Заработная плата и другие льготы.
Также полезно иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно.Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки существует, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации.Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки).
Можно также подумать о рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование сотрудников - если в конце концов будет выбран кандидат со стороны.
В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или организацию не так детально, как это делается во внешней рекламе. Необходимо лишь указать:
* название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
* требуемые квалификацию, опыт и личные качества;
* условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда - командировки или необычные рабочие часы);
* процедуру подачи анкет (автобиографий).
Позитивный опыт некоторых организаций показывает, что в данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели.
Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.
Проблемы текучести кадров и найма персонала решаются при помощи одинаковых механизмов
Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в получении нужных работников.Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Наиболее распространенными из них являются:
* неконкурентоспособные ставки оплаты;
* несправедливая структура оплаты;
* нестабильные заработки;
* плохие условия труда;
* продолжительные или неудобные часы работы;
* деспотичное или неприятное руководство;
* проблемы с проездом до места работы;
* отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;
* работа, в которой нет особой нужды;
* неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
Причинами сложности набора кадров являются:
* неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);
* имидж организации в качестве работодателя;
* местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;
* ограниченный характер работы;
* отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;
* плохие условия работы;
* неправильный выбор источников поступления кандидатов;
* плохая реклама;
* неправильное размещение рекламы;
* плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);
* некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);
* неудовлетворительные процедуры отбора персонала.
Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими.
Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако иные улучшения возможны без каких-либо особых затрат. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой.
Следовательно их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые необходимо разбить на несколько групп.
1. Заработная плата и другие льготы.
Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда, пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и т. п. Посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.
Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Просмотрите дифференцированные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и по восстановлению дифференцированной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.
Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов. 2. Условия труда.
Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например, работа в две смены.
Осмотрите помещение контор и цехов - новые обои, новая мебель или перестановка мебели могут делать чудеса. Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.
3. Кадровая политика.
Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.
4. Характер работы.
Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/рабочем месте.
5. Качество управления.
Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.
6. Сложности с проездом до места работы.
Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.
7. Процедура набора кадров.
Рассмотрите все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем. Обучите руководителей проводить собеседования.
Усовершенствуйте процедуру введения в должность.
8. Имидж организации.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.
Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить.
Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
Структура бланка заявки потребности в кадрах*
* Требования
* Наименование должности
* Постоянная/временная работа (если временная, указать период с __________ по ____________)
* Уровень заработной платы (оклад + премия)
* К какой дате требуется работник
* Краткое описание основных обязанностей
* Требуемое образование/квалификация
* Требуемый практический опыт работы
* Основные навыки, умственные или личностные требования
* Возрастные ограничения (если имеются)
* Кто будет руководителем работника (должность, ф. и. о.)
* Кто будет в подчинении у работника (кол-во работников по должностям)
Если проводится замещение увольняющегося работника, необходимо заполнить следующие графы:
* Ф. и. о. заменяемого
* Должность
* Заработная плата (оклад + премия)
* Дата увольнения работника
* Причина увольнения
* Производительность /качество работы (Выше среднего; Удовлетворительно; Неудовлетворительно - ненужное зачеркнуть):
Если проводится расширение штатов нужно заполнить следующие графы:
* Чем вызвана потребность в расширении?
* Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений
*При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.
Структура бланка анкеты для внутреннего кандидата
* Ф. и. о.
* Возраст
* Семейное положение (дети)
* Образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации)
* Отдел, занимаемая должность
* Фамилия и должность руководителя
* Данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей
* Краткое сообщение о предыдущих местах работы
* Почему заявитель заинтересован в этой должности, и почему он считает себя пригодным для нее
Данный материал опубликован в журнале Компаньон.
Как Вы находите этот материал ?
Каждому по труду
Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет работодателю не только оптимизировать затраты, но и увеличить эффективность работы персонала
Для формирования эффективной кадровой структуры компании недостаточно просто набрать подходящий персонал. Четкая система оплаты труда позволяет не только оптимизировать расходы на зарплату, но и улучшить психологический климат в коллективе.
