Экономическая эффективность работы кружков качества высока.
1. Постоянное изучение требований рынка к качеству выпускаемой продукции и тенденций в развитии этих требований.
2. Совершенствование выпускаемой продукции, инициирование и осуществление исследований и разработок по выпуску новых видов изделий.
3. Разработка стандартов качества на долгосрочную и среднесрочную перспективу с учетом данных по исследованию рынка и опросов потребителей.
4. Создание моделей и прототипов продукции, намеченной к выпуску в будущем, в целях разработки стандартов качества.
5. Разработка и внедрение производственно-технических критериев для выпуска продукции определенного уровня качества с оптимальными затратами.
6. Оценка эффективности системы контроля качества и устранения дефектов для обеспечения выпуска продукции в соответствии с утвержденными стандартами качества.
7. Разработка и внедрение соответствующего единого комплекса стандартов качества для упаковки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т. д. в целях обеспечения необходимого качества изделий.
8. Сбор, обработка и анализ информации о качестве изделий в процессе эксплуатации и принятие соответствующих мер для устранения дефектов, выявленных еще на стадии производства.
Все эти и многие другие виды деятельности реализуются обычно в рамках общефирменной системы управления качеством. Обобщенная схема такой системы, действующая в крупной диверсифицированной промышленной компании, представлена на рис.
26.
Как показано на рис. 26, на уровне высшего руководства формируется объединенный комитет управления надежностью и контролем качества, в который входят вице-президенты и несколько высших управляющих компании. Этот комитет вырабатывает стратегические цели и намечает пути решения наиболее важных проблем в сфере управления качеством.
Оперативные и рабочие планы по реализации этих общих целей разрабатываются в так называемых комитетах по управлению качеством и надежностью, в работе которых участвуют представители линейных и функциональных служб каждого отделения компании.
Кроме этих комитетов в каждом отделении или группе отделений создаются подобные комитеты или консультативные группы по обеспечению качества, а также соответствующие функциональные подразделения, подчиненные непосредственно управляющему отделением. Эти отделения обеспечивают непосредственное руководство процессом управления качеством в производственных подразделениях.
Кружки качества
Наряду с существованием общефирменной системы управления качеством практически во всех крупных японских фирмах широко применяются так называемые кружки качества продукции, которые действуют на уровне низовых производственных звеньев и ориентированы на решение широкого круга вопросов, связанных с повышением эффективности производства на уровне рабочих мест, участков и цехов. В эти кружки обычно объединяются 810 человек, работающих на одном участке.
Зародившись в конце 50-х годов, движение за создание кружков качества постепенно приобрело общенациональные масштабы.
Идея создания в рамках фирмы кружков качества или групп нулевых дефектов была импортирована из США в конце 50-х годов. Однако в Японии эта идея получила качественно новое наполнение и привела к созданию специфического и, как показывает практика, весьма эффективного механизма повышения отдачи каждого работника.
Такое повышение отдачи достигается во многом за счет использования тщательно продуманной системы мотивации, а также морального, психологического и материального стимулирования работников к постоянному повышению производительности и качества труда.
В японских фирмах кружки качества создаются обычно в рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке управляющих среднего звена и рабочих, повышению их квалификации, разъяснению целей и задач работы кружков качества. Для координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется специальный организационный механизм (рис. 27).
Этот механизм, как правило, состоит из различных комитетов и проектных групп, которые должны организовывать и направлять работу низовых звеньев, формулировать задачи по повышению производительности труда и качества продукции для каждого подразделения.
Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их высокую эффективность. Так, количество предложений, поступивших от кружков качества в фирме "Тоуоіа", насчитывающей более 46 тыс.работающих, превысило 850 тыс., а в фирме "Nissan" от 56 тыс. работников было получено более 1,2 млн предложений. Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85 %.
Можно выделить несколько общих моментов в организации и функционировании кружков качества в японских фирмах.
