Научные исследования и бизнес
Выступал с лекциями в школах бизнеса и университетах Швеции и Финляндии.
Член редакционной коллегии Российского журнала менеджмента.
Автор 29 научных публикаций, в том числе по вопросам сетевого подхода в маркетинге.
Научные исследования и бизнес: возможности и перспективы сотрудничества
В современных условиях становления рыночной экономики российским компаниям все сложнее создавать и развивать их конкурентные преимущества без использования новых передовых зарубежных и российских научных разработок. Для российских компаний освоение новых методов профессионального менеджмента становится одним из определяющих условий экономического роста.
Создание таких дополнительных конкурентных преимуществ компании может быть также достигнуто посредством более тесной кооперации между наукой и бизнесом.
Сотрудничество между наукой и бизнесом предполагает взаимовыгодное движение в обоих направлениях.
В качестве примера сотрудничества бизнес - науке можно привести исследования в области маркетинга взаимоотношений, которые проводились учеными группы IMP (International Marketing Purchasing Group) на протяжении почти 20 лет при изучении опыта более чем 500 компаний. В результате этих исследований была разработана новая, динамично развивающаяся, теория сетевых подходов в маркетинге, которая признана во всем мире.
Сотрудничество наука - бизнесу предполагает, что: во-первых, результаты научных исследований могут быть использованы компаниями для разработки стратегических планов развития бизнеса; во-вторых, как непосредственное участие сотрудников компаний в исследованиях, так и ознакомление с результатами исследований способствуют развитию их профессиональной компетенции. Нередко менеджеры компаний, вовлеченные в исследования, создают собственные научные разработки, готовят диссертационные работы.
В российских условиях, к сожалению, реализация такого сотрудничества осложняется рядом факторов: руководители российских компаний не склонны к предоставлению достоверной информации по фирмам; недостаточно официальной информации, предоставляемой государственными организациями и ведомствами, по деятельности компаний и по состоянию рынков; не наработаны отношения бизнес школы - компании.
Нам представляется, что в России следует развивать опыт успешного западного взаимодействия научных школ и практики бизнеса, например, такой как отношения между Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета Беркли и компаниями Калифорнии, сотрудничество Школы бизнеса университета г. Уппсала, Швеция и компаниями АВВ и Volvo.
Среди российских менеджеров еще только начитает формироваться культура общения с представителями науки, нередко проведение научного интервью представляет сложности, в то время как для западного менеджера, свободно оперирующего современнейшей научной терминологией, не существует серьезных проблем при подобном взаимодействии. Однако следует отметить, что в последнее время ситуация с ростом образовательного управленческого уровня российских менеджеров стала изменяться. Многие российские менеджеры стремятся соответствовать современным требованиям бизнеса, получая специальную подготовку на программах МВА.
Появились и примеры успешного взаимодействия российских научных школ и компаний, такие как сотрудничество факультета менеджмента СПбГУ и санкт-петербургской копании Ракурс.
Таким образом, успешное взаимодействие в области научных исследований и бизнеса может осуществляться только на основе долгосрочных взаимовыгодных, двусторонних отношений, представляющих по существу стратегическое партнерство науки и бизнеса.
Марина Григорьевна ЛИБО
кандидат экономических наук, научный сотрудник Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге
Телеработа, как конкурентное преимущество организации XXI века
Готова ли организация XXI века к телеработе? Каково место новой рабочей парадигмы в организации XXI века?
Какие стратегические вызовы и конкурентные преимущества скрываются за оболочкой нового управленческого термина, стремительно врывающегося в современный менеджмент -телеработы.
В выступлении делается попытка дать ответы на эти и часть других вопросов. Обозначить место телеработы в современной организации.
Концепция телеработы рассматривается с позиции феномена, с позиции новой рабочей парадигмы, с позиции системы управления персоналом в современной организации.
Выступление основано на исследовании российских компаний, большой акцент делается на анализ российских особенностей телеработы.
Информационная экономика, виртуальные организации и организации виртуального типа, и виртуальные воротнички - ключевые понятия работы.
Татьяна Николаевна ЛОБАНОВА
Партнер Группы компаний Топ-менеджмент Консалт.
Кандидат психологических наук, доцент Государственного университета Высшей школы экономики. Ведущий консультант на проектах, связанных с разработкой стратегии и долгосрочных целей компании, постановкой алгоритмов операционного планирования, построением систем мотивации топ-менеджмента, внедрением ключевых показателей эффективности деятельности (KPI), с разработкой системы управления и развития персонала в компании.
Окончила МГУ им.Ломоносова, Московский банковский институт, аспирантуру Российской Академии государственной службы.
