Управление эффективностью работы персонала
Одной из задач обучающих программ в рамках бизнес - образования, (используя эффективные технологии диагностирования и описания корпоративной культуры),*** перевести неосознанное восприятие корпоративной культуры в осознанный ресурс.
В данных тезисах будет рассмотрена модель Два измерения - четыре культуры,**** анализ которой, на наш взгляд, дает менеджерам разных уровней ответ, на выше поставленные вопросы. Использование данной модели особенно актуально в момент реструктуризации компаний и переходе на новые стратегии развития. Поэтому для пилотного исследования было использовано авиационное объединение, где происходила структурная перестройка в крупную производственную корпорацию.
Данная модель основана на двух понятиях: социальности и солидарности. Социальность - это степень искренней дружелюбности между членами коллектива.
Она является степенью эмоциональных отношений, при которых люди не используют друг друга ради удовлетворения собственных амбиций, а чаще всего разделяют определенные идеи, интересы, пристрастия и ценности и ведут себя друг с другом на равных.
Солидарность - это мера способности преследовать общие цели быстро и эффективно, вне зависимости от индивидуальных связей. При доминировании того или иного измерения образуются четыре типа организационной культуры: сетевая, меркантильная, фрагментарная, общная.
Каждая из этих моделей имеет как свои достоинства, так и недостатки и должна рассматриваться применительно к стратегии организации (см. рис.1 Два измерения - четыре культуры).
Результаты диагностики с применением данной модели показали, что в исследуемых подразделениях объединения наблюдается более высокий уровень социальности. Данный тип культуры называется сетевой.
На производстве, сетевая культура характеризуется отсутствием иерархии или наличием множества способов ее обойти. Такая культура обычно приводит к культивации двух ключевых навыков сетевой культуры: способности собирать и выборочно распространять значимую информацию и способности приобретать покровителей и друзей в компании, которые и формально и неформально будут отстаивать ваши интересы. Другими словами, неформальная сеть (или часть династии) хорошо функционирует, но многие молодые специалисты и менеджеры, не относящиеся к ней, чувствуют неспособность реально влиять на решение производственных и стратегических вопросов (внедрение идей, проектов, предложений). В частности, менеджеры среднего уровня отметили, что желание оказывать друг другу множество услуг является корпоративной нормой в объединении.
Также было отмечено отсутствие здоровой конкуренции между различными подразделениями.
С точки зрения стратегии развития объединения для подразделений, где доминирует сетевой тип культуры необходимо развивать меркантильный тип культуры, который характеризуется отсутствием сильных личных связей. При таком типе культуры сотрудники не приемлют плохой работы. Более того, не будучи сдержанными дружбой, сотрудники не склонны отказываться от конкуренции, что еще больше поднимает производительность из-за постоянного повышения стандартов.
Анализ показал, что с точки зрения новой стратегии для авиационного объединения на данном этапе наиболее адекватен общный тип культуры, (который в силу определенной идеологии, к сожалению, имеет низкий уровень выраженности).
Общная культура функционирует наиболее эффективно:
Когда инновационный прорыв требует тщательной и обширной групповой работы всех функциональных и географических подразделений организации. Также по мере углубления и диверсификации базы знаний компаний требуется собрать большое количество талантов для осуществления подлинного ценностного прорыва.
Когда стратегии имеют долгосрочную, а не краткосрочную направленность.
Общный тип корпоративной культуры особенно характерен для технологических отраслей, к которым относятся авиастроительные объединения. Именно при создании такого типа корпоративной культуры корпорации могут наиболее эффективно взаимодействовать с окружающей средой посредством множества связей, включая технологию, потребителей, правительство, конкурентов и исследовательские институты.
В заключении еще раз необходимо подчеркнуть, что не может быть самого лучшего типа корпоративной культуры. Руководители разного уровня менеджмента должны стараться подкреплять тот тип культуры, который будет адекватен миссии и стратегическим задачам объединения на данном этапе развития.
Имея при этом хорошие шансы, избежать столь болезненной прививки корпоративной культуры.
Список литературы и источников
*Ларри Стаут Лидерство: от загадок к практике. - М.: Добрая книга", 2002. С.267
** Михалковская Н.В. Корпоративная культура - технология описания и диагностирования - Иркутск: БИБММ,2001 (CD)
***
****Rob Goffee, Gareth Jones. What Holds the Modern Company Together?
Harvard Business Review.November-December, 1996.
