Ребров П. - КОМАНДА не продается!
Нет людей - нет бизнеса
В конце 2002 года к нам обратился владелец аптеки. Его бизнес располагался на собственных площадях и приносил стабильную прибыль (около $7000 в месяц). Хозяин, нуждаясь в свободных средствах для вложения в другие проекты, решил аптеку продать и совершить сделку самостоятельно.
Он дал объявление в одной из популярных газет, указав в ней номер своего мобильного телефона. Эта информация попала к сотрудникам службы безопасности дистрибьюторской фирмы, где продаваемая аптека получала товар с отсрочкой платежа. Они вычислили фамилию продавца, а после этого встретились со штатным директором аптеки, который, не подозревая о планах владельца своей фирмы, не смог дать представителям дистрибью
тора никакой вразумительной информации о возможной продаже бизнеса.
Результатом стало то, что поставщик потребовал у аптеки незамедлительной оплаты всего отпущенного товара. Ее ведущие сотрудники, обеспокоенные решением собственника продать компанию и обиженные тем, что поиск инвестора проводился в тайне от них, уволились.
Деятельность предприятия приостановилась.
В итоге оно было продано просто как коммерческая недвижимость. По приблизительным подсчетам, владелец потерял на сделке $120 тыс.
О вреде слухов
Продажа бизнеса (речь идет о малых и средних компаниях), как правило, осуществляется в условиях строгой конфиденциальности. Более того, в случаях, когда на торги выставляет-
В этом номере мы начинаем серию публикаций о проблемах, связанных с продажей и покупкой готового бизнеса.
Как успешно подготовить такую сделку? От чего зависит эффективность всего проекта?
В течение ближайшего года своим опытом с читателями СБ будет делиться Вадим Самсонов, совладелец и генеральный директор консалтинговой группы Магазин готового бизнеса. Первая статья -о взаимоотношениях нового собственника с коллективом приобретенного предприятия
Подробное описание продаваемого объекта предоставляется заинтересованному инвестору только после подписания обязательства о нераспространении конфиденциальной информации. После этого приобретатель получает на руки документ, называемый инвестиционным меморандумом, в котором подробно описаны все характеристики бизнеса. Подобная секретность объясняется тем, что появление информации о продаже бизнеса осложнит его деятельность: конкуренты начнут переманивать к себе дистрибьюторов, проявят обеспокоенность поставщики и потребители продукции, арендодатель может увеличить арендный депозит, а главное, велика вероятность ухода из бизнеса ключевого персонала.
Если информация разглашается, то предприятие имеет все шансы вообще не дожить до продажи.
При подготовке сделки основное внимание уделяется сохранению ключевого персонала предприятия. Не страшно, если уйдет слесарь с завода, продавец из магазина или официант из ресторана. Но если смена собственника влечет за собой разрушение управленческой команды, увольнение менеджеров по продажам, ведущих специалистов-техноло-гов, это очень опасно.
А в случае, когда коллектив компании невелик, весь персонал будет ключевым. Например, к плачевным последствиям может привести уход двух менеджеров из турагентства, где работает всего пять сотрудников.
Значимость сотрудника не всегда соотносится с размером получаемого им вознаграждения. Скажем, в московской индустрии химчисток и прачечных большую роль играют пятновыводчи-ки.
Такие профессионалы наперечет, и они редко, за небольшим исключением, получают более $200. Их уход способен снизить качество услуг химчистки, тем самым сократив прибыль.
Сохранение конфиденциальности важно и во время осмотра продаваемого бизнеса потенциальным покупателем. Бывает так, что инвестор, желая уточнить факт продажи компании, задает напрямую сотрудникам ненужные вопросы.
Особенно часто такое случается при продаже ресторанов. Жертвами становятся ничего не подозревающие о планах хозяина заведения официанты. От них слухи стремительно доходят до управляющих и шеф-поваров.
Финал таких действий предсказуем: сотрудники нервничают, работа не клеится, назревает конфликт.
Кто и что должен знать
Чтобы помочь приобретателям бизнеса избежать таких инцидентов, мы разработали своеобразные памятки для инвесторов, четко регламентирующие действия при осмотре объекта.
Первая модель действий: закрытая продажа,
В этом случае хозяин бизнеса не информирует персонал о поиске инвестора. Коллектив фирмы узнает о смене собственника только после завершения всех юридических формальностей и вступления нового владельца в свои права.
Данная модель применяется при продаже предприятий, где функции собственника и управляющего объединены, и при подготовке сделки нет необходимости проверять большой объем информации о состоянии бизнеса. К таким фирмам, как правило, относятся предприятия сферы услуг, торговли или общепита с количеством работающих 30-70 человек.
