Новые методы менеджмента качества
Они работали в Японии и создали первую научную школу менеджмента качества. Представители этой школы японские ученые Ишикава, Тагучи и др. внесли весомый вклад в развитие методов планирования качества и статистического анализа. Классические методы менеджмента качества базируются на технических подходах (широкое использование статистических методов обработки информации, физических методов контроля качества и пр.) и широком применении методов управления. Современные методы менеджмента качества отличаются социальной направленностью в широком смысле.
Современные методы наиболее полно отражены в концепции "всеобщего управления качеством".
принципов Деминга
Именем Эдварда Деминга названа одна из наиболее престижных международных премий японская премия качества. Премией Деминга награждают специалистов, которые внесли наиболее весомый вклад в разработку теоретических основ и практику применения методов управления качеством. Практические премии Деминга присуждают предприятиям, лидирующим в области применения методов управления качеством. Деминг одним из первых обратил внимание на организационные аспекты управления качеством, роль высшего руководства и управленческие аспекты обеспечения качества.
Исследования и методические разработки Деминга положены в основу современной концепции менеджмента качества. Нынешнюю лидирующую позицию японских фирм в области качества считают заслугой Деминга. Деминг сформулировал 14 основополагающих принципов для руководителей предприятий:
1. Ставить целью постоянное улучшение качества продукции и повышение производительности труда.
2. Следовать философии недопустимости ошибок (задержки в отгрузке, дефектного сырья, непрофессиональной работы).
3. "Встраивать" качество в продукт в целях исключения необходимости массового контроля.
4. Оценивать поставщика не только с точки зрения цены; стремиться к установлению с ним долгосрочных связей.
5. Снижать затраты за счет повышения качества продукции и производительности труда.
6. Постоянно повышать квалификацию сотрудников.
7. Вводить новые методы контроля, которые побуждают сотрудников работать лучше.
8. Разряжать напряженность, сковывающую сотрудников, в интересах повышения производительности труда.
9. Разрушать преграды между разными подразделениями предприятия и применять психологические подходы при решении проблем.
10. Не требовать от сотрудников такой производительности труда, которая не может быть обеспечена имеющимися средствами производства.
11. Отменять количественные нормы.
Применять статистические методы для постоянного повышения качества продукции и производительности труда.
12. Поддерживать удовлетворение сотрудников результатами труда.
13. Обеспечивать возможность повышения квалификации сотрудников в соответствии с требованиями прогресса.
14. Вносить в сознание высшего руководства ответственность за качество.
Для реализации этих достаточно просто сформулированных принципов на предприятии необходимо разработать и внедрить комплекс сложных мероприятий. Приведем пример того, как на предприятии могут быть реализованы 14 принципов Деминга.
1. Постоянное улучшение качества продукции. В комплексе мероприятий может быть ежегодный пересмотр и повышение требований действующих стандартов, совершенствование процессов и обновление технологий.
2. Философия недопустимости ошибок. Внедрение системы "нуль дефектов".
Основной принцип такой системы возврат на доработку всей партии продукции, в которой путем выборочной проверки были обнаружены дефекты.
3. "Встраивание" качества в продукт. Разработка методик обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла продукции.
Контроль выполнения таких методик.
4. Оценка поставщика не только с точки зрения цены. Разработка методик оценки поставщика, ведение реестра данных о поставщиках и результатах контроля и испытаний закупленной продукции.
5. Снижение затрат за счет повышения качества продукции и производительности труда. Введение информационной системы регистрации убытков из-за несоответствий в процессе производства и низкого качества продукции.
Анализ с помощью такой системы экономического эффекта деятельности в области качества. Планирование экономического эффекта дальнейшей деятельности в области качества.
6. Постоянное повышение квалификации сотрудников. Внедрение программ ежегодного обучения и аттестации сотрудников.
7. Введение новых методов контроля, которые побуждают сотрудников работать лучше. Введение самоконтроля, "личного клейма мастера" и др.
8. Разрядка напряженности в целях повышения производительности труда. К факторам, снижающим напряженность, относятся интерьер производственных помещений, обстановка на рабочем месте, элементы культуры производственных отношений.
Руководитель предприятия может привлечь к оборудованию помещений профессиональных дизайнеров, включить в штат психолога-консультанта.
9. Разрушение преград между разными подразделениями предприятия и применение психологических подходов при решении проблем. Привлечение профессиональной организации для оптимизации организационной структуры предприятия и разработки системы гибкого реагирования на жалобы и предложения сотрудников.
