Сведение задач воедино - план действий.
1. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными: 60% - запланированное время, 20% -непредвиденное время, 20% - спонтанное время.
2. Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать, как и на что оно было потрачено.
Таким образом, мы будем иметь постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.
3. Сведение задач воедино - план действий. Чтобы составить хороший план нужно иметь представление о предстоящих делах, к примеру, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.
4. Регулярность - системность - последовательность.
5. Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым реально можно справиться.
6. Ведение дневника времени - важнейшее рабочее средство самоменеджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка, дневник также является хорошим инструментом планирования, справочником и инструментом контроля.
Если рассматривать идеальную схему планирования личным временем (2), то началом следует считать план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни.
2. ИДЕАЛЬНАЯ СХЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ
После того, как составлен план на ближайшие несколько лет, мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами.
Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым.
Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся и детализируются из квартального плана истёкшего месяца.
Декадный план - это ещё более детальный и точный прогноз предстоящего периода.
Самые детальные планы - это ежедневные. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей.
Дневной план строится на основе декадного плана.
Однако нелишним стоит напомнить, к чему может привести работа без отдыха и без семьи. Поэтому, не забывайте выделять этому достойное время.
Не стоит также отчаиваться, если обнаружите, что Вам трудно выполнить план. Реальная жизнь чрезвычайно беспорядочна. Поэтому, формальное следование плану - это не самое главное.
Даже если Вам приходится постоянно менять свои планы, все равно планирование оправдано.
Постыдно, занимаясь много чужими делами,
забрасывать свои собственные
(Демокрит, ок. 470 или 460 - ок. 370 гг. до н.э)
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Многие руководители, считающие себя весьма опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность и необразованность своих подчиненных.
Это явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.
Делая меньше, достигай большего - вот главный девиз грамотного руководителя.
Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. Вот примерный перечень этих самых зайцев:
1. Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Для того чтобы определить насколько Вы хорошо делегируете полномочия, ответьте для себя на эти вопросы:
* Часто ли Вы берете работу домой, чтобы закончить все в срок?
* Задерживаетесь ли Вы на работе дольше, чем Ваши коллеги и сотрудники?
* Тратите ли Вы время, чтобы исправить ошибки Ваших сотрудников, с которыми они могут справиться с таким же успехом?
* Занимаетесь ли Вы делами, которые Вы выполняли, занимая более низкую должность?
* Часто ли Вас донимают вопросами, не относящимися к компетенции Ваших подчиненных?
Если Ваши ответы по большей части положительные, значит пришло время что-то менять в своей работе, и еще больше в работе своих подчиненных.
Процесс делегирования полномочий в общем виде выглядит как ряд последовательных действий:
1. Составьте перечень дел, которые Вы можете делегировать, с указанием объема работы и графика выполнения.
2. Составьте для этих дел перечень возможных претендентов с указанием их текущей загрузки.
3. Сопоставьте эти два списка и выберите наиболее подходящие для выполнения этих дел кандидатуры.
4. Четко сформулируйте цели и задачи каждого поручения.
5. Выделите необходимые для выполнения поручений ресурсы и очертите границы полномочий и ответственности исполнителей.
6. Проведите с каждым сотрудником разъяснительную беседу, из которой они должны вынести ощущение необходимости и заинтересованности в выполнении данного поручения.
7. Проконтролируйте ход выполнения поручений.
8. Поощрите исполнителей за хорошую работу.
При, казалось бы, простом алгоритме, делегирование остается одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие менеджеры терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
В целом понятна и причина такого положения дел, делегирование - это в первую очередь постоянная работа с подчиненными. Поскольку, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Во всем этом важно также осознать, что делегирование реализуется только передачей исполнителю полномочий, а ответственность делегирована быть не может.
Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: Больше ответственность сваливать не на кого, продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Забота об излишнем часто соединяется с потерей необходимого
(Солон, между 640 и 635 - ок. 559 гг. до н.э)
Есть восточная притча о том, как богатый султан пытался наполнить чашу подаяний своего отца, который жил последние годы бедным отшельником. И что же Вы думаете? В простую деревянную чашу засыпали много мешков золота, и безуспешно, чаша оказалась пуста.