Дмитрий Владимирович ОВСЯНКО
Канд. экон. наук, доцент, заведующий кафедрой теории менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Закончил экономический факультет ЛГУ (1970).
Прошел стажировки в Школе бизнеса им. Хааса Калифорнийского Университета в Беркли (США), Манчестерской Школе бизнеса (Великобритания), Европейском Университете Виадрина (Германия), в учебных центрах компаний ФИАТ (Италия) и Томсон (Франция), а также краткосрочное обучение в Международном Центре университета Тюбингена (Германия).
С 1975 г. занимается консультированием промышленных предприятий, с 1990 г. - как самостоятельный консультант по проблемам управления. В мае 2000 года участвовал в первой международной научно-практической конференции, посвящённой управлению качество и бизнесу, ориентированному на потребителя Превосходство в бизнесе: современный российский и зарубежный опыт.
Участвовал в работе VI Всемирного Конгресса по Всеобщему управлению Качеством, СПб, Россия, 20-22 июня 2001г.
Автор 30 публикаций по проблемам стратегического менеджмента, менеджмента качества.
Корпоративное управление и его влияние на формирование конкурентных преимуществ компаний.
Традиционно формирование системы корпоративного управления связывают с отделением собственности от менеджмента и формированием устойчивых различий между интересами собственников и наемных менеджеров (агентской проблемой).
Сегодня в западной теории и практике корпоративное управление рассматривается в более широком плане и включает совокупность отношений между менеджментом компаний и ведущими заинтересованными группами (стейкхолдерами), которая обеспечивает определенные гарантии реализации интересов последних в деятельности компаний. Ведущую роль среди этих заинтересованных групп, разумеется, играют акционеры-собственники.
Возникает вопрос - зачем, в таком случае, российским компаниям, которые в значительной степени контролируются менеджерами, (которые часто одновременно являются и собственникам) нужна новая система, ограничивающая свободу их деятельности? Почему многие компании реально пытаются сформировать систему корпоративного управления аналогичную западным образцам?
Существуют, как минимум, три базовые причины, которые побуждают российский бизнес все активнее действовать в направлении формирования системы корпоративного управления.
Во-первых, в условиях, когда экономика России вступила в фазу достаточно устойчивого роста, у многих успешно действующих компаний возникла настоятельная потребность в притоке капитала.
Во-вторых, рост масштабов бизнеса заставляет владельцев-предпринимателей, непосредственно управляющих своими бизнесами, искать возможности выделять и передавать под контроль наемных управляющих налаженные бизнесы в зрелых отраслях, с тем, чтобы сконцентрировать внимание на новых бизнесах и поддерживать быстрый рост своих бизнесов.
Наконец, не последнюю роль играет стремление предпринимателей обеспечить гарантированную передачу бизнесов своим наследникам, даже если последние не могут или не хотят сами заниматься управлением семейными предприятиями или контролировать семейные инвестиции.
Но корпоративное управление - достаточно сложная и дорогостоящая затея. Возникает естественный вопрос - какие выгоды могут компенсировать компаниям достаточно существенные затраты на обеспечение прозрачности деятельности компаний, формирование и содержание Советов директоров, которые укомплектованы, в значительной степени, независимыми директорами и т.п.?
Ответ очевиден: прежде всего, доступ к более дешевым деньгам на финансовом рынке, что обеспечивает дополнительные возможности и способы формирования конкурентных преимуществ.
Во втором номере журнала Эксперт за 2004 год опубликованы некоторые результаты исследования инновационных процессов в российских компаниях. Автор - Ксения Юдаева - опираясь на данные полевого исследования, проведенного совместно Московским центром Карнеги и Институтом экономики переходного периода, обращает внимание на значительный рост продуктово-технологических инноваций и анализирует некоторые проблемы организации инновационной деятельности и взаимосвязи между интенсивностью инноваций и условиями деятельности компании.
Автор утверждает, что Вероятность того, что фирма занимается инновационной деятельностью, напрямую связана с величиной индекса качества корпоративного управления. Последний включает в себя показатели информационной прозрачности фирмы для ее акционеров, наличие независимых директоров, ведение бухгалтерской отчетности согласно международным стандартам и другие характеристики корпоративного управления.