10. Недопустимость требования от сотрудников такой производительности труда, которая не может быть обеспечена имеющимися средствами производства.
Привлечение профессиональных организаций для нормирования трудовой деятельности.
11. Применение статистических методов для постоянного повышения качества продукции и производительности труда.
Введение системы статистической обработки информации.
12. Поддержание удовлетворения сотрудников результатами труда.
Разработка системы материального и морального стимулирования. Такую систему необходимо постоянно оптимизировать с помощью регулярного изучения мнения сотрудников.
13. Обеспечение возможности повышения квалификации сотрудников в соответствии с требованиями прогресса.
Включение в годовой план курсов, семинаров, стажировок.
14. Внесение в сознание высшего руководства ответственности за качество.
Регулярное обучение качеству руководителей высшего уровня.
Круг Деминга
Круг Деминга представляет собой модель постоянного улучшения качества (рис. 22).
Согласно этой модели любая деятельность может быть разделена на этапы.
Планирование.
На первом этапе круга Деминга руководитель должен определить, чего он хочет достичь, что для этого необходимо изменить и как это нужно сделать.
Выполнение.
На этом этапе выполняется запланированный процесс.
Контроль.
После выполнения намеченного необходимо сравнить запланированные показатели с достигнутыми и установить разницу между желаемым и действительным.
Корректирующие действия.
После установления разницы между желаемым и действительным руководитель анализирует причины несоответствий. Установив причины принимают меры по их устранению.
При положительной оценке результатов процедура должна быть внесена в нормативную документацию на уровне внутреннего стандарта предприятия.
Итак, планирование ^ осуществление ^ контроль ^ управляющее воздействие образуют круговой цикл управления. Результаты (положительные и отрицательные) учитываются при последующем планировании.
Управление качеством составная часть общего управления. Поэтому этапы цикла Деминга (планирование ^ осуществление ^ контроль ^ управляющее воздействие) являются также функциями управления качеством.
Функция планирования представляет собой анализ и учет результатов изучения рынков, рыночной информации, коэффициента эффективности капитальных затрат, технического уровня предприятия, эффективности контроля, ожидаемой реализации, предполагаемой себестоимости и т. д. Планирование предусматривает определение ожидаемого уровня качества продукции. Качество продукции при этом должно быть выражено в цифровых характеристиках, установленных нормативами, техническими условиями и другой технической документацией.
Функция выполнения представляет собой реализацию запроектированного качества в готовую продукцию. Она предусматривает конструкторское и технологическое проектирование, определение типа используемого оборудования, а также методов работы, методов и методик контроля. Кроме того, функция выполнения предусматривает обучение и стажировку исполнителей работ.
Все это в комплексе осуществляется в целях сохранения соответствия продукции техническим условиям и соблюдения установленных сроков.
Функция контроля представляет собой контроль качества процессов, материалов и готовой продукции для обеспечения их соответствия заданным характеристикам. После поступления товара на рынок функция контроля реализуется в целях определения реакции рынка на предложенный товар.
В зависимости от возможности или невозможности реализовать товары в соответствии с планом сбыта можно составить заключение о заданных и требуемых характеристиках их качества.
Функция корректирующих действий подразумевает принятие мер по реализации продукции и проведение мероприятий по техническому обслуживанию (сервису). Кроме того, к ней относятся анализ информации о качестве реализованного на рынке товара, выявление возможностей улучшения его качества, изучение мнения потребителей о качестве товара для внесения необходимых изменений в процесс производства.
Информация о качестве реализованного товара учитывается при последующем его проектировании.
Трилогия Джурана
Джозеф Джуран так же, как и Эдвард Деминг, является одним из основоположников менеджмента качества. Написанная им монография "Трилогия качества" служит основой современной концепции менеджмента качества. Джуран организовал сеть учебных курсов в Японии для директоров, ведущих инженеров и руководителей производств по вопросам качества.
Он активно пропагандировал применение статистических подходов в организации производства. По концепции Джурана, качеством можно управлять посредством трех процессов
1. Планирование качества. Планирование призвано установить и документально оформить требуемые характеристики продукции и процессов.
2. Регулирование каче-ст ва. Регулирование включает в себя процессы контроля и оперативного вмешательства в процессы.
Регулирование качества направлено на исправление установленных отклонений от требуемых характеристик и накопление информации для улучшения качества.
3. Улучшение качества. Улучшение качества заключается в решении проблем, приводящих к появлению брака, постоянном повышении эффективности производства.