1. Кружки качества в компаниях создаются в рамках тщательно разработанных программ, осуществляемых под непосредственным руководством высшего управленческого звена компании.
2. Кружки качества функционируют с использованием развитой системы мотивации обычно в рамках организационно-экономических структур матричного типа.
3. К работе кружков в обязательном порядке привлекаются представители различных уровней управления компаний и обеспечивается координация действий всех уровней и подразделений по горизонтали.
В японских фирмах четкая организация деятельности кружков качества и воздействия различных стимулов способствует высокой эффективности функционирования этой групповой формы привлечения трудящихся к процессу повышения эффективности производства.
Специальные программы, формируемые на среднем уровне управления, ориентируют деятельность кружков качества на решение широкого круга проблем. Сюда входят сокращение брака, усовершенствование техники, технологии, оснастки, рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке, снижение всех видов издержек производства, повышение квалификации персонала. Руководство японских компаний оказывает довольно широкую поддержку деятельности кружков.
Рабочим предоставляется возможность пользоваться для проверки своих идей необходимым оборудованием и материалами, разрешается проводить заседания кружков в рабочее время. Компании, как правило, оплачивают организацию соревнований между кружками, участие в отраслевых и региональных конференциях, обучение рабочих в рамках различных программ повышения квалификации и т. п. Деятельность кружков качества обычно осуществляется следующим образом. Усилиями всей группы и при участии руководства данного производственного подразделения представляется набор проблем, которые необходимо решить за конкретный временной отрезок (квартал, год); после этого проблемы ранжируются в плане первоочередности решения.
После выделения первоочередной проблемы ее коллективно анализируют в целях выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и производительность труда. На этом этапе для поиска наилучшего решения устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути решения проблемы, который принимается всеми членами группы как результат совместного творчества и целенаправленно проводится в жизнь, т. е. внедряется в производство. Важная роль в подготовке и проведении таких обсуждений отводится руководителю кружка качества, которым обычно является неформальный лидер данной группы.
Руководители кружков проходят подготовку на специальных семинарах, где их обучают основам психологии, умению организовывать обсуждение, а также специальным дисциплинам, необходимым для выявления и анализа производственных проблем.
Используя богатый арсенал методов, предлагаемых как наукой западного менеджмента вообще, так и собственно японской школой управления, руководство промышленных компаний в Японии основной упор делает на то, чтобы привить работникам навыки анализа и решение проблемы, возникающих в ходе их производственной деятельности. Руководство японских компаний добилось больших успехов в привлечении рабочих к решению производственных проблем. Так, по имеющимся оценкам, около 65 % персонала крупных японских компаний вовлечено в процесс повышения качества продукции, в то время как на предприятиях США этот показатель не превышает 10-15 %.
Экономическая эффективность работы кружков качества высока. Так, по имеющимся оценкам, годовая экономия от одного предложения в крупной японской компании в среднем составляет около 5 тыс. дол., а на каждого члена кружка приходится 50-60 предложений в год.
Помимо чисто экономического эффекта, в процессе работы кружков повышается квалификация персонала, стимулируется творческая активность работников, улучшается морально-психологический климат в коллективе, т. е. создается необходимый образовательный и квалификационный фундамент для творческой деятельности.
Важную роль в воспитании и стимулировании творческой активности производственного персонала играют в японских компаниях управляющие среднего уровня (мастера, бригадиры), на которых возлагается непосредственное руководство группами рабочих, организация их деятельности в повышении производительности и эффективности труда. Так, по оценкам западных специалистов, высокий уровень производственной отдачи японских рабочих во многом обусловлен тем, что они "привыкли к управлению высокого качества, так как лучший менеджмент обеспечивает им лучшую мотивацию, более высокую степень удовлетворенности трудом, возможность повышать свой образовательный и квалификационный уровень [55]. Из этого и вытекает высокая производительность труда и лучшее качество".
