Концепция "всеобщего управления качеством"
Предприятие должно предусмотреть и документально оформить процедуры управления планированием: анализ, новое планирование, реализацию, корректирующие действия.
Группа критериев "Результаты"
"Удовлетворенность потребителей"
Этот критерий является наиболее весомым из всех критериев обоих групп 200 баллов. Таким образом, удовлетворенность потребителей признается наиболее важным и значимым результатом из всех возможных. Критерий включает в себя такие подкритерии:
- восприятие потребителями продукции, услуг и отношение организации к потребителям 150 баллов;
- дополнительные показатели, связанные с удовлетворением потребностей потребителей продукцией организации 50 баллов.
Материалом для оценки этого критерия служат изучение популярности продукции и репутация предприятия; исследование мнения потребителей с помощью независимых организаций и экспертов; анализ жалоб и рекламаций потребителей; участие в международных выставках, конкурсах, ярмарках и др.
К показателям, характеризующим отношение организации к потребителям, относятся эффективность маркетинга и уровень реализации выявленных потребностей потребителей; комплекс услуг, сопровождающих продукцию, и др.
"Деловые результаты"
Среди критериев обеих групп этот критерий второй по весомости 150 баллов. Представляемые результаты в одинаковой степени касаются финансовых и дополнительных показателей эффективности деятельности организации.
Результаты деятельности состоят из двух частей:
- хозяйственные (оборот наличных средств, доход, прибыль, рабочий капитал, платежеспособность и т. д.);
- нехозяйственные, которые в то же время отражают эффективность деятельности предприятия (рыночная доля, потери, уровень обслуживания, время выполнения заказов, время окупаемости новых разработок и т. д.).
"Удовлетворенность персонала"
Критерий оценивается в 90 баллов. Подкритерии, характеризующие удовлетворенность персонала:
- восприятие сотрудниками своей организации 67,4 балла;
- дополнительные показатели, связанные с уровнем удовлетворенности сотрудников организации 22,6 балла.
Показателями, характеризующими мнение сотрудников о своей организации, являются результаты опросов, проведенных среди сотрудников; уровень текучести кадров; жалобы сотрудников и мероприятия по их удовлетворению; показатели, характеризующие уровень активности сотрудников (количество вносимых предложений и общественная деятельность). Учитываются затраты на благоприятную рабочую атмосферу, медицинские мероприятия, формирование внутренней системы ценностей предприятия, материальное и моральное поощрение сотрудников, безопасность труда.
"Влияние деятельности на общество"
Критерий оценивается в 60 баллов и включает в себя такие подкритерии:
- восприятие обществом организации 15 баллов;
- дополнительные оценки, связанные с влиянием деятельности организации на общество 45 баллов.
Важным элементом "группы результатов" является роль предприятия в общественной жизни, рассматриваемой в широком смысле, а именно: деятельность предприятия, связанная с качеством жизни, охраной окружающей среды и использованием природных ресурсов. Примеры деятельности предприятия, которая может быть высоко оценена по данному критерию: проведение мероприятий, направленных на экономию энергии, переработку отходов, рассмотрение вопросов экологии; уменьшение загрязнения окружающей среды; снижение шума; позитивное отношение предприятия к обеспечению местного уровня занятости; спонсорская деятельность и т. д.
Сопоставление критериев премии по качеству и требований стандартов ISO серии 9000
Премия по качеству "по системе оценок" является более информативной и полной оценкой системы качества, чем оценка при сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO серии 9000 (табл. 9).
| Таблица 9 Сравнительные характеристики оценки по критериям премии по качеству и сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO серии 9000 |
|||||||||||||||||
/center> |
Для участия в конкурсе на получение премии по качеству организация не обязана иметь сертифицированную по требованиям стандартов ISO серии 9000 систему качества. Но если такая система проработана, организации легче получить высокую оценку по ряду критериев премии.