Результатом является сокращение затрат при таком уровне обслуживания, который удовлетворяет покупателя.
Основные элементы системы Джурана:
- направленность на удовлетворение интересов потребителей;
- система контроля качества;
- оптимизация производственных процессов в целях улучшения качества.
Техническое проектирование качества (7 принципов Тагучи)
Японский ученый в области статистики Тагучи (награжден премией Деминга) первым применил процесс улучшения качества при планировании продукции, так называемое непроизводственное регулирование качества. Данный подход имеет три составляющие:
- системное проектирование;
- проектирование параметров;
- проектирование допустимых отклонений.
Тагучи разработал 7 основных принципов производственного регулирования качества:
1. Одной из характеристик, определяющих качество готовой продукции, являются потери общества, связанные с использованием такой продукции.
2. Необходимо постоянное повышение качества продукции и снижение затрат на ее изготовление.
3. Постоянное стремление к снижению колебаний стоимости продукции.
4. Уровень общественных потерь из-за колебаний исполнительской способности пропорционален квадрату разницы между реальным показателем исполнительской способности и ее номинальным значением.
5. Планирование продукции и процессов, существенно влияющих на качество продукции и производственные затраты на ее.
6. Стремление к уменьшению колебаний качества продукции при соответствующем уменьшении нелинейных эффектов, влияющих на параметры продукта и/или процесса и усложняющих выполнение предписанных показателей качества продукта.
7. Установление с помощью методов статистического регулирования параметров продукта и/или процесса таким образом, чтобы уменьшить колебания исполнительской способности.
Новые методы менеджмента качества
Наиболее распространены такие новые методы менеджмента качества:
- "непрерывное улучшение" (метод Кайзен);
- "точно в срок" (метод Канбан);
- "всеобщее управление производительностью".
Базовые положения и наиболее существенные элементы этих методов достаточно схожи с классическими методами. В новых и классических методах общим является:
- первостепенность роли и ответственности руководства;
- прямая ориентация на заказчика;
- ориентация на безошибочное производство;
- управление процессами;
- механизмы мотивации, подготовки сотрудников.
Новые методы менеджмента качества имеют много общего в структуре и методологии. Это позволяет рассматривать их не как некоторые раздельные части, а как варианты общего управленческого подхода.
Многие из них являются частью методологии "всеобщего управления качеством".
Однако существуют принципиальные различия между новыми и классическими методами управления качеством. Первое состоит в том, что управление качеством сегодня предусматривает комплексное применение существующих технических, организационных, управленческих и других специальных методов, в то время как традиционно применялся последовательный набор специальных методов.
Второе различие заключается в том, что старые методы построены в основном по принципу организации настоящего на основании анализа прошлого, а в новых подходах сделан акцент на организации настоящего на основе представлений об идеальном будущем.
Оно характеризуется различием между методом "точно в срок" и традиционными формами управления. Метод "точно в срок" применяется в различных сферах, но наиболее наглядным примером является крупное конвейерное производство.
Рассмотрим метод управления "точно в срок" на примере производства компании "Тоуоіа".
Метод "точно в срок" (JIT Jast In Time, или Канбан)
Цель производственной системы, построенной по методу "точно в срок", гибкая перестройка производства при изменении спроса. Метод "точно в срок" представляет собой информационную систему, обеспечивающую оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. На рис. 24 представлена схема традиционной организации производства, а на рис.
25 схема организации производства по методу "точно в срок". Традиционная система планирования функционирует по принципу "выталкивания" заранее определенной партии деталей или узлов на последующие
С линий общей сборки по всей технологической цепи поступают требования на "вход".
На практике это означает, что продукция изготовляется как раз к моменту реализации: готовые автомобили к моменту продажи, комплектующие детали и узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей.
Если система "точно в срок" действует во всей фирме, то становятся ненужными запасы материалов. Они могут быть полностью ликвидированы, что приведет к ликвидации складских запасов и складских помещений.
С экономической точки зрения запасы материалов играют роль носителей издержек, "замороженных денег". Затраты на содержание производственных запасов уменьшаются, а следовательно, уменьшаются объемы издержек на производство.
В результате повышается оборачиваемость капитала.
Принципы построения системы по методу "точно в срок"
Работая по методу "точно в срок", в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу не вообще, а в пределах этого заказа. Конкретный график работы на декаду и месяц отсутствует. Каждый предыдущий по технологической цепочке исполнитель может знать, что он будет производить только тогда, когда продукция поступила на последующую обработку.
