленческого решения и проекта, можно ли изменить действие этих факторов. Устанавливаются наиболее вероятные нижние и верхние значения действующих факторов. Далее при помощи экспертных оценок устанавливается вероятность достижения этих значений.
После этого рассчитываются суммарные вероятности всех возможных значений факторов и статистическими методами рассчитывается ожидаемый эффект для каждого варианта действия факторов.
Управление рисками: механизмы и методы
Любая деятельность человека может быть представлена в трех составляющих: использование ресурсов, управление деятельностью, получение результата. Управление определяет соотношение ресурсов и результата. В управлении действует множество различных факторов, которые, как правило, находятся в противоречии.
Учет этих факторов и влияет на соотношение ресурсов и результатов. Но их противоречивое действие проявляется в наличии риска.
Управление рисками это действия, способствующие снижению уровня и остроты рисков. Эти действия заключаются в выявлении возможностей и факторов достижения определенного результата, анализе взаимосвязи факторов, выборе вариантов управленческих решений, осуществлении контроля их реализации, страховании отрицательных последствий.
Существуют различные причины возникновения рисков:
1. Неполнота и недостаточность знаний о ситуациях и возникающих проблемах.
2. Недостаточность информации о происходящих событиях и изменениях.
3. Случайность (природные явления, выход оборудования из строя, болезнь сотрудника, трудовой конфликт и пр.)
4. Противодействие, вызванное борьбой интересов, конкуренцией, изменением социально-политической обстановки и пр.
Две последние причины можно представить и в другой градации.
Форс-мажорные обстоятельства, включающие непредвиденное вмешательство органов государственного управления (изменение стандартов и норм, условий экспорта-импорта, экологических требований и пр.), стихийные бедствия, политическая нестабильность, банкротство.
Внешние экономические условия инфляция, изменение валютного курса, налогообложения, цены сырья, спроса.
Внутренние организационные факторы нарушение графика работ, ошибки в распределении ресурсов, текучесть кадров, профессионализм персонала, изменение технологий.
Управление риском включает пять групп действий: определение области риска, выявление и оценка риска, установление причин риска, выбор варианта действий (управленческое решение), нивелирование риска.