В модели премии по качеству есть ряд принципиальных элементов, которых нет в стандартах ISO серии 9000. К ним относятся социально-экономические и морально-психологические аспекты, состояние которых оценивается, например, по критерию "удовлетворенность персонала работой в коллективе". Построение и сертификация системы качества по требованиям стандартов ISO серии 9000 обусловлены чаще всего требованиями рынка, обязательным условием контракта и направлены на выполнение минимума условий обеспечения качества, требуемых потребителем и обществом. Получение премии по качеству означает признание предприятия лучшим (национальный конкурс) или лучшим из лучших (европейский и международный конкурсы). В результате существенно повышаются конкурентоспособность и престиж предприятия. Конкурсы по качеству направлены на обмен передовым и современным опытом по обеспечению и управлению качеством; они способствуют обобщению и распространению передовых форм управления качеством, что, в свою очередь, содействует развитию систем качества.
Глава 4. Концепция всеобщего управления качеством
Особенности концепции"всеобщего управления качеством"
Всеобщее управление качеством это подход к управлению организацией, объединяющий основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему, целью которой является постоянное улучшение производственной деятельности и результатов этой деятельности. Принятая аббревиатура концепции "всеобщего управления качеством" TQM (Total Quality Management). Концепция TQM охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов для наиболее эффективного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия. Концепция TQM может быть использована в организации любого профиля деятельности и, как показывает международный опыт, способствует повышению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей.
На основании концепции TQM может быть построена система качества.
Всеобщее управление качеством это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества.
Цель TQM: достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества.
Задачи TQM: постоянное улучшение качества путем регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.
Тактика TQM: предупреждение причин дефектов; вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач; регулярная самооценка.
Мет одические средст ва TQM: средства для сбора данных; средства представления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и психология межличностных отношений; экономические расчеты.
Сформулированные цели TQM являются направлениями развития, а не конечным результатом. Это связано с тем, что, с одной стороны, потребности потребителей, общества и сотрудников постоянно изменяются, их необходимо постоянно отслеживать, прогнозировать и удовлетворять с некоторым опережением во времени; с другой стороны, постоянно изменяющиеся технические условия и технологии предполагают постоянное изменение методов контроля и обеспечения качества, организационных механизмов и управленческих методик.
Такой подход обозначается специальным термином "quality improvement" ("постоянное улучшение качества").
Основное различие традиционных форм управления и TQM заключается в следующем:
- Управление предприятием по концепции TQMрассматривает достижение долгосрочного успеха как предмет управленческого воздействия. Поставленные цели реализуются в круговом цикле управления (цикле Деминга): планирование ^ осуществление ^ контроль ^ управляющее воздействие.
Для достижения поставленной цели (максимального удовлетворения запросов потребителей, общества и сотрудников) планируется специальная деятельность, формируется группа исполнителей, их деятельность документируется и анализируется. По результатам анализа проведенной деятельности планируется следующий в круговом цикле управления комплекс мероприятий.
- В традиционной форме управления предприятием достижение долгосрочного успеха это ориентир деятельности. Он не является предметом управленческого воздействия. Не предусмотрена регулярная деятельность по выявлению запросов потребителей, общества и сотрудников, удовлетворению этих запросов и проверке результатов.
Нет соответствующей документации, регламентирующей деятельность каждого сотрудника по усовершенствованию производственных процессов, и контроля такой деятельности. Как видно из табл. 10, предприятие с традиционными подходами к управлению ориентируется на изменяющиеся потребности заказчика и в соответствии с ними изменяет характеристики продукции.
Методической базой традиционного подхода к управлению являются системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации, определение объемов рынка и выбор целевых сегментов, разработка нового товара, распространение товара и последующее техническое обслуживание.
Предприятие, использующее в управлении концепцию TQM, ориентируется на изменяющиеся потребности потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. В соответствии с выявленными потребностями предприятие изменяет характеристики продукции, процессов, методики, структуру. Дополнительная методическая база системы TQM охватывает:
- управление качеством продукции на всех этапах жизненного цикла (модель петли качества);
- систему ведения внутрифирменной информации о деятельности в области качества и результатах такой деятельности;
- применение статистических методов для обработки информации;
- создание проектов по усовершенствованию деятельности и процессов;
- обучение управлению качеством всего персонала;
- мотивацию сотрудников и привлечение их к управлению;
- разработку внутрифирменных стандартов на деятельность по совершенствованию качества.