Работала в банках с 1991 года (Сбербанк РФ, АКБ Промсвязьбанк, Всероссийский банк развития регионов, ТрансКредитБанк, Метракомбанк, Московская Межбанковская Валютная Биржа, АБН АМРО Банк, СВА-Банк НОМОС-банк и др.) в направлении организационного развития финансовых и банковских учреждений, построения комплексной системы обучения и развития персонала, проведения ассессмент-технологий по профессиональной оценке персонала.
Успешный опыт работы директором по персоналу и Центра по развитию персонала в ряде действующих крупных российских компаний (финансы, транспорт).
Автор научных работ, статей и учебных пособий по организационному развитию, управлению персоналом, формированию корпоративного сознания российских организаций, организационному консультированию. Автор книги Банки: организация и персонал (2000, 2004)
Более 15-ти лет преподавательской практики в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Академии государственной службы при Президенте РФ, Академии Сбербанка РФ, Института повышения квалификации и подготовки финансовых специалистов (Business Communication Group), Высшей школы менеджмента при ГУ-ВШЭ.
Член клуба Профессионалов кадрового менеджмента (Клуб III), Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию АКУОР, Международной Ассоциации консультантов по организационному развитию IODA, Московского Дома ученых.
Стратегии развития бизнеса в глобализующемся мире.
Факторы глобализации.
Парадоксально, но факт: то, что для рабочего движения в XIX веке было вопросом классовой борьбы, для транснациональных предприятий на рубеже XX - XXI столетий стало вопросом глобализации. Глобализация делает возможным то, что, по-видимому, всегда скрытно присутствовало в капитализме, но на стадии его укрощения социальным демократическим государством оставалось замаскированным. Предприятия, особенно работающие в глобальном масштабе, сейчас играют ключевую роль не только в организации экономики, но и общества в целом - хотя бы уже потому, что они в состоянии отнимать у общества его материальные ресурсы (капитал, налоги, рабочие места). Современный глобализм означает только то, что мировой рынок вытесняет политическую деятельность.
Вместе с тем, глобализация - диалектический процесс, который создает транснациональные связи, обесценивающие локальные культуры и способствует возникновению третьих культур.
Из чего произрастает стратегический потенциал крупных современных предприятий?
Во-первых, предприятия могут экспортировать рабочие места туда, где дешевая рабочая сила и минимальные налоги.
Во-вторых, благодаря разделению труда, предприятия рассосредотачивают производство продукции и оказание услуг в разных местах.
В третьих, транснациональные предприятия могут сталкивать национальные государства друг с другом и устраивать таким образом закулисные торги в поисках мест с низкими налогами и благоприятной инфраструктурой, могут наказывать государства, если те слишком дорого обходятся бизнесу.
Наконец, в-четвертых, современные предприятия могут самостоятельно определять место для инвестиций, для производства, для уплаты налогов и для проживания. Владельцы бизнеса могут жить в самых красивых местах мира, а налоги платить там, где они им выгодны.
Таким образом, налоговое бремя вынуждены нести малые и средние предприятия, оплачивая тем самым и социальное государство и демократию.
Что означает наличие стратегии?
В этих условиях каждая компания по-своему решает задачу построения стратегии развития бизнеса. Поскольку стратегия - это совокупность взаимоувязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества, то современные компании очень часто исходят только из маркетинговой стратегии и декларируют, что это и есть вся стратегия.
Вместе с тем такая стратегия имеет мало отношения к реальности и редко даже понимается менеджментом, поскольку не учитывает внутренние оргстратегии, имеющие непосредственное влияние на развитие бизнеса компании.
Неудачи внедрения стратегического управления во многих российских компаниях связаны с тем, что при разработке стратегии не анализировались альтернативы, недостаточно информации, нет умений принять чужие ошибки, а мышление менеджмента зачастую очень операционально.
Что же означает, что у компании есть стратегия? Наш опыт разработки и внедрения стратегического управления показывает, что это значит:
- Менеджмент знает и разделяет стратегию
- Стратегия ресурсно обоснована
- Операционные планы формируются из стратегических
- В компании разработаны ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ)
- Есть разделение на стратегов и операционистов среди руководителей
- Стратегия корректируется
- Стратегия является основным критерием утверждения внеплановых мероприятий
Признаками отсутствия реальной стратегии может служить то, что стратегия есть в голове у одного или 2-3 человек, что за всю стратегию выдается только рыночная стратегия, нет прогноза ресурсной обеспеченности, операционные планы оторваны от реальности, нет план-фактного анализа, коррекция не идет обратным ходом, а менеджмент не понимает либо не согласен со стратегией.
Таким образом, полноценный алгоритм стратегического управления включает:
Видение, разработка стратегии, коммуникация, анализ ресурсов, коррекция, дерево целей, мотивация, КПЭ, операционное планирование, контроль, анализ и коррекция.
Пирамида стратегий современной компании
Стратегия управления персоналом Информационная стратегия
Реализация стратегий (тактика)
Влияние неопределенности.