В такой ситуации сохранить конфиденциальность просто: составить первичное представление о предприятии покупатель может, обратившись туда в качестве клиента. Вместе с инвестиционным меморандумом картина будет достаточно полной. Эта схема является наиболее удобной для собственника.
Проблем у него с работниками не возникает, а персоналу не приходится долго переживать по поводу прихода нового хозяина.
Вторая модель: информация для избранных,
В этом случае ведущие менеджеры компании информируются о том, что бизнес готовится к продаже. Бывает так, что им предлагается возможность выкупить его (хотя эта практика пока не получила широкого распространения).
К такой схеме приходится прибегать в тех случаях, когда при переходе бизнеса из рук в руки необходимо обеспечить проверку и передачу большого объема данных о производственных процессах, организации сбыта, условиях работы компании с наиболее значимыми контрагентами и т. д. Сначала эти сведения получают консультанты и оценщики бизнес-брокерской компании, затем они проверяются потенциальными инвесторами.
Новый владелец гарантирует топ-менеджерам, что условия их труда не ухудшатся. Иногда управляющие могут рассчитывать на бонус(процент от суммы сделки), выплачиваемый прежним владельцем после завершения продажи.
Конечно, ключевые сотрудники и в этой ситуации могут покинуть бизнес, но это происходит редко. Возможно, играет свою роль чувство благодарности за оказанное доверие (заблаговременное информирование о предстоящей продаже), а также стремление способствовать дальнейшему развитию компании.
Оповещать персонал о продаже бизнеса необходимо только при условии быстрой реализации сделки -максимум в течение двух месяцев. Затяжка процесса негативно скажется на эффективности бизнеса
Третья модель: открытая продажа, В этом случае о начале поиска покупателя оповещаются все сотрудники компании. Такой подход возможен тогда, когда отношения между собственником и персоналом построены на основе доверия (человеческих отношений), когда работникам некуда уходить (на градообразующих заводах) или же в ситуации, когда поиск покупателя озвучивается в СМИ.
Оповещать персонал о продаже бизнеса необходимо только при условии быстрой реализации сделки -максимум в течение двух месяцев. Затяжка процесса негативно скажется на эффективности бизнеса.
При этом всем сотрудникам необходимо гарантировать сохранение их позиций в компании после продажи.
Сделка совершена. Что дальше?
На рынке готового бизнеса покупатель чаще всего выступает в роли преемника, который до момента фактического отчуждения компании должен принять дела, понять, как работает предприятие, интегрироваться в его структуру. Для этого требуется время.
Сколько? Продолжительность переходного периода зависит от ряда факторов:
- опытности покупателя;
- размеров предприятия и сложности его бизнес-процессов;
- тщательности предпродажной подготовки бизнеса и наличия отработанных процедур вхождения в бизнес нового собственника.
Приобретателю компании в течение переходного периода желательно позиционировать себя как доброго хозяина: чаще советоваться с представителями менеджмента при принятии управленческих решений, подробно рассказывать о предстоящих переменах и обязательно подчеркивать, что они не затронут работников. Ни в коем случае нельзя предъявлять к персоналу повышенные требования, иначе увольнения будут неизбежны.
Обслуживая одну из сделок, наша компания столкнулась с такой ситуацией: покупатель туристического агентства на этапе вхождения в бизнес стал требовать от сотрудников работать на один час дольше. Кроме того, он приказал им покрасить в выходные стены в офисе и сделал попытку пересмотреть систему оплаты труда генерального директора.
После всех этих нововведений фирму покинуло несколько человек, ее прибыль уменьшилась, и, соответственно, увеличились сроки окупаемости инвестиций.
Передача управленческих рычагов новому владельцу должна быть надлежащим образом подготовлена и организована. Хорошо зарекомендовал себя трехступенчатый подход.
На первом этапе, длящемся до двух недель, происходит появление покупателя на предприятии. Он представляется сотрудникам компании, партнерам по рынку, знакомится со структурой бизнеса и производственными процессами.
На втором этапе, завершающемся к концу первого месяца, происходит постепенная передача оперативных задач управления инвестору: он согласовывает свои решения с прежним хозяином, участвуя в совещаниях, переговорах, планируя и контролируя операции.
На третьем этапе руководство бизнесом полностью передается приобретателю.
Не всегда покупатель компании становится ее непосредственным руководителем. В отдельных случаях ее директором остается прежний хозяин.
Иногда нанимается новый управляющий. Когда же инвестором выступает крупный холдинг, то неминуема смена всей управленческой команды.