Конкретный график последовательности работы получают только линии окончательной сборки, которые "раскручивают клубок информации" в обратную сторону.
Иначе говоря, графики производства не пересматриваются, а формируются движением карточек "точно в срок". Такое формирование графика производства связано с тем, что до снятия карты отбора продукции графика изготовления фактически не было.
Производство постоянно находится в состоянии "настройки", осуществляется его системная юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. На предприятии не ощущаются изменения плана, так как план производства формируется на каждый день.
Эффективность системы по методу "точно в срок"
Средний производственный цикл выпуска одной партии конкретной модели легкового автомобиля на фирме "Тоуоіа" составляет 2 дня, что в 5 раз меньше, чем в США. Эта система позволяет резко снизить себестоимость за счет ликвидации излишних запасов и рабочей силы.
Глава 2. Качество в системе японского менеджмента*
Японская школа менеджмента среда формирования менеджмента качества
Японская промышленность более 25 лет удерживает репутацию лидера в вопросах качества продукции и производительности труда. Японская школа управления является родоначальницей методологии менеджмента качества и системного подхода к вопросам управления качеством.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, существуют следующие характерные признаки японского управления.
Управление, ориентированное на качество. Качество краеугольный камень японской системы управления.
Качество закладывается в политику и стратегию фирмы. Управление качеством осуществляется в рамках системы, что дает возможность приблизиться к бездефектному производству и точно следовать изменяющимся вкусам заказчика.
Коллекгивные формы управления и коллективная ответ ствен-ность. В Японии используется система пожизненного найма, которая основана на гарантии занятости работника, а также на гарантии его продвижения.
Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает трудовую деятельность сначала. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то наиболее ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются.
Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.
Гласност ь и ценност и корпорации. Должностные лица всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике, целях в области качества и деятельности
См.: Мильнер Б. 3., Олейник И. С., Рогинко С. А. Японский парадокс. М.: Мысль, 1985.
фирмы. В этом случае развивается атмосфера всеобщего участия в работе и ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда.
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации.
В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо в своей компании это одно из проявлений отождествления себя с фирмой.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Для быстрого решения сложных вопросов и содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. После разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, это приводит к накоплению дополнительных средств развития.
В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Управление, основанное на информации. Особое значение придается сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Применяется система идентификации каждой детали и прослеживаемости продукции, которая входит в общую систему управления качеством.
Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности. Принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
По единодушному мнению многих экспертов, успехи научно-технического и экономического развития японской промышленности в послевоенные годы во многом обусловлены использованием передовых форм и методов управления.
При формировании системы управления в японской компании учитывается тот факт, что сокращение количества дефектов, бракованных изделий, переделок, повторного контроля, рационализация маршрутов движения деталей и т. п. приводят к значительной экономии материальных ресурсов, времени и, в конечном счете, обеспечивают условия для максимального повышения производительности труда и эффективности производства. Качество конечной продукции формируется постепенно, на всех этапах ее производства. Производительность труда зависит не только от того, какое количество изделий в час выпускается на том или ином производственном оборудовании, но и от времени простоев, условий транспортировки и хранения, слаженности работы различных участков, затрат на исправление брака.
В США даже в условиях хорошо организованного производства от 15 до 40 % производственных мощностей используется непроизводительно, т. е. затрачивается время на переделку брака, исправление дефектов, повторные испытания и контроль, изготовление деталей и узлов взамен дефектных. В среднем в японских компаниях по сравнению с американскими расходы только по гарантийному обслуживанию в 38 раз меньше.
Поэтому оборудование используется более эффективно. Подобная ориентация приводит к тому, что общие затраты на обеспечение качества в японских фирмах в среднем в 2 раза ниже, чем потери от брака в лучших американских корпорациях.
В процессе создания современной системы управления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня, которые тесно взаимодействуют, хотя и решают различные группы задач.
Первый уровень общефирменная система управления качеством, связанная развитой системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы, а также организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.
Второй уровень система кружков качества, создаваемых в низовых производственных звеньях в целях решения локальных задач по повышению эффективности производства, производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах, на уровне участков, цехов и т. п.
Общефирменная система управления качеством
На практике при использовании современных систем управления качеством в крупных японских фирмах выделяют несколько основных групп видов деятельности, реализация которых соответствующим управленческим аппаратом позволяет обеспечить стабильный выпуск высококачественной продукции в долгосрочной перспективе.