Тогда султан спросил отца о причине этого чудесного явления. Отец ответил, что это чаша желаний ее обладателя, и заполнить ее никогда никто не сможет.
Для того чтобы понять эту простую истину, старик прожил всю жизнь, а когда понял, передал царствование сыну и стал бедным странником.
Эта притча передает, в целом, смыл нашей жизни. Нам все время хочется все больше и лучше, чем есть сейчас.
В этом постоянном стремлении за блага, мы все время что-то начинаем, потом бросаем, начинаем другое и снова бросаем. Но не часто нам удается довести дело до конца. Но подумайте, сколько энергии и времени бесплодно потрачено.
Представьте также, что это время можно было потратить с пользой, сосредоточившись на нескольких задачах и доведя их до конца.
Есть поговорка - Лучше не начинать, чем не закончить, это должно быть правилом Вашей жизни.
Заключение
Привыкание к экономии личного времени, в чем-то сродни с отвыканием от привычки курить. Можно пробовать много раз и без особого успеха.И в этом начинании Вы тогда добьетесь положительного результата, когда осознанно подойдете к необходимости в чем-то изменить свою жизнь.
Может быть, для начала нужно просто подумать над этим?
Оптимизация базовой оплаты труда (окладов)
Александр Александрович Литягин закончил МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет психологии.
Преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ (программы МВА). С 1991 года работает в области кадрового менеджмента в качестве тренера-консультанта, рекрутера, директора по персоналу. С 1995 года - основатель и Президент HRC/Кадрового Клуба. С 1996 года - основатель и научный редактор журнала Персонал.
С 1999 года разрабатывает и внедряет интегрированные технологии управления человеческими ресурсами компании. Эксклюзивные управленческие решения. А. Литягиным созданы и успешно внедрены такие технологии управления как MBO+ (управление по целям), IIS (премиальная система), существуют также адаптированные международные решения в области оценки персонала (PAP), гармонизации окладов, обучения (TD) и найма (RS)
* {Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.}
* {Практикум 2. Оцените позицию по фактору навыки.}
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д.
В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.
Белые начинают и выигрывают.
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, закроются как улитки в раковине или найдут более благодарного работодателя.
Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о вознаграждениях, которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала.
Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Платить больше или меньше?
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. итальянские, массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на 1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов.
На 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.
1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?
В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость.
Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.
Далее сформулирован ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.
Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.
Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.
Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно.
В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.
Совет 3. Развивайте компенсационную политику.
Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат вне политики, поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений.
Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).
Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.
В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.
Совет 5. Оплачивайте по правилам.
К сожалению, о работе по правилам, причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций.
По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.
Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.
Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в доставании соответствующих руководителей.
Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.
Как проанализировать эффективность расходов на персонал?
Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала.
Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.
На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.
Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.
Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны.
Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.
Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.
Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени?
Создадим квадрат анализа.
Показатели компании не растут Показатели компании растут
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут {1.БОЛОТО}
В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход. {3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ}
При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный.
Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату.
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут {2.ШАНТАЖ}
В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит высасывание соков из компании. Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие {4.ПАРТНЕРСТВО}
Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя партнерами компании
Примеры возможных решений.
Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.
1. Решение для ситуации БОЛОТО.
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.
2. Решение для ситуации ШАНТАЖ.
Для выхода из ситуации шантаж, в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.
3. Решение для ситуации ЭКСПЛУАТАЦИЯ.
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.
4. Решение для ситуации ПАРТНЕРСТВО.
Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.
Три блока компенсаций.
Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).
Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.
Как определить оклад сотрудника?
При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя:
1. Насколько важно это рабочее место для компании?
* Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
* Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
* Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
* Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2).
Как вычислить ценность позиции ( job evaluation)?
Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.
Рекомендованный оклад= балл позиции Х коэффициент гармонизации
Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.
Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике.
Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах.
На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).
Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам.
Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.
Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.
Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.
Факторы оценки позиции.
Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство.
