Время - самый ограниченный капитал
* согласование представленного на рассмотрение рабочей группе содержания (программы) процесса ориентации;
* определение методов подачи информации в процессе ориентации, имеющих наибольший эффект и влияние на нового сотрудника;
* определение должностных лиц, участвующих в процессе ориентации, и точки их введения в процесс (это может быть отдел кадров, непосредственный руководитель, более опытный коллега по работе), а также точки самоориентации сотрудника;
* определение временных рамок предоставления информации вновь поступающим работникам по ее видам (первый день, первая неделя, первый месяц и т. д.);
* согласование содержания документов, предоставляемых вновь поступающим работникам.
И самое главное - рабочая группа должна четко сформулировать конечные результаты процесса ориентации. (Что выиграет организация от внедрения системы? Что выиграет работник от внедрения системы?) Для систематизации ответов на эти вопросы консультанты рекомендуют использовать вспомогательный список (после ответов на вопросы останется только разработать методы оценки достигаемых результатов, индивидуальные для каждого конкретного предприятия).
Результаты анализа целевых групп работников помогут дифференцировать процесс ориентации
Консультанты не советуют приступать к написанию программы сразу же после того, как рабочая группа утвердит концепцию ориентации. Ей должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.Консультанты подчеркивают, что анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников (что в свою очередь ведет к решению вопроса о том, будет ли разрабатываемый процесс ориентации одинаков для всех сотрудников или будут специфические группы со специфическим процессом ориентации).
Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах - официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.
Физические характеристики. Играют ли роль пол, возраст и физические способности в содержании ориентации?
Чем более однородная группа, тем легче типизировать процесс ориентации.
Уровень образованности. Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых письменных материалов.
Наличие предыдущего опыта работы. Непосредственно влияет на объем ориентации (отделы кадров в своем служебном рвении иногда делают первый день опытного, но вновь поступающего работника смертельно скучным, втолковывая ему истины, познанные 5-10 лет назад) и группировку участников ориентации.
Процесс ориентации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию
После проведения анализа целевых групп, считают консультанты, можно переходить к разработке содержания процесса ориентации.
Опыт показывает, что в той или иной форме вновь поступающий на работу задает типичные вопросы в процессе ориентации. Выясните: предусматривает ли существующий в вашей организации процесс ориентации ответы на эти вопросы.
Если нет - решите, как разработать и когда предоставлять новому работнику данную информацию, чтобы привести его в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.
Сравнивая данные вопросы с разработкой содержания процесса ориентации, можно заметить, что они связаны с тремя параметрами: знаниями, навыками и психологическими характеристиками (чертами характера). Ко всему прочему, эти вопросы впрямую рассматривают корпоративную культуру фирмы (ее философию, схемы взаимодействия по работе, подходы к ведению бизнеса и т. д.), имеющиеся в организации политику и процедуры в первую очередь в части охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав и обязанностей работника.
Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики работника в контексте целей ориентации, то при разработке содержания ориентации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.
Знания
В результате ориентации новый работник должен быть в состоянии:
* сформулировать миссию организации;
* изложить историю организации;
* описать позицию компании в отрасли;
* перечислить основные продукты и услуги;
* описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;
* описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;
* владеть основными политиками и процедурами фирмы;
* описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу других;
* начертить расположение основных цехов и отделов фирмы;
* описать систему гарантий и компенсаций фирмы;
* перечислить источники информации по указанным выше 10 пунктам.
Навыки Ориентация предоставит новому работнику возможность: * освоить процедуры охраны труда и техники безопасности;
* получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты;
* освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим;
* освоить процедуры обработки необходимой документации;
* научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту;
* интерпретировать листок оплаты труда;
* научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.
Психологические характеристики (черты характера) Ориентация должна помогать новому работнику: * чувствовать себя комфортно и быть частью организации;
* произвести хорошее впечатление на компанию;
* принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов;
* стремиться работать наилучшим образом;
* стремиться к обучению и улучшению качества труда.