Улучшение качества корпоративного управления обычно используется для повышения цены предприятия, а значит, и для удешевления источников внешнего финансирования..
Эльвира Васильевна ОСИПОВА
Закончила факультет иностранных языков и аспирантуру Ленинградского государственного педагогического института им. А.И.
Герцена по специальности английская филология. Кандидат филологических наук, доцент.
С 1991 по 1993 была менеджером по обучению и подготовке кадров в Дельте Телеком. В 1993 году была приглашена на работу в российское представительство компании US WEST - РТДМК (Russian Telecommunications Management Development Corporation) менеджером по обучению и подготовке персонала.
С 1995 по 1997 год работала в компании Марс руководителем отдела по кадровой и организационной работе. В с С 1997 по 2001 год - директор по персоналу Московской межбанковской валютной биржи. В 2001 году была директором по персоналу компании News Outdoor.
В 2002 - 2003 годах работала директором по персоналу ОАО Телекомпания НТВ.
С июня 2003 года - директор по персоналу ОСАО Ингосстрах (Москва)
Управление эффективностью работы персонала в страховой компании
Управление эффективностью деятельности персонала - один из сложнейших и многогранных вопросов управления персоналом. Тема оценки эффективности работы персонала - тема, ставшая объектом исследования теоретиков и практиков управления персоналом с середины прошлого века.
Управление эффективностью деятельности - часть широко известной концепции менеджмента Питера Друкера (1955). В России до середины 90-х годов 20 столетия больше использовалась аттестация персонала. Термином аттестация в различных организациях называли сходные технологии оценки способности сотрудника выполнять свою работу. Аттестация персонала могла включать оценку потенциала сотрудника и планирование карьеры.
Обычные формулировки результатов аттестации звучали как рекомендуется продолжать работу в занимаемой должности, рекомендуется к повышению в должности, кадровый резерв, и некоторые другие. Первые две формулировки, как правило не были привязаны ни к анализу развития организационной структуры подразделения и/или компании.
Понятие кадровый резерв было из области еще более загадочной, поскольку работа с кадровым резервом строилась достаточно формально.
В современной организации одним из ключевых элементов управления персоналом становится управление результативностью работы персонала, или, иначе говоря, управление эффективностью деятельности персонала. Процедура оценки эффективности деятельности персонала - важный шаг к управлению по целям и задачам, которые определены стратегией развития бизнеса.
Оценка эффективности работы персонала страховых компаний предполагает определение ключевых компетенций персонала, которые необходимы для успешного выполнения задач сегодняшнего дня и задач будущего. Ключевые компетенции разрабатываются с участием руководителей подразделений на основе лучших практик в этой области и с учетом специфики страхового бизнеса.
Пилотный проект оценки эффективности деятельности (аттестации) в страховой компании был начат с разработки критериев оценки эффективности работы персонала. Критерии оценки эффективности и есть ключевые компетенции, необходимые для успешной работы в страховой компании.
Критерии оценки эффективности были выделены по трем основным группам компетенций: критерии оценки для всех сотрудников, критерии эффективности работы руководителей, дополнительные критерии.
Оценка эффективности работы персонала может быть успешна с учетом двух условий:
1) внутренняя коммуникация процедуры на всех уровнях организационной иерархии;
2) система оценки эффективности работы персонала, включающая самооценку сотрудника, оценку сотрудника руководителем, обсуждение результатов оценки всех сотрудников в подразделении с участием службы персонала, последующий промежуточный контроль выполнения задач, поставленных сотруднику во время оценки результатов.
Переход от оценки к управлению по целям - следующая задача работы службы персонала.
Светлана Васильевна ПЕРМИНОВА
доктор культурологии, профессор, декан факультета менеджмента и экономики Санк-Петербургского государственного университета культуры и искусств. Специалист по психологии менеджмента, работе с персоналом, рекламе.
Автор более 40 научных публикаций, в том числе монографии Служба культуры, автор и редактор ряда методик, обучающих и организационно-деятельностных деловых игр. Читает курсы по психологии менеджмента, этике бизнеса, рекламе и управлению персоналом.