При разработке современных стратегий развития бизнеса в глобализующемся мире той классической модели пяти сил М.Портера, связанной с максимальной адаптацией фирмы к ее внешней среде, уже не достаточно. Ведь трудно определить границы этой внешней среды, а те фирмы, что были конкурентами, становятся партнерами.
И если классический подход предполагал действия компании в отрасли как совокупности не связанных между собой компаний, а главным источником стоимости назывались структурные преимущества или барьеры для защиты от нынешних потенциальных соперников, то сейчас на это накладывается еще и уровень неопределенности, который не позволяет точно предсказать поведение участников рынка и выбрать стратегию. (Вестник McKinsey. 1, 2002). Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает: имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления.
Если же будущее туманно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным. Недооценка фактора неопределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности.
Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые менеджеры полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения. (Х. Кортни, Дж.
Керкленд и П. Вигери The McKinsey Quarterly, 2000, 3).
Поэтому возникает необходимость в концепции, позволяющей установить, в условиях какого именно уровня неопределенности действует компания и разработать стратегию, соответствующую этому уровню. Руководствуясь этой стратегией, компания может попытаться сформировать будущее по наиболее предпочтительному для себя сценарию.
Выделяют четыре уровня неопределенности, в пределах которых современная компания может позиционировать свою стратегию как неповоротливую или, наоборот, свехинтуитивную:
1 уровень неопределенности - достаточно точно прогнозируемое будущее - применяются адаптивные стратегии, реже формирующие стратегии.
2 уровень - альтернативные варианты будущего - применяются формирующие стратегии с переходом к адаптивным (повышение вероятности варианта).
3 уровень - диапазон возможных вариантов будущего - формирующие рынок стратегии
4 уровень - полная непредсказуемость - формирующие ориентиры отрасли стратегии.
Здесь - формирующая стратегическая позиция - создание новых рыночных возможностей (радикальная перестройка отрасли), а адаптивная стратегическая позиция - рассмотрение отрасли как данности, реагирование на возможности.
Отсюда возникают различные стратегические подходы, связанные со структурными преимуществами компании либо с качеством операций либо с пониманием ситуации (традиционный, сохранение клиентуры, повышение планки и эффективность ресурсов, анализ возможностей, повышение доходности, стоимости компании, развитие ключевых
компетенций, постоянно обучающаяся система.
Влияние ключевых компетенций.
Создание компетенций является, как пишут авторы книги Конкурируя за будущее Гари Хамел и К.К.Прахалад , трамплином для прыжка компании в будущее. По сути, конкуренция между фирмами - та же гонка за освоение компетенций, как гонка за положение и влияние на рынке.
Для большинства организаций построение ключевых компетенций вряд ли является естественным событием. Обычно корпоративная стратегия строится вокруг миссии, целей, приоритетов на рынке, конечных продуктах, прибыли и т. п. Сосредоточенность на этом абсолютно необходима, но она должна в равной степени дополняться вниманием к ключевым компетенциям.
Полезно рассматривать компанию не только как портфель продуктов или услуг, но и как портфель компетенций.
Почему? Что может происходить с компаниями, которые не в состоянии постичь себя и своих конкурентов в свете ключевых компетенций?
1. Компания рискует не увидеть возможностей своего роста.
2. Но даже, если компании удается распознать новую возможность, то попытка нанять специалистов, обладающих необходимыми знаниями в новой области, может не состояться из-за неготовности служб персонала и руководителей к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.
3. По мере дробления компаний и появления мелких подразделений (а это сейчас достаточно популярно) компетенции сотрудников дробятся и слабеют, не работая на конечный продукт.
Поэтому цель определения ключевых компетенций - разработать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время подкрепляют успех фирмы, а также избежать сиюминутного подхода к обслуживаемому рынку, выдвинуть на первый план разделяемую всеми интеллектуальную собственность компании, указать пути к новому бизнесу, усилить чувство реальности оценки за конкретные вещи и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами компании. Определение ключевых компетенций также является элементом стратегии развития бизнеса компании в глобализирующемся мире.
Влияние механизма реализации.
Но самое сложное поджидает менеджмент компании, когда он начинает предпринимать конкретные шаги по реализации того, что записано на скрижалях стратегии.