Главное в японском стиле управления не национальные особенности японцев, а "рациональный менеджмент, который, в свою очередь, является достоинством отдельных людей и практики конкретных компаний, причем если бы успех работы определялся только национальными особенностями, то все организации в Японии были бы примером эффективности производства, но в реальной жизни это не так, потому что без управленческого мастерства национальные и культурные традиции значат немного" [55].
Глава 3. Национальныеи международные премии по качеству
Основные понятияо премиях по качеству
Премии за достижение в сфере качества (премии по качеству) это конкурс среди предприятий на национальном или международном уровне, в котором оцениваются усилия и достижения предприятий в сфере обеспечения и улучшения качества. Выделяют два основных типа премий по качеству:
- "коммерческие", присуждаемые по результатам опроса потребителей ("Факел Бирменгама", "Бриллиантовая Звезда" и пр.);
- "по системе оценок", присуждаемые по результатам комплексной оценки независимыми экспертами деятельности предприятий по соответствующей системе критериев (модели). Каждый критерий модели отражает определенное направление деятельности предприятия и оценивается по балльной системе.
Критерии премии не содержат описания системы качества.
Национальные, международные и региональные премии по качеству являются премиями "по системе оценок". Они были учреждены для стимулирования развития качества, внедрения прогрессивных методов управления производством, отражающих идеологию качества.
Это премии Деминга (японская премия по качеству), Малкольма Балдриджа (американская премия по качеству), Европейская премия по качеству, Украинская национальная премия по качеству и др. Национальные и международные премии по качеству стали популярными именно тогда, когда большое количество организаций сертифицировало свои системы качества на соответствие требованиям стандартов ISO серии 9000.
Получение премии по качеству подтверждает еще более высокий по сравнению с сертификатом по стандартам ISO серии 9000 уровень результативности системы управления и производства в фирме. Премия по качеству основывается на самооценке предприятия. Участие в конкурсе на получение премии по качеству позволяет:
- определить сильные и слабые стороны предприятия (путем сопоставления баллов по различным критериям);
- сравнить деятельность и ее результаты, полученные данной фирмой, с такими же показателями других организаций;
- определить перспективные направления развития предприятия, обеспечивающие повышение качества.
Премии по качеству позволяют стимулировать развитие предприятия в важных для общества направлениях путем изменения критериев и соотношения баллов между критериями.
Порядок проведения национальных и международных премий по качеству
Национальные премии по качеству проводятся ежегодно. Они, как правило, не предусматривают денежного вознаграждения.
Победители получают символ премии (статуэтку, приз, диплом), который могут использовать в рекламных целях. Вместе с тем победители должны содействовать распространению информации о своем опыте в области управления качеством.
Национальные премии по качеству обычно учреждает государство специальным законом (США, Аргентина) или национальная (общественная) организация при поддержке государства (Ирландия, Исландия).
В церемонии награждения победителей, как правило, участвуют первые лица государства, в частности монархи (Швеция), президенты (Аргентина, Ирландия, США) или премьер-министры (Великобритания, Исландия, Финляндия).
Наиболее престижными премиями "по системе оценок" являются следующие:
- Премия Деминга (японская премия по качеству) учреждена в 1957 г. Первоначально была направлена лишь на применение статистических методов управления качеством.
- Премия Малкольма Болдриджа (американская премия по качеству) учреждена в 1987 г. Является первой попыткой описать в критериях концепцию "всеобщего управления качеством".
- Европейская премия по качеству (премия за превосходство в бизнесе) учреждена в 1991 г. Разрабатывалась Европейским фондом управления качеством при поддержке Европейской организации по качеству и Европейской комиссии (Генеральный директорат). Присуждается с 1992 г. по результатам ежегодного конкурса среди лауреатов национальных премий по качеству.
Конкурс проводят отдельно для малых и средних предприятий (численность работников до 250 чел.), больших предприятий (численность работников более 250 чел.), а также организаций общественного сектора. Конкурс проводят Европейский фонд управления качеством (EFQM) и Европейская организация по качеству (EOQ) при поддержке Европейской комиссии.