Проблемы формирования культуры современной организации
Менеджеры XXI века изменяют приоритеты в бизнесе, его персонализация влияет как на внешние, так и на внутренние коммуникации, партнерские отношения вписаны в философию бизнеса. Одним из конкурентных преимуществ становится культура организации, так как она обеспечивает предсказуемость ее поведения на рынке, выступая нормой, принятой как ценность, для организации на уровне отдельного ее работника.
Именно менеджеры формируют культуру организации, транслируя ее, выбирая приоритеты и способы действия. Поэтому менеджерам необходимо четко представлять тончайшие нюансы, иногда слабоуловимые, организационной культуры, как управления по целям, и корпоративной культуры, как управления по ценностям. Для этого менеджеру необходимо провести диагностику культуры организации, которая может быть представлена в следующих технологиях:
I блок. Оценка соответствия управления по целям:
оценка соответствия организационной культуры и действующей структурой управления в организации;
оценка соответствия организационной культуры и действующим бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом;
оценка соответствия организационной культуры системе действующих в организации нормативных документов в работе с персоналом.
II блок. Оценка соответствия управления по ценностям:
оценка соответствия корпоративной культуры системе ценностей организации;
оценка соответствия корпоративной культуры системе принятых в организации системы символов;
III блок. Оценка соответствия поведения организации на рынке:
оценка соответствия управления по целям и по ценностям системе ожидания клиентов; оценка соответствия управления по целям и по ценностям системе ожидания бизнес-среды.
В I блоке Оценка соответствия управления по целям оцениваются:
степень отражения в учредительных документах заявленной миссии организации;
степень отражения в должностных инструкциях, трудовых соглашениях миссии организации.
Т.О. анализ нормативной документации позволяет выявить степень их соответствия принятой в организации организационной культуры, которая формируется в первую очередь под влиянием личностных качеств TOP-менеджера. Здесь выявляются:
соответствие организационной структуры управления типу организационной культуры. соответствие стиля руководства типу организационной культуры;
соответствие стиля руководства системе делегирования полномочий и типу организационной культуры;
Во II блоке Оценка соответствия управления по ценностям - оцениваются: проявление ритуалов, обычаев, мифов корпоративной культуре:
соответствие морально-нравственных позиций работников корпоративной культуре; соответствие возможности самореализации работников корпоративной культуре; соответствие социальной ответственности работников корпоративной культуре; соответствие системы символов корпоративной культуре;
соответствие системы безопасности (есть ли проблемы в коммуникациях?) корпоративной культуре; соответствие идентичности работников корпоративной культуре.
В III блоке Оценка соответствия поведения организации на рынке включает: соответствие товарной марки и знаков соответствия качеству товаров (услуг) организации;
соответствие идентичности организации восприятию ее образа клиентами и в деловой среде; соответствие реализации уровня социальной ответственности ожиданиям клиента и бизнес-среды; соответствие этикетных форм поведения персонала ожиданиям клиентов и бизнес среды.
Система управления культурой организации может складываться из таких элементов, как: диагностика сложившейся культуры организации;
определение целей развития (трансформации) культуры организации и создание ее концепции на основе миссии организации, ее ценностей а также традиций и системы деловых связей; совершенствование механизмов, методов и стиля управления организацией как целостной социальнопсихологической системы, в соответствии с принятой концепцией культуры организации; повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей, создание кодексов деловой практики, организации, системы этического контроля;
внедрение системы отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся культуры организации, систем мотивации, соблюдения правил делового поведения;
принятие обязательств по соблюдению базовых положений деловой этики в организации и их культивирование как во внутренней среде организации так и в бизнес среде делового мира.
Для формирования общности интересов внутри фирмы недостаточно традиционных технологий менеджмента. Это не может быть проблемой отдельных его фрагментов типа стиля руководства, контроля и т.п. Речь должна идти о целостной технологии с ориентацией на информацию.
Процесс управления превращает менеджера в носителя культуры, который выражает мир своих идей и идей своего персонала. Он неосознанно передает культуру своей команде и одновременно становится носителем культуры команды, которой руководит.
Дмитрий Германович СИРОТКИН
партнер, заместитель генерального директора, руководитель направления исследований и конференций Исследовательско-консультационной фирмы АЛЬТ (). Выпускник факультета психологии ЛГУ.