При этом эксперты советуют выставлять требования не к конкретным сотрудникам, а к занимаемым ими должностям.
Одной из основных проблем эффективной кадровой политики предприятия является оптимизация затрат на оплату труда наемного персонала. Сокращения работников, замораживание заработной платы, ее разумная индексация с учетом роста цен - наиболее актуальные во все времена вопросы оплаты труда.
И в условиях кризиса компании, и в мирное экономическое время руководитель должен уметь оценить, кому как платить и как стимулировать сотрудников работать с полной отдачей.
Рейтинговое ранжирование должностей позволяет оптимизировать уровень окладов работников компании
Для эффективной разработки уровней окладов и часовых тарифных ставок эксперты считают целесообразным ранжирование должностей - наделение конкретной должности определенным количеством рейтинговых очков и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга. А на основании ранга можно рассчитывать для должности вилки оклада и часовые тарифные ставки.Существует несколько типовых методов расчета рейтинговых очков.
Один из наиболее простых и распространенных - метод факторных точек, ключевым положением которого является формализация требований к должности, а не к конкретному человеку, занимающему эту должность, а также установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную единицу штатного расписания.Любое предприятие, разрабатывающее сетки окладов/часовых тарифных ставок, должно сформулировать универсальный набор факторов, применимых к ранжированию всех должностей (профессий) корпоративной структуры. Кроме того, необходимо определить пропорции, то есть максимальное и минимальное количество рейтинговых очков для каждого фактора.
Анализ факторов, определяющих место должности в структуре компании, позволяет создать оптимальную систему окладов
Рассмотрим каждый из факторов в отдельности.
1. . Под знаниями понимается совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы.
Данная оценка производится в двух плоскостях: образование; опыт работы по данной должности или набору функций.
2. Под периодом обучения (вхождения в должность) понимается время, необходимое для работы в фирме среднему работнику, чтобы достичь в данной должности желаемого профессионализма и производительности. При оценке периода обучения следует учитывать трудности работы как таковой и уровень знаний и опыта сотрудника.
В зависимости от существующего на данный момент опыта работы сотрудников и прогнозируемого времени на обучение формируется план развития оплаты труда.
3. Фактор физических усилий представляет собой степень физического напряжения, необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Распределить служебные обязанности по уровню физических усилий можно следующим образом:
* легкая работа, требующая слабого физического напряжения, обязательное сидячее положение большую часть времени;
* работа, требующая незначительного физического напряжения, предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере или офисном оборудовании
* работа, требующая физического напряжения выше среднего уровня, предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного (монотонная повторяющаяся работа);
* работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения;
* работа, требующая сильного физического напряжения регулярно;
* исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий
4. Умственные усилия представляют собой совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.
5. Объем инициативы связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей. Можно выделить следующие уровни объема инициативы (даны в порядке возрастания инициативности):
* сотрудник следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного контролера работы, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются;
* сотрудник следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим контролером (начальником);
* сотрудник следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер;
* сотрудник следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно, исходя из политики организации;
* сотрудник формулирует процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения отдельных должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно;
* сотрудник формирует политику, процедуры и методы работы: полный самоконтроль. Оценка только по конечному результату.
6. Фактор самостоятельности в принятии решений тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, которые должен принимать носитель должности при выполнении своих должностных обязанностей. Речь идет не только об управленческих решениях, но и о решениях, связанных с выполнением различных технологических инструкций, решениях, предполагающих выбор из альтернативных вариантов.
Градации самостоятельности в принятии решений (по возрастанию):
* решения сотрудника основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл;
* решения сотрудника основаны на большинстве известных факторов, требуется выбор лучшей альтернативы из двух имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
* решения принимаются сотрудником в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
* решения, предполагающие высокий уровень ответственности при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками, не выявляется сразу;
* решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок;
* стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени.
