СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

Задача управления Троицкого ОАО Концкорма включает работы, которые охватывают подготовку и принятие руководящих решений с целью руководства и управления всеми другими производственными работами на предприятии. В связи с этим особое значение приобретает бухгалтерский учет на предприятии, он должен полностью включать и оценивать все текущие документы, которые характеризуют производственный процесс.
Частные задачи производственного трансформационного процесса (Input-Output) и их связь с процессом создания стоимости могут рассматриваться как стоимостная цепочка, которая расположенные до и после непосредственно процесса изготовления продукции (производственного процесса).
Исходя из сказанного производственный процесс Троицкого ОАО Концкорма можно определить как процесс воспроизводства материальных благ и производственных отношений.
Особое место в производственном процессе Троицкого ОАО Концкорма занимает опытное производство, где отрабатываются конструкция и технология изготовления новых, вновь осваиваемых изделий.
В условиях сложного динамичного современного производства практически невозможно найти предприятие с одним типом производства. Как правило, на одном и том же предприятии и особенно в объединении имеются цехи участки массового производства , где выпускаются стандартные и унифицированные элементы изделий и полуфабрикаты, и серийные участки, на которых изготовляются полуфабрикаты ограниченного применения.

Вместе с тем все чаще возникает необходимость формирования участков индивидуального производства, где изготавливаются особые части изделия, отражающие его индивидуальные характеристики и требующие выполнение специального заказа. Таким образом, в рамках одного производственного звена имеют место все типы производства, что определяет особую сложность их сочетания в процессе организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТРОИЦКОГО ОАО КОНЦКОРМА

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯТРОИЦКОГО ОАО КОНЦКОРМА

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления Троицкого ОАО Концкорма.

Это непременное условие эффективности управления предприятием. Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на Троицком ОАО Концкорма подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования.

По нашему мнению, главная причина заключается в том, что на Троицком ОАО Концкорма внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления Троицкого ОАО Концкорма по прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв рганизации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней.

Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.
Современный этап реструктуризации организационной структуры управления Троицкого ОАО Концкорма, ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму золотой середины между централизацией и децентрализацией властных функций.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там , где производство тяготеет к одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления.

В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологическая связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.
Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать реструктуризацию систем управления Троицкого ОАО Концкорма, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.
Реструктуризация существующей системы управления Троицкого ОАО Концкорма и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации. Очень часто для того, чтобы поднять предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое.

Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.
К тому же руководство Троицкого ОАО Концкорма может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии.

Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую прозрачную систему, удобную для управления.
Итак, есть несколько основных направлений, в рамках которых ведется поиск внутренних резервов Троицкого ОАО Крнцкорма: управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.
Второй путь реструктуризации - процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. В основном он применяется, когда терапевтические средства уже не работают и нужно хирургическое вмешательство. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта.

Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект.

Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.
Третий способ реструктуризации - это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в лежачее предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление.

Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. Таким образом, два первых пути можно считать подготовительными по отношению к третьему.

Когда мы сможете продемонстрировать, что Троицкое ОАО Концкорма управляемо и имеет стабильный доход, то появится шанс, что инвестор заинтересуется нашим предприятием и будет вкладывать в него деньги.
Четвертый путь реструктуризации Троицкого ОАО Концкорма - это банкротство, введение конкурсного управления или распродажа. Это отдельные вопросы и специально останавливаться на них мы не будем.
Таким образом, на сегодняшний день существует несколько способов реструктуризации Троицкого ОАО Концкорма, различающихся по форме и методам, срокам и стоимости работ, которые необходимо провести в системе управления.
Организационная структура Троицкого ОАО Концкорма, способствующая реализации принципов стратегического планирования и управления развивалась эволюционно по мере развития самой концепции управления. Для усиления реструктуризации систем управления Троицкого ОАО Концкорма используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО Концкорма при проектировании организационных структур управления организации. В ней в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечения гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней:

Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
Освободить высших руководителей от повседневной работы, связанной с оперативным управлением производством.
Повысить оперативность принимаемых решений.
Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способность расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ ТРОИЦКОГООАО КОНЦКОРМА

Реструктуризируя систему управления предприятия необходимо одновременно совершенствовать и систему управления технологическими процессами. Наиболее подходящим вариантом по нашему мнению в этой ситуации является создание стратегических хозяйственных подразделений. Стратегические хозяйственные подразделения Троицкого ОАО Концкорма представляют собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.д. Каждое стратегическое хозяйственное подразделение Троицкого ОАО Концкорма должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других стратегических хозяйственных подразделений.