Традиционная форма управления предусматривает постоянное плановое изучение рынка и регулярное усовершенствование продукции.
Система TQM помимо постоянного планового изучения рынка предусматривает также постоянное плановое изучение возможности повышения качества производства, производительности труда, удовлетворенности сотрудников и общества. С этой целью формируются проекты по усовершенствованию, создаются специальные проектно-ориентированные организационные структуры, изучаются и реализуются возможности по усовершенствованию. В результате регулярно усовершенствуются
процессы и методики с ведением соответствующей документации. Жестких регламентаций концепция TQM не предусматривает.
Реализация концепции TQM возможна широким набором средств. Для выживания в условиях современного рынка регулярное совершенствование всего производства так же необходимо, как и регулярное совершенствование выпускаемой продукции.
Цикл управления в системе TQM
Цикл всеобщего управления качеством аналогичен циклу управления качеством продукции.
Управление качеством продукции начинается с изучения потребностей заказчика, затем разрабатывается новая продукция, в заключение анализируются рыночные позиции произведенной продукции; затем снова начинается этап изучения изменившихся потребностей заказчика.
Всеобщее управление качеством начинается с изучения потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом, внутренних резервов организации и калькуляции предстоящих затрат. Далее цикл всеобщего управления качеством проходит стадию планового совершенствования существующих процессов и разработки новых процессов. Завершается цикл самооценкой предприятия по конкретным критериям; далее вновь начинается этап изучения изменившихся потребностей потребителя, общества, сотрудников и организации в целом. На рис.
30 показан цикл всеобщего управления качеством в системе TQM.
Рассмотрим подробнее каждый этап всеобщего управления качеством.
Планирование совершенствования
Деятельность по улучшению качества необходимо планировать наряду с другими видами деятельности и включать в общий план, связывая с общей стратегией. Планирует деятельность по улучшению качества высшее руководство организации.
Руководство среднего уровня определяет краткосрочную стратегию и вырабатывает конкретный план действий.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Рис. 30. Цикл всеобщего управления в системе TQM |
Внешние каналы.
- Связь с потребителями.
- Показатели эффективности внешней деятельности.
- Информация о ситуации на рынке сбыта и на международном рынке.
- Информация о влиянии процессов производства, эксплуатации и утилизации продукции на окружающую среду и общество.
Внутренние каналы.
- Информация об удовлетворенности сотрудников.
- Показатели эффективности процессов.
- Показатели качества процессов (количество отказов, сбоев, дефектов).
- Эффективность системы качества (затраты на качество, эффективность мероприятий по улучшению качества и др.).
- Данные внешних, внутренних аудитов, самооценок.
Используя информацию, поступающую по внешним и внутренним каналам, руководство анализирует требования потребителей, общества, сотрудников организации и организации в целом. В результате определяются направления совершенствования и ключевые процессы. Для каждого процесса, который должен быть улучшен, определяются методы воздействий, и проводится соответствующее обучение персонала. Процесс систематического улучшения качества организован как составная работы каждого сотрудника. После определения цели и метода корректирующих воздействий проводится экономический анализ эффективности и создаются команды по совершенствованию процесса.
Реализация совершенствования
Процесс планового совершенствования проходит по следующей схеме.
Определение приоритетов среди процессов, подлежащих корректировке. Приоритеты определяются на основании значимых параметров, на которые эти процессы влияют. Например:
- доля поставок, осуществленных в оговоренные сроки;
- показатель "скорости ввода" в оборот новой продукции;
- комплектность поставок;
- показатель отказов;
- качество программного обеспечения (операционная система, документация, процедуры);
- показатель затрат времени заказчиком на решение проблем;
- показатель затрат времени на ремонт и поддержание работоспособности;
- показатель отклонений в качестве после ремонта;
- показатель количества изделий, к которым нет претензий после ремонта.
Сбор и первичный анализ данных.
Первичный анализ данных можно провести с помощью диаграммы, построенной по принципу Парето. Цель Парето-диа-граммы расположить по рангу причины событий в соответствии с частотой их появления или последствиями (например, зависимость вида дефекта и количества бракованных изделий).