Притирка характеров
Многочисленные проблемы возникают и после процедуры передачи дел. Особенно часто это происходит при отсутствии или минимальной продолжительности переходного периода. В основном осложнения связаны с психологией инвестора, ранее не
имевшего опыта управления похожим бизнесом. Часть таких собственников приходит в компанию, руководствуясь кадровой программой: Я вам покажу, кто на фирме хозяин.
Люди не выдерживают прессинга и увольняются.
Стоит привести несколько примеров. В начале 2003 года мы столкнулись с ситуацией, когда приобретатель туроператора, в структуре прибыли которого большую роль играли индивидуальные туры, не смог найти общий язык с группой разработчиков этого продукта. Новый собственник совершил ряд неверных шагов, введя систему штрафов за опоздание на работу и позиционируя себя как авторитарного руководителя.
Это обернулось потерей нескольких специалистов и снижением прибыли на 40%.
- В начале 2004 года мы продавали салон красоты, - рассказывает Виктор Афонин, бизнес-брокер юридической фирмы СВАМ (Санкт-Петербург). - Покупателя удалось найти быстро, и уже в марте салон сменил своего собственника. Спустя два месяца стало ясно, что на корабле назревает бунт. Консультации со старым хозяином показали: в коллективе лидерами были несколько мастеров, пользовавшихся ранее некоторыми привилегиями, одной из которых был свободный график работы.
После того как новый собственник определил, что распорядок рабочего дня един для всех, лидеры инициировали возмущение в коллективе. Чтобы разрядить обстановку и не лишиться сотрудников, новому собственнику пришлось пойти на формальные уступки.
В частности, он предоставил ключевым работникам один дополнительный выходной день в месяц.
При покупке бизнеса инвестор должен заранее продумать систему работы с персоналом, выявить сотрудников, сохранение которых необходимо для успешной работы приобретаемой компании, и принять меры по их закреплению.
- Я приобрел стабильно работающий, хотя и не совсем обычный бизнес - частную школу, - вспоминает предприниматель Олег Яковлев. -
В этой фирме все было завязано на отдельных персонах. Лицом школы был преподаватель, известный философ, специалист по логике, которого рады были бы видеть среди своих профессоров многие университеты.
И я опасался, что уход этого сотрудника может вызвать массовый отток учеников. Поэтому при подписании соглашения о намерениях я внес в него пункт: после смены собственника этот авторитетный профессор должен отработать в школе как минимум год. Однако правовыми методами соблюсти это условие было практически невозможно. В российском Трудовом кодексе отсутствуют нормы, с помощью которых работодатель может отказать сотруднику, желающему уволиться.
Поэтому, чтобы сохранить ценного преподавателя, я выдал ему кредит на покупку квартиры.
- Как только я начала изучать заинтересовавший меня бизнес, сразу стало понятно: ключевой сотрудник этой компании - ателье по пошиву одежды
- сам ее собственник, который работал здесь не только генеральным директором, но и ведущим дизайнером,
- описывает случай из собственной практики предприниматель Марина Редько. - Я предложила этому человеку остаться на предприятии после продажи, сохранив все прежние функции и получая процент от прибыли. Таким образом, он остался в любимом деле, а я сняла с себя большинство технологических вопросов.
Возможен и такой вариант: продав предприятие, его прежний владелец уводит ключевой персонал с собой, создавая компанию аналогичного профиля. Способ противостоять такому развитию событий только один: предусмотреть в договоре о продаже бизнеса отдельный пункт, запрещающий продавцу в течение определенного срока создавать новое предприятие на вашем отраслевом рынке.
Плюс финансовые санкции за нарушение договоренности.
Можно порекомендовать приобретателю бизнеса и такой способ удержания ценных работников. Часто собственники компаний близкого профиля, работающие в одном районе, заключают между собой устное соглашение о непереманивании сотрудников. Это позволяет уменьшить текучесть кадров и ограничить рост зарплат на своем локальном рынке труда.
Поэтому не откладывая наведите справки о том, есть ли такая неформальная организация работодателей в вашем бизнесе, и вступите в нее.
В отдельных случаях анализ деятельности приобретенной компании может показать, что ряд старых сотрудников целесообразно заменить по собственной инициативе. Например, нам известен случай, когда предприниматель, купив ресторан, на 30% увеличил его обороты исключительно благодаря замене официантов и шеф-повара.
Неизбежно расставание с частью прежнего персонала и тогда, когда вы покупаете конкурирующую фирму. В этом случае отпадает необходимость в сохранении прежнего управленческого аппарата.
Так, другая известная нам ресторанная компания, купив сеть заведений фаст-фуда, уволила ее топ-менеджеров, отказалась от офиса, где они раньше работали, -и обеспечила себе $12 тыс. дополнительной прибыли ежемесячно.