7. Уровень контактов (коммуникабельность) представляет собой объем взаимодействия с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей.Уровни контактов:
* контакты ограничены внутри одного подразделения, в основном для обмена информацией;
* контакты между отделами, как правило, для обмена информацией;
* контакты первых двух уровней, а также периодические контакты вне фирмы по проблемам взаимных интересов;
* внешние и внутренние контакты, связанные с разработкой и внедрением политики, требующие влияния на других сотрудников для достижения установленных результатов. Или контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений;
* внешние и внутренние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие контактов и, возможно, влияние на должностных лиц любого служебного положения;
* внешние и внутренние контакты, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.
Связав количество очков по каждому из семи перечисленных факторов с конкретной должностью и просуммировав результат, можно получить общее количество очков по каждой должности.Метод пошаговых таблиц - эффективный путь определения сумм зарплаты
Теперь задача руководителя - перевести полученные очки в конкретные суммы зарплаты. Один из методов подобного перевода - метод пошаговых таблиц.
Этот метод прост в обращении, требует минимального сбора статистики и хорошо подходит тем предприятиям, где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности. При этом предполагается, что система оценки выталкивает работников, не соответствующих стандартам производительности и качества работы.Итак, вы проранжировали все должности и имеете по каждой должности энное количество очков (по должности, а не по конкретному сотруднику).
Следующий этап - разработка шаговых таблиц. Разработчик выбирает количество рангов (как правило, не более 12) и интервалы границ градации (например, интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области).
Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.
Следующий этап - разработка градации должностных окладов. Тут все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, иными словами, цена 300 очков.
Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат (ниже рыночных / рыночный эквивалент / выше рыночных). Затем рассчитывается вилка должностного оклада-часовой тарифной ставки по четырем точкам: испытательный срок, минимальный, средний и максимальный уровни должностного оклада.
Четкая система окладов и ставок, формируемая с помощью конкретных параметров оценки, позволяет работодателю точно определить размеры выплачиваемой тем или иным сотрудникам зарплаты. Однако не менее важно, что при наличии простой и понятной системы оплаты труда сотрудник уверен в оптимальности получаемого оклада, поскольку необходимость установления именно такого оклада работодатель может легко доказать.
А значит - персонал доверяет руководству и готов работать с повышенной отдачей.
Запрограммированная ориентация
Опыт показывает, что быстрому выведению новых работников на требуемые стандарты работы способна помочь только правильно подготовленная программа адаптации и ориентации сотрудника
В отечественном бизнесе принято смотреть сквозь пальцы на вопросы адаптации нового сотрудника на рабочем месте. Как данность воспринимается ситуация, когда для выведения работника на нормальный уровень требуется в среднем 2-3 месяца. Многие уже убедились, что ужесточением процедуры отбора персонала достичь быстрого выведения сотрудника на необходимый уровень производительности труда очень сложно. Между тем выход прост: нужно еще и установить тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.
А для того чтобы этот процесс был эффективным, консультанты рекомендуют разработать и внедрить на предприятии программу ориентации сотрудников на рабочем месте.
Опыт показывает: программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте должна быть хорошо спланирована, ее содержание - ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации - строго определены. Но это общие требования. А для перехода от общих требований к анализу конкретной ситуации для начала необходимо провести экспресс-диагностику предприятия (см. тест Экспересс-диагностика предприятия).
После того как экспресс-диагностика проведена и по ее результатам принято решение о создании новой программы ориентации (либо корректировки старой), необходимо создать рабочую группу по ее подготовке.
Рабочая группа по подготовке программы ориентации должна формализовать свои задачи и четко сформулировать выигрыши организации и работника после внедрения программы
На практике создание рабочих групп для решения управленческих проблем в отечественных организациях распространено мало. И даже когда рабочая группа создается, она очень редко перекладывает на бумагу свои задачи. В этой связи консультанты рекомендуют формализовать задачи рабочей группы, главными из которых, по их мнению, являются:
* определение конечных результатов, которых необходимо достичь при внедрении процесса ориентации (особое внимание следует уделить методам оценки этих результатов);