Выявленные причины убытков и их размеры по каждой причине позволяют определить эффективные корректирующие воздействия. Порядок составления Парето-диаграммы:
- сбор данных, подлежащих анализу;
- представление первичных данных в табличной форме;
- представление данных в виде столбиковой диаграммы;
- построение кумулятивной кривой.
Причинно-следственный анализ.
Поиск причин может быть облегчен с помощью диаграммы Исикавы. Эта диаграмма систематизирует причины, которые можно отнести к симптомам. Она позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например исходные материалы, последовательность технологических операций, используемые станки и оборудование), влияющие на рассматриваемую проблему (на показатели качества прочность, твердость и т. д.). Причинно-следственная диаграмма как метод решения возникающих проблем используется в производственной сфере для расширения рынка сбыта, оценки конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями предприятия, а также для контроля складских операций, долговых обязательств и т. д.
Планирование и реализация решений.
После определения зависимости между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества причинные факторы подвергаются корректировке и устанавливаются критерии успешного внедрения.
Обратная проверка эффективности и стандартизация.
На этом этапе решается, насколько успешно реализовано решение проблемы. Статистическая обработка данных по исходному состоянию и по состоянию после проведения мероприятий, направленных на устранение дефектов, а также сбор мнений покупателей показывают эффективность решения и раскрывают положительные и отрицательные дополнительные эффекты. После реализации мероприятий, направленных на устранение дефектов, оцениваются процедуры решения проблемы и принимаются новые внутрифирменные стандарты.
Самооценка
Самооценка проводится внутренними силами организации. При осуществлении самооценки любой фирмой важно выбрать модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели национальных или известных международных премий по качеству премию США Малькольма Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию по качеству. Вместе с тем все шире практикуется использование упрощенных моделей, разрабатываемых фирмами самостоятельно. Согласно статистическим данным, 99 % организаций, проводивших самооценку, намерены осуществлять ее и в будущем. Цель проведения самооценки:
- сравнить фактические и планируемые показатели для анализа причин, корректирования действий и последующего планирования;
- определить сферы деятельности организации, нуждающиеся в улучшении;
- расширить участие руководителей и сотрудников в TQM;
- определить состояние организации на текущий момент;
- улучшить координацию взаимодействия руководства с сотрудниками;
- сравнить результаты работы различных подразделений;
- скоординировать усилия по улучшению деятельности в области качества в различных подразделениях.
Метод TQM предусматривает самооценку как обязательную часть бизнес-деятельности, которая должна проводиться регулярно с ведением соответствующей документации. Результаты проведения самооценки следует довести до сведения руководства всех уровней. Каждый сотрудник должен иметь возможность ознакомиться с результатами. Результаты проведения самооценки наглядно отражают различные направления бизнеса организации и бизнес-единиц и поэтому используются как основа для оценки и планирования направлений бизнес-деятельности.
Интересный опыт разработки и применения моделей для проведения самооценки накоплен в шведской компании "Vattenfall Group", состоящей из материнской компании и 80 филиалов. Сотрудники компании поставили перед собой задачу завоевать Шведскую премию по качеству, для чего нужно было обеспечить высокий уровень деятельности в большинстве своих филиалов. В компании была разработана и введена своя премия по качеству трех степеней золотая, серебряная и бронзовая. При этом положение о золотой премии соответствовало модели национальной премии качества; при оценке соискателей на серебряную премию учитывались только 17 из 29 критериев, а для получения бронзовой премии достаточно было провести самооценку и представить разработанную по ее итогам документированную программу улучшений.
Основные стратегии TQM
В основе системы TQM лежат четыре стратегии:
- ведущая роль высшего руководства в управлении качеством;
- обучение качеству, привлечение к управлению, мотивация и изучение интересов сотрудников;
- ориентация на интересы покупателей и повышение производительности труда;
- разработка программ в целях постоянного улучшения качества и оценка результатов.
Рассмотрим каждую из этих стратегий.
Стратегия 1. Ведущая роль высшего руководства в управлении качеством
Стратегия заключается в проведении курса на постоянное улучшение качества высшим руководством компании и, прежде всего, ее первым руководителем. Работа в области качества инициируется и находится под контролем высшего руководства.