Чаще всего стратегические задачи в Компании формулируются столь вообще, что их очень трудно соотнести с классическими показателями, которые в бизнесе используются для определения степени достижения поставленных целей. Поэтому требуются специальные усилия, чтобы разработать стандартный перечень показателей, отражающих базовые цели, например:
Цель Показатель (например)
добиться высокой эффективности бизнеса рентабельность активов
повысить объем продаж темп роста продаж
увеличить стоимость капитала акционеров стоимость акции
Основная ценность использования системы показателей в бизнесе состоит в том, что она может стать эффективным инструментом управления достижением целей и задач, стоящих перед руководителями бизнеса. Важно также описать эти показатели не только в цифрах, но соотнести со сроками выполнения. Прослеживаются четыре главные препятствия невыполнения стратегических целей:
- Отсутствие делегирования полномочий
- Нечетко очерченные зоны ответственности
- Недостаток ресурсов
- Несовместимость ролей в рамках одной задачи
Все это приводит, с одной стороны, к многочисленным бюрократическим согласованиям, с другой стороны, к невыполнению планов Компании и смещению сроков принятия решений. Менеджмент не умеет оценивать и распределять свои ресурсы, а функция контроля среди менеджмента не являлась популярной.
Выявление результатных и процессных (поддерживающих) контрольных точек, показателей эффективности деятельности (КПЭ) позволяет четко контролировать выполнение стратегических задач и осуществлять текущий мониторинг деятельности топ-менеджмента Компании.
Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:
- в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;
- в современном хаотично меняющемся глобализирующемся мире парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;
- в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;
- успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала (в том числе ключевых компетенций) для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
- ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма реализации, включающего контрольные показатели эффективности деятельности ключевого менеджмента, системы обучения и управления организационными знаниями.
Вера Николаевна МИНИНА
кандидат экономических, доктор социологических наук, профессор, профессор кафедры социального управления и планирования Санкт-Петербургского государственного университета, главный редактор журнала Персонал-Микс, член Санкт-Петербургской социологической ассоциации. Автор трех монографий (две в соавторстве), учебного пособия, ряда сборников статей. В целом опубликовано свыше 60 научных и учебно-методических работ, в том числе 5 на иностранных языках. Известна как специалист в области методологии социального планирования и программирования.
В.Н. Минина постоянно участвует в международных исследовательских проектах и программах. Свыше десять лет является руководителем проекта в рамках программы сотрудничества СПбГУ и университета города Турку (Финляндия).
Руководит магистрантами, аспирантами и докторантами по специальности Социология управления.
Ведущая секции Стратегическое управление в условиях глобализации
Наталия Владимировна МИХАЛКОВСКАЯ
Кандидат философских наук, заведующая кафедрой менеджмента Байкальского Института Бизнеса и Международного Менеджмента ИГУ
Закончила Сибирско-Американский факультет менеджмента ИГУ, аспирантуруа Института Социологических Исследований Академии Наук (Москва).
Стажировалась в Мэрилендском Университете (США), Институте Экономического Развития Всемирного Банка (США), Институте Организационного Развития (США), Московском Государственном Университете.
Ведет предметы: Социально-психологические тренинги, Социальная психология, Организационное поведение, Основы менеджмента, Межкультурные коммуникации, Управление персоналом, Технология диагностирования и описания корпоративной культуры, Сравнительный менеджмент.
Занимается консультированием в области: организационного развития, управления персоналом, создания управленческих команд, диагностики корпоративной культуры, сравнительного менеджмента. Награждена сертификатом за лучшую презентацию на конгрессе Института Организационного Развития (ODI) Чикаго (1993).
Заняла третье место в финале конкурса Российской Академии бизнес - образования (РАБО) на лучшую учебную программу по дисциплине Бизнес - культура и сравнительный менеджмент за программу Метафорические модели - инструмент для сравнительного изучения корпоративной культуры (Москва, 1999).
Как не быть "вирусом корпоративной культуры" и подобрать компанию, адекватную стратегии развития
Часто среди слушателей разных бизнес - программ возникают дискуссии - Что необходимо знать лидеру, чтобы миновать болезненные прививки корпоративной культуры и проявить себя наилучшим способом в поиске компании, адекватной стилю лидерства и стратегии развития? Ведь различным типам корпоративной культуры, как правило, необходим лидер совершенно определенного стиля.
Подтверждением тому пример с Джоном Скалли, который великолепно справился с Apple и PepsiCo, но провалился в деле с маленькой компанией Spectrum. Причина заключается в том, что первые две компании были более четко организованы и лучше приспособлены к его административному стилю управления, в отличие от небольшой компании, в которой царил дух свободного предпринимательства.*
Анализ работы предприятий, находящихся в схожих экономических условиях показал, что наряду с эффективной стратегией и высоко квалифицированным персоналом преуспевают те, которые располагают особым стилем, адекватным корпоративной культуре, способствующим движению в одном направлении в достижении стратегических целей.
Многим менеджерам трудно найти однозначный ответ на эти вопросы, т.к. они воспринимают корпоративную культуру своих компаний, как неосознанный ресурс. По данным, полученным на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:**
Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура,
80% - существующая, но практически не осознаваемая;
Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
70% - осознанно 30% - нет;
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
50 -50;
4. Восточные компании
90% - осознанно сформированная корпоративная культура.