В настоящее время в мире считается наиболее полной моделью, описывающей метод "всеобщего управления качеством".
Основой национальных премий, как правило, является модель одной из трех названных премий. Так, страны Северной и Южной Америки преимущественно берут за основу премию Болдриджа. Все европейские страны используют модель Европейской премии по качеству, за исключением Швеции. В период разработки Шведской национальной премии по качеству еще не было Европейской премии по качеству (они появились почти одновременно).
Поэтому в Швеции за основу национальной премии по качеству принята американская премия Болдриджа. В Украине конкурсы за достижения в области качества проводит с 1996 г. Украинская ассоциация качества.
За основу Украинской национальной премии по качеству принята Европейская премия по качеству.
Модели американской и европейской премии по качеству
Как отмечалось ранее, Европейская и Американская премии по качеству это премии "по системе оценок". Предприятие проводит самооценку своей деятельности по установленным критериям и представляет материалы на соответствующий конкурс по качеству.
На рис. 28 показана модель американской премии по качеству, а на рис.
29 Европейской.
Обе модели содержат группы критериев, по которым оцениваются:
- деятельность предприятия по обеспечению качества;
- результаты деятельности предприятия по обеспечению качества (результаты реализации этих возможностей).
Каждый критерий имеет установленное максимальное количество баллов, по которому может быть оценен.
Соотношение между этими группами критериев (деятельность и результаты деятельности) 50:50. Каждая группа критериев оценивается одинаковым количеством баллов 500. Количество и весомость критериев, которые входят в состав каждой модели, различны. Процентное соотношение весомости критериев характеризует относительную важность каждого критерия.
Каждый критерий, в свою очередь, содержит несколько подкритериев.
Европейская премия по качеству
Европейская премия по качеству принята как Украинская национальная премия по качеству. Она наиболее пригодна для проведения самооценки системы по концепции "всеобщего управления качеством" одной из наиболее перспективных систем менеджмента качества, которая будет рассмотрена далее.
Согласно данной модели группа критериев по оценке результатов (удовлетворенность потребителей, персонала, влияние деятельности на общество и деловые результаты организации-конкурсанта) оценивается наряду с группой критериев обеспечения результатов (деятельность руководства в обеспечении качества и его управлении, эффективность выбранной стратегии и процессов планирования, эффективность управления ресурсами, персоналом и процессами, эффективность функционирования системы качества).
Из девяти критериев наивысшим количеством баллов оценивается "удовлетворенность потребителей" до 200 баллов. К наиболее значимым критериям относятся: "деловые результаты" до 150 баллов, показатели эффективности "системы качества и процессов" до 140 баллов и "роль лидеров" до 100 баллов.
Это полностью отражает современный взгляд на приоритеты системы качества. На первом месте в организации обеспечения качества стоит эффективная система качества и ведущая роль руководства, на первом месте среди достигнутых результатов удовлетворенность потребителей и деловые результаты. Рассмотрим требования Европейской премии по качеству с учетом весомости каждого показателя в группе, к которой он принадлежит.
Критерии приведены в порядке весомости в своей группе, а не в соответствии с порядковым номером.
Группа критериев "Обеспечение результатов"
"Система качества и процессы"
Критерий имеет максимальную весомость в своей группе 140 баллов. Структурно критерий разделен на следующие подкритерии, имеющие одинаковый вес:
- идентификация ключевых процессов для решения поставленных целей;
- систематическое управление процессами;
- пересмотр процессов и установление новых задач;
- улучшение процессов с помощью нововведений и творческого подхода;
- изменение процессов и измерение полученного эффекта.
Деятельность, оцениваемая данным критерием, заключается
в выборе наиболее значимых для реализации политики качества процессов и установлении методов управленческих воздействий на эти процессы. К таким процессам могут относиться процессы сбыта и снабжения, внутреннего аудита и информационного обеспечения, обучения, организационного взаимодействия, технологические и др. Управление каждым выбранным процессом осуществляется по классической модели цикла Деминга: планирование желаемых характеристик процесса ^ выполнение мер по улучшению качества ^ проверка полученных результатов ^ корректирующие воздействия.
Система критериев связана с оптимизацией деятельности по ключевым звеньям.
"Роль лидеров"
Критерий является вторым по весомости в группе 100 баллов. Деятельность руководителей рассматривается по следующим равноценным по балльной шкале направлениям (подкритериям):
- наглядная демонстрация своей преданности культуре управления качеством;
- поддержка внедрения усовершенствований в организации путем создания соответствующих условий и предоставления ресурсов;
- сотрудничество с потребителями, поставщиками и другими внешними организациями;
- признание и оценка усилий и достижений персонала.
Данным критерием описываются мероприятия, проводимые предприятием в области качества по инициативе руководства, работа руководства с коллективом, анализ руководством системы качества и последующие мероприятия по ее улучшению; отражаются вопросы взаимодействия с потребителями и поставщиками, процедуры решения спорных вопросов, рекламаций; анализируются система материальных и моральных поощрений (премий, надбавок, льгот), мероприятия, проводимые в целях мотивации сотрудников и повышения степени их удовлетворенности условиями труда и результатами работы.
"Управление персоналом"
Критерий оценивается в 90 баллов. Процесс управления персоналом оценивается по следующим показателям, весомость каждого из которых одинакова:
- разработка и просмотр кадровых планов;
- поддержка и развитие способностей сотрудников;
- согласование целей с сотрудниками и способствование постоянному анализу их деятельности;
- поощрение активности сотрудников, предоставление им необходимых полномочий и признания их достижений;
- организация диалога с сотрудниками;
- оказание помощи сотрудникам.
Как было отмечено ранее, ключевым в эффективности японского менеджмента является метод коллективного управления и коллективной ответственности. Это достигается путем построения системы горизонтальных связей, когда руководитель может оперативно выяснить мнение коллектива, гибко реагировать на эффективность деятельности сотрудников путем стимулирования и продвижения по службе.
При такой системе сотрудник имеет возможность вносить технические, управленческие и другие предложения, которые будут рассмотрены и эффективно использованы. Насколько управление персоналом приблизилось к такой идеальной схеме и оценивает критерий "Управление персоналом".
"Управление ресурсами"
Критерий оценивается в 90 баллов по следующим равноценным подкритериям:
- управление финансовыми ресурсами;
- управление информационными ресурсами;
- управление снабжением и материалами;
- управление зданиями, сооружениями и другой недвижимостью;
- управление технологиями и интеллектуальной собственностью.
В области управления финансовыми ресурсами оценивается финансовая и инвестиционная деятельность. Управление информационными ресурсами подразделяется на использование внешних информационных источников и систему внутрифирменных коммуникаций, систему хранения и обработки данных. Материально-техническое управление оценивается по оптимальности количества запасов и минимальности транспортных затрат.
Оценке подлежат качество сырья и материалов, правильный выбор поставщиков и своевременность обеспечения производства. Управление недвижимостью предполагает рациональное использование площадей, диагностику конструкций, своевременность ремонта и реконструкции.
В области технологий и интеллектуальной собственности предприятие может представить на конкурс перечень разработок: новые передовые технологии, новые виды продукции, изобретения, рационализаторские предложения.
"Стратегия и планирование"
Критерий оценивается в 90 баллов и включает в себя следующие равноценные подкритерии:
- формулирование стратегии и планов, основанных на исчерпывающей и достоверной информации;
- разработка стратегии и планов;
- осуществление обмена информацией и воплощение стратегии и планов;
- пересмотр и усовершенствование стратегии и планов.
Критерий введен для оценки цели предприятия; задач, направленных на реализацию цели (например, завоевание 5 % рынка Украины, увеличение оборота инвестируемых средств и др.); обоснования поставленных задач (методом маркетинговых исследований, финансового анализа); информации, на которой базируется обоснование; методов достижения поставленных задач.