Тест Экспресс-диагностика предприятия Самооценка подхода к ориентации сотрудников производится при помощи вопросника. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога.
При ответах на вопросы консультанты рекомендуют использовать следующую шкалу: 1. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей фирме при проведении программ ориентации постоянно;
2. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей фирме в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;
3. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, иногда используется в вашей организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;
4. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, не используется в вашей организации или оно вам неизвестно;
5. - если вы полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следуете другой, прямо противоположной линии.
Вопросник может выглядеть следующим образом. * Раздел 1. Планирование
1. Процедура ориентации разработана и внедрена при поддержке верхнего руководства, линейных руководителей среднего звена и отдела кадров. 2. Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т. д.) известны в вашей фирме и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.
3. Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.
4. Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.
5. Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно, и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.
6. Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой вашей организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.
7. По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.
8. Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.
* Раздел 2. Методы 9. Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, дается именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей. 10. Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.
11. Работники, проходящие ориентацию, знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.
12. Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.
* Раздел 3. Процедуры и действия 13. Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации. 14. Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.
15. Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.
16. В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.
* Раздел 4. Первый день 17. Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника. 18. Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника через различные мероприятия (официальные представления, обед с руководителем, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.
19. Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.
20. Уже в первый день работнику дается должностная инструкция, и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.
* Раздел 5. Оценка 21. Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и об испытательном сроке. 22. Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.
23. В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.
24. Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.
* Подведение итогов
По разделам: 13-16 очков - ваша программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.
9-12 очков - ваша программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях.
5-8 очков - ваша программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения.
Менее 5 очков - разработку вашей программы ориентации по данному разделу следует начать сначала.
В целом по вопроснику:
72-96 очков - у вас хорошая программа ориентации.
48- 71 очков - выясните, по каким разделам вы отстаете, и уделите им повышенное внимание.
25-47 очков - ваша программа ориентации требует серьезной модификации.
Менее 25 очков - вы не выжимаете максимум из своих работников с первого дня их трудоустройства и непроизводительно тратите фонд оплаты труда.
Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, то не сможешь распорядиться ничем другим...
Немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские - 60 часов, американские - 58, французские - 56, шведские - 54 часа. 23% опрошенных немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24% - по 100 часов.
Для 75% опрошенных рабочая неделя превратилась в семидневку. Самым страшным киллером времени стали заседания, конференции, совещания, планерки и пр., занимающие до 65% рабочего времени.
При этом 80% менеджеров выражают недовольство организацией подобных мероприятий и считают, что теряют на этом до 30% своего времени. Данные исследований международной консультационной компании ChipinPartner: 36% (78 дней в году) рабочего времени менеджеров тратится впустую. Главными причинами эксперты называют недостаточное планирование и контроль рабочего времени.
43% своего времени руководители высшего звена тратят не на руководство, а на администрирование и бумажную работу. Результаты исследований авторитетных консультационных компаний выглядят весьма убедительно. Собственно, к этим выводам мы и сами приходим ежедневно, сталкиваясь с постоянным дефицитом времени.Отчетливо понимаем также, что от умения распорядится своим временем, во многом зависит эффективность нашей деятельности и деятельность окружающих людей.
Однако есть ли желание выйти из порочного круга? Нередко можно встретить руководителя сетующего на то, что в сутках всего двадцать четыре часа.
Но можно усомниться в том, что будь в сутках тридцать шесть часов, это как-то решило бы его проблему.
Знакомое всем изречение - бедность - не порок, а образ жизни, становиться в чем-то справедливым и в отношении давления фактора времени на менеджера. Если Вы живете по этим правилам, это неизбежный стресс и кризис. Сроки и взрывы, управление кризисом, новые сроки и новые кризисы.
Стресс и кризис - это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них.
