Организационно-экономические основы эффективной деятельности корпораций
В условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы, национальные модели корпоративных отношений, структура и система управления корпорациями постоянно трансформируются с целью адаптации к изменяющимся условиям.
В складывающихся условиях изучение международного опыта помогает разобраться в природе корпоративных отношений, понять, что их формирование и развитие представляют собой динамичный исторический процесс, происходящий в условиях экономических реформ, обострения конкурентной борьбы при содействии и влиянии многочисленных внутренних и внешних факторов и условий.
Организационно-экономические основы эффективной деятельности корпораций
Современные корпорации способны существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии успешной адаптации и постоянного развития в изменяющихся условиях ведения бизнеса. По мере функционирования руководство компании постоянно сталкивается с необходимостью разрешения обще-управленческих вопросов, связанных с эффективной организацией и планированием стратегической деятельности корпоративного образования, а также решением текущих проблем, связанных с реализацией тактических и оперативных задач (какие издержки понесет предприятие по ходу выполнения намеченных планов, какие потребуются ресурсы, сколько и когда именно).
Правильный выбор корпоративной политики и долгосрочных целей может существенно повысить потенциал и результативность деятельности корпоративного образования. В результате критериями оптимальности выбора являются:
-рациональность (адекватность потенциала корпоративного образования возможностям и угрозам корпоративной среды);
-эффективность организации (анализ сильных и слабых сторон корпоративного образования, прогноз и определение результата организационных
мероприятий).
В условиях современности главными компонентами успеха в коммерции и бизнесе становятся системная корпоративная организация и управление, а также стратегическое планирование. Залогом эффективности современных предпринимательских структур, построенных на принципах корпоративного управления, является необходимость реализации стратегии планомерного и управляемого роста и развития в условиях двух ограничений: пределы роста экзогенны (лежат вне системы), пределы развития эндогенны (заложены в ней самой). При стремительном распространении новых технологий, инноваций, изменении потребительских качеств услуг, глобальном внедрении сетей связи в организацию деятельности хозяйствующих субъектов стратегия динамичного роста и расширения масштабов деятельности корпоративных образований реализуется двумя путями:
-на основе использования внутренних резервов через накопление и расширение производства (внутрикорпоративная интеграция, концентрация акционерного капитала, собственных накоплений);
-на основе использования привлеченных внешних источников путем реализации стратегии и тактики слияния и поглощения (межкорпоративная интеграция, диверсификация деятельности, перераспределение рисков).
В складывающихся условиях разработка и внедрение эффективной организационной модели, сориентированной на устойчивое развитие корпоративного образования, предоставляет руководству и членам корпоративного образования возможность обоснованно планировать стратегическую деятельность, более полно учитывать возможные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов, контролировать исполнение планов путем анализа фактических показателей и вносить своевременную коррекцию в ход работ. В качестве организационно-экономической основы модели выступает внутрикорпоративная целевая программа совокупность основополагающих принципов, критериев и методов организации деятельности корпоративных образований, а также стратегических целей и задач, обеспечивающих устойчивое и эффективное развитие компании с позиций долгосрочной перспективы. Устойчивость модели определяется состоянием следующих взаимосвязанных элементов:
-потенциальные возможности или ограничения;
- факторы влияния;
-стратегия;
-показатели эффективности реализуемых мероприятий.