Оно должно быть в состоянии осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей и т.п.
Стратегическое хозяйственное подразделение Троицкого ОАО Концкорма может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находится на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора. Управляющий отвечает за стратегию своего стратегического хозяйственного подразделения.

Он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы стратегического хозяйственного подразделения в области технологий, производства, капитальных вложений, которые определяют успех направления на рынке. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными стратегическими хозяйственными подразделениями план каждого стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО Концкорма должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.
Таким образом, стратегические хозяйственные подразделения Троицкого ОАО Концкорма создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.
Организационную структуру, обеспечивающую реструктуризацию Троицкого ОАО Концкорма, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.
Опыт Троицкого ОАО Концкорма показывает, что практически возможно создание трёх видов служб стратегического планирования:

Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и её подразделений.
Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО Концкорма и его подразделений.
Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений Троицкого ОАО Концкорма.

Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим процессом Троицкого ОАО Концкорма определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или стратегического хозяйственного подразделения, его подразделений. Однозначного ответа на этот вопрос быть не может.

К решению этих вопросов на Троицком ОАО Концкорма надо подходить индивидуально и творчески.
В рассматриваемой модели организационной структуры управления стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО Концкорма представляет собой средний уровень власти, через который реализуется реструктуризация систем управления технологическим процессом. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений Троицкого ОАО Концкорма и через них реализуется оперативное управление производством.

Все центры прибыли можно подразделить на две группы: центры прибыли, вошедшие и не вошедшие в состав структурного хозяйственного подразделения.
Центры прибыли, включенные в состав структурного хозяйственного подразделения Троицкого ОАО Концкорма, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти центры прибыли функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе структурного хозяйственного подразделения.
Центры прибыли не вошедшие в состав стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО Концкорма, также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью, подразделения, непосредственно подчиненные руководству Троицкого ОАО Концкорма, действующих на условиях хозяйственного расчета.
Реструктуризация систем управления технологическим процессом в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе:

имеют относительно обособленный технологический процесс;
могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации;
производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке;
способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении Троицкого ОАО Концкорма целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и предприятия в целом.
Рассматриваемая структура системы управления технологическим процессом Троицкого ОАО Концкорма, предполагает постепенное переливание кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в структурные хозяйственные подразделения и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления стратегического хозяйственного подразделения и центры прибыли и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде Троицкого ОАО Концкорма, демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом Троицкого ОАО Концкорма. Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях сложного динамичного современного производства практически невозможно найти предприятие с одним типом производства. Как правило, на одном и том же предприятии и особенно в объединении имеются цехи участки массового производства , где выпускаются стандартные и унифицированные элементы изделий и полуфабрикаты, и серийные участки, на которых изготовляются полуфабрикаты ограниченного применения. Вместе с тем все чаще возникает необходимость формирования участков индивидуального производства, где изготавливаются особые части изделия, отражающие его индивидуальные характеристики и требующие выполнение специального заказа.

Таким образом, в рамках одного производственного звена имеют место все типы производства, что определяет особую сложность их сочетания в процессе организации. Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов и рекомендаций:

Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.
Реструктуризация это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые обобщенные выводы. Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с разной силой в разных группах Троицкого ОАО Концкорма. При этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.
Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там , где производство тяготеет к одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде Троицкого ОАО Концкорма, демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом Троицкого ОАО Концкорма. Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
В результате реструктуризации Троицкое ОАО Концкорма становится полноценным субъектом, "изнутри" подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха - М.: Экономика, 1995.
Виханский О.О. Стратегическое управление. М.: 1995.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Голубков Е.П. Какое принять решение. - М.: Экономика, 1990.
Жигалов В.Т. Менеджмент: Учебное пособие, БУПК, Белгород-1995
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.
Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. -М.: Дело, 1993.
Масютин С. Совершенствование систем управления предприятием. Журнал Аудит и финансы.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
Мещеряков Д.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, БУПК, Белгород-1997.
Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1991.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, ИНФРА. М, 1999.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Минск, ООО Новое издание, 1997.
Уткин Э.Н. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.
Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992.
Шмидт Р.Искусство общения. Пер. с нем. - М.: СП Интерэкспорт, 1992.

Содержание раздела