Дефицит времени, это не только проблема менеджера, это еще и социальная проблема. Чем больше времени и сил менеджер оставляет работе, тем меньше внимания остается семье и отдыху.
Эта закономерность часто приводит к проблемам в здоровье и личной жизни.
Помните как в известном произведении М.А. Булгакова Собачье сердце, доктор Барминталь спрашивает у профессора Преображенского - Как это вы все успеваете Филипп Филиппыч. На что профессор отвечает -Успевает всюду тот, кто никуда не торопится.
За этой простой фразой профессора, кроется большой жизненный опыт, и продуманная организация рабочего времени и отдыха. Мы не можем положить время на накопительный счет в банке, снять его со счета и забрать с собой. Если не обращаться заботливо с личным временем, то его можно потерять или впустую потратить.
Именно тем, кто задумывается сберечь и грамотно распорядиться своим временем, и адресована эта статья.
Познавай тот ритм, что в жизни человеческой сокрыт
(Архиллох, 2-я пол. VII в. до н.э.)
Каждому человеку свойственно переживать в течение суток подъемы и спады жизненного тонуса и умственной деятельности. Эти периоды еще именуются суточными биоритмами.
В периоды подъема биологической активности, предпочтительнее заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. На это время лучше всего планировать важные и спешные дела, которые требуют оперативного анализа и принятия срочных решений.Это время лучше всего посвятить составлению важных для организации документов, продумыванию стратегии развития и планированию деятельности компании, проводить важные встречи и переговоры.
В периоды спада биологической активности, напротив, лучше всего решать рутинные задачи, заниматься административной деятельностью, работать с корреспонденцией или проводить регулярные совещания.
Для того чтобы оптимально распределить свои дела в соответствии с суточными биологическими ритмами, следует сопоставить личный график биологической активности и перечень своих регулярных задач (Табл.1). На пересечении периода времени и дня недели, проставляется перечень дел, которые, по вашему мнению, лучше всего подходят для данного состояния биологической активности.
Разумеется, количество строк и колонок таблицы, как и сам график биологической активности, могут и должны меняться, соответствуя пожеланиям и индивидуальным особенностям пользователя.
Дни недели\время 8-12 12-16 16-20 После 20
Понедельник
Вторник
Среда
Четверг
Пятница
ГРАФИК АКТИВНОСТИ
Мудр тот, кто знает не много, а нужное
(Эсхил, ок. 525 - 456 гг. до н.э.)
Для того чтобы эффективно управлять нет необходимости впитывать в себя всю входящую информацию. Менеджеру информация нужна, во-первых, для того чтобы быть попросту в курсе, и, во-вторых, для того чтобы принимать правильные решения.
В первом случае, информированность позволяет менеджеру лучше предвидеть развитие событий, более свободно маневрировать в различных ситуациях, получать новые знания и расширять свой кругозор. Во втором случае, для принятия правильного решения, менеджер должен провести анализ некоего набора альтернативных вариантов.
Очевидно, что чем больше информации для анализа в распоряжении руководителя, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения.
Однако во всем надо знать меру. У каждого из нас голова не резиновая, и есть некий лимит информации, который можно воспринять и подвергнуть анализу.
К тому же, на усвоение и анализ информации необходимо время, которое мы и хотим сэкономить.
Для того чтобы владеть информацией, но при этом не перегружать голову и личный график работы, необходимо следовать следующей методике:
1. Составьте перечень целей, для которых Вам необходима информация. Выберите наиболее приоритетные из них;
2. Для каждой из выбранных целей, составьте перечень необходимых видов и источников информации. Выберите наиболее достоверные и доступные из них;
3. Для каждого выбранного вида информации продумайте периодичность и оптимальный формат ее представления, если это возможно. Когда информацию предоставляют по вашему желанию, то можно подобрать ее более читабельный и наглядный вид. Например, помимо линейного текста можно эффективно использовать таблицы, графики или диаграммы;
4. Важно при этом помнить, что отличное - это враг хорошего. Для принятия правильного решения не требуется получить всю информацию и проанализировать все возможные варианты решений.