Внутрикорпоративная целевая программа обязана быть четко проработанной, реально выполнимой и не снижать результативности инвестиционной деятельности (процесс формирования, организации) и операционной деятельности (процесс производства) корпоративного образования. Функциональная часть программы должна включать: разработку индивидуальной стратегической корпоративной политики, а также подготовку комплекса организационных процедур, направленных на обеспечение реализации конкретных целей корпоративного образования и улучшение состояния корпоративной среды в целом, что возможно путем реализации нижеследующих мероприятий:
-формирование и реализация четко выраженной стратегии управления, направленной на рост капитализации корпоративного образования;
-формирование эффективной организационной структуры, построенной на основе принципов стратегического корпоративного управления;
-проведение полноценного и регулярного контроля внутрикорпоративного менеджмента с целью обеспечения организационной и финансовой прозрачности деятельности всех структурных подразделений корпоративного образования; целесообразно создание дополнительных, специализированных контрольных подразделений (отдел внутреннего аудита, отдел по контролю проведения сделок, комитет по работе с акционерами, комитет по отношениям с органами власти и местного самоуправления);
-обеспечение баланса внутрикорпоративной правовой и нормативной документации (четкое разграничение полномочий, компетенций собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов, обеспечение широкой информированности работников о принимаемых управленческих решениях);
-выработка четкой дивидендной политики в рамках общей стратегии предприятия (гарантия стабильных выплат дивидендов, обеспечение привлекательности акций для миноритарных акционеров, препятствование возможности беспорядочной, спекулятивной продажи акций);
-формирование корпоративной культуры (разработка и следование внутрикорпоративному кодексу поведения (управления)).
В целях формирования оптимальной (рациональной и эффективной) организационной модели при создании новой корпораций, либо в результате реорганизации (объединения нескольких предприятий в одну структуру корпоративного типа) целесообразно ориентироваться следующих принципов:
-принцип приобретения преимуществ (заинтересованные стороны получают лишь выгоды от реорганизации);
-принцип отсутствия контрольного пакета акций (общие интересы объединенного корпоративного образования превалируют над частными);
-принцип общих стратегических целей (долгосрочные цели объединенного корпоративного образования и входящих предприятий едины, совпадают);
-принцип холизма (координации деятельность единиц одного уровня планируется одновременно и во взаимосвязи; интеграции планирование на каждом уровне не менее эффективно, чем при взаимосвязи всех уровней);
-принцип комплексности задач и рабочих программ (совместное решение задач стратегического планирования и материально-технического снабжения);
-принцип единообразия систем управления (инструменты и технологии управления адекватны организационной структуре и рыночным механизмам);
-принцип управления по результатам (мотивация на достижение результата с учетом изменений корпоративной среды);
-принцип концентрации усилий (внимание приоритетным направлениям);
-принцип непрерывного развития (подключение новых участков, расширение и диверсификация деятельности корпоративного образования, модернизация информационно-технического и технологического обеспечения);
-принцип избавления от балласта (вывод или перенаправление бесперспективных элементов корпоративного образования).
Перед крупными интегрированными корпоративными образованиями, функционирующими в рамках международных отношений, особо остро стоит проблема обеспечения баланса в соотношении форм собственности, внутрикорпоративных отношений и эффективности во взаимосвязи со структурами корпоративной организации и управления. Мировая практика свидетельствует, что различный подход сторон к решению проблем, порожденных различиями в сфере организации и управления деятельностью хозяйствующих субъектов, может существенно осложнить экономическое сотрудничество.
Верное определение интересов иностранных партнеров позволит сформировать максимально эффективные корпоративные образования, построенные на базе учета взаимных корпоративных и национальных интересов. Формирование крупного, интегрированного корпоративного образования, ориентированного на международную деятельность сопряжено с реализацией основных задач:
-стимулирование крупных интегрированных корпоративных образований (ранее ориентированных на внутреннее производство и сбыт) к максимальному использованию возможностей роста, имеющихся за рубежом;
-повышение уровня осведомленности о ведении бизнеса в различных географических регионах в целях координации деловой активности на международном уровне;
-координация деятельности зарубежных филиалов и отделений интегрированных корпоративных образований в целях сохранения имиджа.
Выбор структуры организации и управления крупным интегрированным международным корпоративным образованием чаще всего определяется ассортиментом товаров и услуг, с которыми корпоративные образования выходят на международный рынок. Корпоративные образования, специализирующиеся на однородной продукции обычно строят структуру управления по географическому принципу.
Корпоративные образования, выпускающие обширный товарный ассортимент, используют схему структуры управления по товарному принципу. В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования, крупные международные корпоративные образования перестраивают свою организационную структуру, стремясь к использованию преимуществ организаций со сквозным менеджментом перед менеджментом вверх вниз в вертикально-ориентированной иерархии.
Наиболее полно такому подходу к повышению эффективности деятельности предприятий соответствует организация производственных процессов внутри интегрированного корпоративного образования по принципу системной (вертикально-горизонтальной) или как минимум горизонтальной интеграции, которая на практике часто достигается путем использования тактики слияния, поглощения.
Основные понятия
Модель организации корпорации
Типы совершенной корпорации
Научные подходы развития корпоративного управления
Бизнес менеджмент
Система корпоративного управления
Организационная структура управления в корпорации
Государственное управление корпорациями
Законы и принципы управления корпорациями
Модели корпоративного управления и контроля
Внутрикорпоративная целевая программа
Контрольные вопросы и задания
1.Как Вы считаете, какие модели организации корпораций более приемлемы и эффективны в условиях современной мировой экономики, и почему?
2.Чем определяется эффективность каждого из трех известных типов совершенной корпорации?
3.Какой научный подход (подходы) развития корпоративного управления имеют большую популярность в современности? С чем это связано?
4.Что такое бизнес-менеджмент?
5.Охарактеризуйте известные Вам организационные структуры управления в корпорациях, назовите формы их проявления.
6.Какими элементами определяется основа системы корпоративного
управления?
7.Какие факторы оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления и контроля (модели корпоративных отношений)?
Глава 4 СТАНОВЛЕНИИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОГО СЕКТОРА В СТРАНАХ СВА
Формирование корпоративного сектора Японии
Последовательное и планомерное становление корпоративного сектора в Японии началось с середины XIX в. Первые корпоративные образования дзайбацу (яп. финансовая клика), финансовые олигархии представляли собой влиятельные финансовые холдинги, осуществлявшие контроль над большим количеством компаний различных секторов экономики: торговли, промышленного производства, транспорта, индустрии развлечений. Технический финансовый контроль головного холдинга строился на перекрестном владении акций подчиненных компаний, перекрестном членстве в правлениях, взаимном кредитовании, создании совместных предприятий между дочерними структурами на основе личных связей руководящих работников. Из значительного числа довоенных дзайбацу выделилась большая четверка семейных кланов, объединившихся в картель ради прорыва на международный рынок: Мицуи, Мицубиси, Сумитомо, Ясуда.
В 1937 г. картель контролировал треть всех банковских депозитов, треть внешнеторгового оборота, половину судостроительной отрасли и транспорта, а также практически целиком тяжелую промышленность Японии. В период войны в процессе противостояния экспансии американских оккупационных властей система дзайбацу была разрушена, но уже в 50-е гг. картельное движение возродилось. Производственные корпорации в Японии первых послевоенных десятилетий имели слабые финансовые возможности, поэтому банковская система сыграла огромную роль в формировании условий для ускоренного роста промышленности в 50-е и 60-е гг. С помощью массированных вложений в предпринимательство банки Японии устанавливали тесные связи, создавали союзы с теми компаниями, куда инвестировался капитал.
Такого рода отношения получили название банковских кейрецу. Главное отличие кейрецу от дзайбацу заключалось в замене вертикального подчинения через холдинг на горизонтальное, через скрытую систему взаимных финансовых обязательств. Сердцем кейрецу являлся корпоративный банк, связывавший всех членов корпоративного объединения кредитами, субсидиями и долговыми обязательствами.
В условия высокой степени правительственного контроля банковские учреждения способствовали становлению группы крупных корпораций, составлявших основу послевоенного экономического роста страны. Однако сложившаяся система не предусматривала эффективных механизмов использования денежных средств и контроля за их движением. В результате разрыва мыльного пузыря последовало резкое ухудшение конъюнктуры, сопровождавшееся банкротством многих крупных корпораций. Правительством была предпринята попытка оживить экономику путем приватизации госпредприятий и допуска частного и муниципального капитала в сферы государственного регулирования.
В итоге реструктуризации корпоративного и финансового секторов в совокупности с государственными инъекциями против плохих кредитов кризис был приостановлен. Однако к условиям рыночной конъюнктуры смогли приспособиться лишь наиболее крупные, мобильные компании.
Фирмы, традиционно связанные системой перекрестного владения акций, фактически полностью уступили место гигантским конгломератам. В настоящий момент крупнейшие японские корпорации существуют практически во всех секторах экономики. Интернационализация японских корпораций сделала их менее зависимыми от внутреннего рынка и внутренней промышленной политики.
В результате усиления роли крупных японских корпораций внутри страны и за рубежом, а также укрупнения и либерализации финансовых рынков Японии, традиционно сильное влияние правительства значительно ослабло. Однако, несмотря на указанные тенденции, государственная политика по-прежнему является основой функционирования корпораций в Японии.
Характер деятельности современных японских корпораций отличает значительная степень специализации, отраслевая направленность: Ноуа 2-е место в мире по выпуску оптических линз, Toyota 2-е и Honda 7-е место на мировом рынке автомобилей (1-е место по производству мотоциклов), Bandai 3-е место в мировом производстве игрушек, Nokia лидер мирового рынка производителей мобильных телефонов и т.п. Совокупный годовой объем продаж шести групп гигантов Японии (Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Дай Ити Кангин, Фуэ, Санва) составляет порядка 15 % ВНП (около 500 млрд долларов США). Они контролируют примерно 50 %, а по некоторым оценкам до 75 % промышленных активов страны.
На торговые фирмы сюданов (шесть крупных корпоративных комплексов, опирающихся на неформальные связи высших менеджеров), приходится более половины экспортно-импортных операций. Коммерческие и трастовые банки контролируют около 40 % общего капитала банковской системы страны, а страховые компании 55 % всего страхового капитала [46].
Большинство ведущих японских корпораций предпочитают не прибегать к помощи иностранных инвесторов, тем не менее, среди лидеров существует множество фирм с участием иностранного капитала (его доля у Rohm, Orix, Suzuki Motors превышает 40 %).
Чаще всего успех японских корпораций связывают с наличием следующих характерных особенностей: высокий уровень корпоративного управления и внутреннего учета; надежность внутренних связей; хорошо отлаженная система снабжения, доставки и предложения товаров; наличие международной стратегии. Современные японские корпорации, ориентирующиеся на сбыт за рубежом, оказываются в более выгодных условиях и получают несомненные конкурентные преимущества, особенно представители наукоемких отраслей и автомобильной промышленности (например, корпорация Takeda, имеющая развитую сбытовую сеть в Америке и других странах). В числе более успешных корпораций особое место занимает группа так называемых нишевых компаний.
Занятие определенной отраслевой ниши на ограниченном или не занятом рынке является залогом успеха корпораций-гигантов, таких как: Mabichi Motor (50 % мирового рынка микродвигателей), Olimpus Optical (70 % общемирового рынка эндоскопов). Для последних 2-х десятков лет для японских корпораций характерна тенденция переноса национального капитала и технологий (заводы по производству, сборке автомобилей и электроники) в страны более дешевой рабочей силы Китай, Малайзию.
В перспективе в Японии останутся только предприятия по выпуску высоких технологий, так называемые мозговые центры. В настоящий момент большая часть проектов международного корпоративного сотрудничества Японии сконцентрирована в сфере энергетики, что объясняется высоким потреблением первичных энергоресурсов на фоне недостаточной обеспеченности и высокой стоимости (основную долю в структуре потребления первичных энергоресурсов Японии составляет нефть 51 %, уголь 18 %, атомная энергия 16 %, 13 % потребление газа).
Формирование корпоративного сектора Южной Кореи
Основой возникновения корпораций в Южной Корее (Республике Корея) стала поддержка государства; планомерная, обдуманная протекционистская правительственная политика защиты национальных интересов, направленная на поощрение частной инициативы, поддержку и развитие самостоятельной (корпоративной) формы организации производства. Благодаря четкому государственному регулированию с использованием экономических и административных принципов управления, а также последовательности реформирования и реструктуризации промышленного корпоративного сектора на основе сохранения и развития производственного потенциала, корейским корпорациям удалось добиться значительных результатов. Перестройка экспорта на основе внедрения новых технологий, повышения качества традиционной продукции и успешной экспансии на наиболее динамичных мировых рынках (прежде всего Китая) стимулировали появление крупных международных корейских корпораций. Концентрация, централизация капитала привела к возникновению крупных ФПГ, конгломератов чиптан или чеболей, руководствовавшихся долгосрочными планами и созданных на основе семейного и перекрестного владения акциями и поддерживаемых льготным финансированием.
В условиях либерализации внешнеэкономической деятельности и в результате усиления роли крупных корейских корпораций внутри страны и за рубежом традиционно сильное влияние правительства ослабло. Тем не менее пока государственная политика по-прежнему является основой функционирования корпораций в Южной Корее, что несколько мешает эффективности использования капитала. В целом формирование корпоративного сектора Республики Корея характеризуется крайней неравномерностью развития. За исключением отдельных успешных корпораций, таких как: Samsung Electronics, Hyndai, LG, Daewoo (основана в 1967 г. с начальным капиталом 4000 дол.
США; к 1992 г., когда годовой объем продаж составил 19 млрд дол. Dewoo стала транснациональной компанией, занимающейся международным производством морских судов, автомобилей, тяжелых станков, роботов, средств связи, бытовых приборов, текстиля и прочих товаров), в целом уровень корпоративного управления отстает от общемирового. Эффективности использования капитала мешает высокая доля государственного участия, сильная экспортная зависимость и общая некредитоспособностью корпоративного сектора.
Несмотря на проводимую в стране политику финансовой либерализации, приток иностранных инвестиций незначителен, здесь в большой степени сказывается коррупционный фактор. Крупные ФПГ часто критикуются за свободу деятельности, за то, что они фактически не выполняют рекомендации правительства по прекращению второстепенных производств и усилению внимания к основным видам деятельности. Учитывая трудности, связанные с развитием крупных ФПГ, правительство уделяет больше внимания поддержке малого и среднего бизнеса.
С 2001 г. в Южной Корее провозглашен лозунг нового мышления в XXI в., подразумевающий реализацию новой политики национального развития в части последовательной децентрализации экономики. Пока внутренний рынок страны объективно слишком узок, чтобы компенсировать без потерь каждое очередное сокращение объемов экспорта и притока иностранного капитала, поэтому внешним факторам неизменно уделяется ключевое внимание.
В целях содействия развитию национальной экономики и предупреждения кризиса правительство Южной Кореи продолжает поддерживать диверсификацию производства, стимулирует проникновение национальных корпораций на рынки азиатских стран.
Формирование корпоративного сектора в Китае
Опыт развития корпоративного сектора в Китае (КНР) демонстрирует вариант вхождения в мировую систему путем либерализации внешней торговли в интересах национальной экономики, на наш взгляд, представляет особый интерес для России и особенно для Дальнего Востока. Реформирование китайской экономики и формирование корпоративного сектора проходило в три этапа.
1-й этап 19791983 гг. (плановая экономика с элементами рыночного регулирования). В этот период происходило формирование слоя самостоятельных производителей, независимых субъектов рынка в различных отраслях экономики (приоритетно в сельском хозяйстве). В основу проведения реформ был заложен внешнеэкономический фактор. Ослабление государственной монополии во внешней торговле происходило постепенно, через лицензирование права участвовать в ней.
Реформирование началось с мелкого и среднего бизнеса. Наметившаяся стабильность и устойчивый экономический рост стимулировали появление крупных корпоративных проектов, для осуществления которых требовалось крупное финансирование, возможное за счет внешних инвестиций.
Создание свободных экономических зон (СЭЗ) открыло доступ иностранным инвестициям, тем не менее деятельность крупных иностранных компаний на рынке Китая жестко контролировалась государством и национальным законодательством. 2-й этап 19841991 гг. (многоукладная, планово-товарная экономика), где государственные предприятия выступали основным звеном корпоративных реформ в социальной сфере, науке, образовании.
В 80-е гг.