Специализируется в стратегическом консалтинге. Участвовал во многих консультационных проектах ИКФ АЛЬТ (Завод им.
Дегтярева, Ижорские заводы, Объединенные машиностроительные заводы, ГК ФОР, Первомайская Заря, АДД инжиниринг, Уралмашзавод и др.).
Автор статей и тезисов Почему мы снова говорим о реструктуризации?, Искушение менеджментом пятого уровня, Российские компании на пути к выдающимся результатам, Без выбора нет стратегии, Выработка эффективной бизнес-модели компании и др.
Об исследованиях и конференциях фирмы АЛЬТ Дмитрий высказывается в интервью на
Стратегические заботы российских компаний
В принципе стратегические заботы российских компаний не отличаются от стратегических забот нероссийских компаний. Однако хочется остановиться на тех стратегических заботах, которые, на наш взгляд, наиболее характерны для нынешнего этапа развития российских компаний.
Ключевая стратегическая проблема большинства российских компаний, обострившаяся в последнее время - их неэффективность. Прежде всего, речь идет о таком достаточно универсальном показателе как производительность труда.
Неэффективность проявляется на двух уровнях - российского бизнеса в целом (неэффективная модель построения российского бизнеса) и отдельных компаний (неэффективная бизнес-модель, реализуемая компанией). Причем, между ними имеется тесная взаимосвязь: эффективность общей модели построения бизнеса во многом определяется эффективностью преобладающих бизнес-моделей компаний, а эффективность реализации компанией той или иной бизнес-модели во многом определяется общей моделью построения бизнеса.
Например, многие российские компании столкнулись со сложностями при реализации достаточно эффективной бизнес-модели ориентированной на аутсорсинг, во многом связанными с неразвитостью рынка промышленного сервиса.
Нынешний период развития российских компаний интересен тем, что на обоих уровнях началось встречное движение:
С одной стороны, модель построения российского бизнеса начинает изменяться, появляются и бурно развиваются новые, более эффективные типы компаний (сети, логистические центры, сервисные компании), вытесняя и поглощая менее эффективных игроков. В целом происходит приближение к западной модели построения бизнеса.
Наиболее заметно в этом плане бурное развитие розничных сетей, уже оказавшее серьезное влияние не только на таких игроков как оптовики и мелкая розница, но и на производителей.
С другой стороны, руководители достаточно многих компаний уже не просто озабочиваются вопросом эффективности, а принимают практические решения по реализации компанией новой, более эффективной бизнес-модели.
В этом контексте можно выделить три стратегические заботы российских компаний, формулируемые как вопросы:
Развивать собственный инжиниринг, торговую марку или стать производителем продукции или услуг по чужому заказу, под чужой маркой? В различных отраслях этим альтернативам соответствуют свои типовые бизнес-модели (Марочная компания - Производитель под чужими марками и т.д.).
Практика показывает, что многим компаниям необходимо реалистично оценить свои возможности и становиться просто производителем, не претендуя на развитие своего бренда, инжиниринга и т.д. Однако для большинства традиционных предприятий мысль отказаться от собственного неэффективного инжиниринга или слабой торговой марки обычно революционна и вызывает мощное сопротивление. Стоит, впрочем, отметить, что правильный выбор в данном вопросе не всегда предопределен комплексом объективных обстоятельств, но и такими обстоятельствами как цели и амбиции собственников и топ-менеджеров.
Например, польская машиностроительная компания Famak традиционно не имела собственного инжиниринга и вполне успешно выполняла внешние заказы. Но руководство компании поставило цель стать крупной компанией с собственным инжинирингом, и сейчас доля заказов на продукцию собственного инжиниринга достигла 50%.
Осваивать внешний рынок или диверсифицироваться на внутреннем? Все большее количество российских компаний-лидеров упирается в потолок роста на внутреннем рынке. Типовая реакция -диверсификация на внутреннем рынке, освоение новых видов продукции. А продажи на внешнем рынке обычно ориентированы на достаточно узкий сегмент российских эмигрантов или незначительны и несут имиджевую нагрузку.
В среднесрочной перспективе такая стратегия, возможно, более эффективна, но зато долгосрочной перспективы в контексте международной конкуренции при этом особо не просматривается.