Чаще всего это просто невозможно. Как показывает опыт, достаточно выбрать 3-4 альтернативы, и уже на их сравнении принять оптимальное решение.
Вот собственно и весь алгоритм. Если Вы еще возьмете карандаш с листом бумаги и представите результаты Вашей работы в виде таблицы или графика (для примера как на 1), то можно считать что Вы на 50% достигли успеха.
1 СХЕМА ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ
Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные - не самые срочные (Д. Эйзенхауэр) В своей деятельности, руководитель сталкивается с необходимостью решения множества задач. Из практики известно, что 5-20% важных задач, могут обеспечить 75-80% результата, остальные 80-95% задач, дают около 5-20% общего результата.
На этом принципе построен АВС-анализ, который можно использовать для оценки приоритетов и степени важности задач.
А-задачи - это самые важны, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач, с учетом их вклада в достижение целей, оценивается в 75%.
Задачи средней важности В-задачи, составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости.
С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в размере 5%.
А-задачи выполняются, как правило, только руководителем. Их выполнение нельзя делегировать, поскольку, они часто очень важные и комплексные.
А-задачи обычно тесно переплетаются с другими задачами. Невыполнение или позднее их выполнение, вызывает большие проблемы.
Так, переговоры с оптовыми покупателями, руководителю компании следует проводить самостоятельно.
В-задачи важны, но их выполнение чаще можно делегировать компетентным сотрудникам. Некоторых, средних по важности клиентов, руководитель может посещать сам.
Однако нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми клиентами этой категории. Для этой цели можно привлечь сотрудников, которым можно доверить этих клиентов.
С-задачи представляют собой рутинные работы, которые обычно дают незначительный вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, чтобы иметь больше времени для выполнения более важных задач.
К С-задачам относятся, прежде всего, административно - управленческие работы, работа с корреспонденцией, проведение регулярных совещаний и т.д.
В идеале, рабочий день можно было бы запланировать А- и В-задачами. Однако такой подход не всегда оправдан.
Из практики установлено, что менеджер должен жестко планировать около 60% своего рабочего времени; 20% должны быть зарезервированы для решения непредвиденных вопросов, оставшиеся 20% можно посвятить творческой деятельности.
Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности, с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то выделяются четыре категории:
А-задачи - очень важные и очень срочные. Они должны быть решены немедленно и лично руководителем.
Ранг этих задач самый высокий.
В-задачи - очень важные и менее срочные. Их необходимо решать после того, как выполнены А-задачи.
Если у руководителя нет возможности самостоятельного их решения, он должен сделать попытку делегирования для своевременного выполнения этих задач.
С-задачи - очень срочные, но менее важны. По возможности, их нужно делегировать.
Мусор - не важные и не срочные задачи. Руководитель должен избегать самостоятельного их решения, для этого необходимо привлекать менее дорогостоящих сотрудников.
Существуют и другие поглотители времени, которые делами можно назвать условно, и на которые нужно обратить особое внимание:
* Ненужные телефонные переговоры;
* Проведение времени в курительной комнате;
* Заглядывающие к нам люди;
* Проблемы с компьютерным оборудованием и программным обеспечением;
* Исправление чужих ошибок;
* Не организованные совещания;
* Бесполезные дискуссии с боссом и коллегами;
Просыпаясь утром, спроси себя: Что я должен сделать?.
Вечером, прежде чем заснуть: Что я сделал?
(Пифагор Самосский,2-я пол.VI-нач.V вв.до н.э)
Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности - это, пожалуй, самый важный элемент управления своим временем. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени.
Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени.
Практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на его использование в целом. Но при этом неправильно считать, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы экономим.
В планировании личного времени, когда-то наступает предел, после которого его эффективность снижается.
При составлении плана следует придерживаться следующих основных правил:
