SWOT-АНАЛИЗ В ФОРМИРОВАНИИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
- установление четкой ответственности, полномочий и учета для управления процессом;
- выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса.
Рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудования, технологий, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения желанного результата.
5 Системный подход к менеджменту качества. Представление деятельности организации как системы процессов - именно это предполагает пятый принцип.
Следование этому принципу проявляется в создании оптимальной сети процессов, установлении взаимосвязи между ними как с точки зрения поставленных целей, так и с точки зрения согласования входов и выходов, а так же в создании системы измерений для оценки достигнутых результатов и обеспечения их дальнейшего улучшения.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
- определение системы с помощью выявления или разработки процессов, влияющих на заданные цели;
- структурирование системы для достижения цели самым эффективным способом;
- понимание взаимозависимостей процессов в системе;
- постоянное улучшение системы с помощью измерения и оценивания;
- установление ограничений на ресурсы до начала действий.
6 Постоянное улучшение. Этот принцип является новым для международных стандартов ИСО серии 9000 и имеет целью стимулировать увеличение конкурентного преимущества организации на рынке и гибкость, необходимую для быстрого реагирования на изменения во внешней среде.
Установление реалистичных целей совершенствования, обеспечение их ресурсами и создание для персонала возможностей и условий для проявления энтузиазма вносят вклад в непрерывное совершенствование процессов.
Реализовать этот принцип возможно, только основываясь на соответствующих измерениях процессов и анализе результатов с точки зрения их продуктивности.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
- применение основных концепций улучшения - постепенного и прорывного;
- использование периодического оценивания по установленным критериям совершенства для выявления областей потенциального улучшения;
- постоянное повышение работоспособности и эффективности всех процессов.
7 Принятие решений на основе фактов. Следование этому принципу предусматривает принятие решения и определенные действия на основе точных и достоверных данных, анализа подтвержденных фактов и требует доступности данных для тех, кому они требуются.
Решения и действия, основанные на анализе данных и информации, направлены на максимизацию производительности и минимизацию отходов и переработки. Благодаря использованию подходящих управленческих инструментов и технологий, происходит улучшение показателей и расширение рыночной ниши.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
- проведение измерений и сбора данных и информации, соответствующих релевантной цели;
- обеспечение точности, надежности и доступности данных и информации;
- анализ данных и информации с помощью подходящих методов;
- понимание ценности соответствующих статистических методов;
- принятие решений и проведение действий на основе баланса между результатами логического анализа, опыта и интуиции.
8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создает новый тип отношений между поставщиком и потребителем - вместе сделаем, вместе выиграем.
Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик - потребитель.
Создание партнерских отношений гарантирует вовлечение и скоординированную работу при совместной разработке и совершенствовании продукции, процессов и систем, а также направлено на удовлетворение потребителей и постоянное совершенствование.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
- выявление и отбор основных поставщиков;
- установление отношений с поставщиками, которые сочетают краткосрочные выгоды с долгосрочными планами организации и общества в целом;
- ясный и открытый обмен информацией;
- инициирование совместной разработки и совершенствования продукции и процессов;
- совместное достижение четкого понимания требований потребителя;
- обмен информацией и планами на будущее;
- признание улучшений и достижений поставщика.
SWOT-АНАЛИЗ В ФОРМИРОВАНИИ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА
Несомненно значительную роль в формировании миссии, целей и задач в области управления качеством играет стратегическое управление, а именно, применение инструментов стратегического управления в решении проблем в области управления качеством. Стратегическое управление позволяет объективно оценивать внутреннюю и внешнюю среду организации и, как следствие, разрабатывать ясные цели и ставить четкие задачи как в области управления качеством, так и в области стратегии развития организации в целом.
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому применение инструментов стратегического управления позволяет изучить внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и, следовательно, не суметь их использовать. Силы и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды организации посредством применения инструментов стратегического управления позволяет выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация.
Для решения подобных задач используются различные методы анализа среды организации, среди которых наибольший интерес представляет SWOT-анализ.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является признанным и широко применяемым подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются перечень ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. Для объективного представления читателей считаем целесообразным представить примерный краткий перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.
Сильные стороны:
- репутация солидной, надежной, финансово-устойчивой организации;
- гибкость реагирования на изменения;
- лидерство руководителя;
- концентрация усилий на производстве перспективной продукции;
- диверсификация производства;
- наличие товарного портфеля (т.е. запасные товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);
- высокое качество товаров;
- современное оборудование;
- наличие высококвалифицированного и исполнительного персонала;
- прочие партнерские связи.
Слабые стороны:
- низкое качество продукции;
- устаревшее оборудование;
- недостаточный профессионализм персонала;
- непрочные позиции на рынке;
- нехватка собственного капитала;
- отсутствие связей во властных структурах;
- отсутствие товарного портфеля.
Возможности:
- прогнозирование реально существующих и дополнительных потребностей покупателей;
- высокая покупательная способность населения;
- освоение новых рынков сбыта;
- наличие возможностей для использования инновационных технологий и методов управления;
- привлечение дополнительного капитала;
- слабость конкурентов;
- наличие емкой сырьевой базы;
- наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы.
Угрозы:
- сильные конкуренты;
- отсутствие возможности повышения качества товаров;
- ограниченная покупательная способность населения;
- кризисная или депрессивная ситуация в экономике;
- инфляция с мало прогнозируемыми темпами;
- текучесть кадров;
- нестабильные партнерские отношения;
- отсутствие постоянного источника сырья.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид, представленный на рис. 4.
Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля: поле 1 (сила и возможности); поле 2 (сила и угрозы); поле 3 (слабость и возможности); поле 4 (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учесть при разработке стратегии поведения организации и определении целей в области управления качеством.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля 1, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле 2, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле 3, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле 4, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
При этом следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, ей воспользуются конкуренты. Такое же понимание характерно для угрозы - при умелом использовании она превращается в возможность. Так, угроза вытеснения организации
с рынка конкурентом может рассматриваться организацией как возможность завоевания рынка (например, на основе агрессивного
маркетинга).
Для успешного применения методологии SWOT-анализа значительным является не только выявление возможностей и угроз, но и определение их важности и значимости для организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5).
| Влияние возможностей на организацию |
||
| Сильное влияние |
Умеренное влияние | Малое влияние |
Возможности же, попадающие на поля 6, 8, 9, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов._
| Вероятность использова ния возможно стей |
Высокая вероят ность |
Поле 1 | Поле 2 | Поле 3 |
| Средняя вероят ность |
Поле 4 | Поле 5 | Поле 6 | |
| Низкая вероят ность |
Поле 7 | Поле 8 | Поле 9 |
Матрица возможностей
| Влияние угроз на организацию | |||||
| Разру шитель ное |
Критиче ское |
Сильное | Незна читель ное |
||
| Вероят ность реализ ации угроз |
Высокая вероят ность |
Поле 1 |
Поле 2 | Поле 3 | Поле 4 |
| Средняя вероят ность |
Поле 5 | Поле 6 | Поле 7 | Поле 8 |
|
| Низкая вероят ность |
Поле 9 | Поле 10 | Поле 11 | Поле 12 |
Матрица угроз
Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 6). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы).
Слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля 1, 2, 5, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля 3, 6, 9, должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях
4, 7, 10, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на поля 8, 11, 12 угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае необходимо осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не должна ставиться задача их первостепенного устранения.
Таким образом, смысл и назначение SWOT-анализа - поиск конкурентных преимуществ организации, позволяющих повысить не только качество продукции, но и конкурентоспособность организации в целом. Выявленные преимущества позволят сформулировать миссию, определить целевые ориентиры и обосновать выбор стратегии развития организации.
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В современных условиях хозяйствования качество образовательных услуг и выпускаемых специалистов, предоставляемых образовательными организациями в целом и вузами в частности, является основным фактором, способствующим повышению их конкурентоспособности.
Анализ подходов к управлению качеством в образовательной организации показал, что наиболее приемлемым и отвечающим требованиям сегодняшней практики является системный. Доказано, что высшее учебное заведение, являясь образовательной организацией, отвечает основным свойствам системы: целенаправленности (цели в области качества), сложности (множество структурных подразделений и сложность их взаимосвязи), делимости (образовательная, научно-исследовательская, учебнометодическая, хозяйственная деятельности), целостности (направленность действий структурных подразделений подчинено единым целям), многообразию элементов и различию их природы (различные виды деятельности имеют свою функциональную специфичность и автономность), структурности (взаимозависимость и взаимосвязь между подразделениями согласно иерархическим уровням).
Применительно к образовательным организациям, базисная методология подходов к управлению качеством, предлагаемая современными российскими и зарубежными учеными и практиками, в целом совпадает с общепринятыми принципами управления качеством.
Система управления качеством образовательной организации должна быть направлена на выпуск высококвалифицированных специалистов посредством предоставления качественных образовательных услуг, удовлетворяющих требованиям рынка. В данном случае как результат производства образовательной организации рассматривается специалист, имеющий знания, навыки и умения, полученные им в ходе предоставления образовательных услуг и соответствующие требованиям сегодняшней практики. В качество входа в процесс выступает абитуриент, а выходом процесса является специалист. Он предлагает свои знания на рынке труда и получает соответствующую оплату.
Рассмотрение специалиста как конечной продукции деятельности образовательной организации облегчает выделение процессов системы менеджмента качества.
В основе системы должен применяться процессный подход (основной бизнес-процесс - воспитательно-образовательный процесс вуза - при анализе декомпозируется на подпроцессы, а задача менеджмента - отладить взаимодействия между подпроцессами для оптимизации всего процесса), а также должно быть заложено постоянное улучшение
качества.
Основные задачи внедрения в деятельность образовательной организации системы менеджмента качества (СМК) состоят в том, чтобы посредством функционирования данной системы добиться:
- создания внутривузовской системы обеспечения качества подготовки специалистов в организации через основные направления его деятельности (образовательная, научно-исследовательская, подготовка научно-педагогических кадров, воспитательная, финансовая, информационная, социальная, хозяйственная, административно-управленческая);
- повышения имиджа организации, выражающегося в ответственности обучающихся (различных уровней) и преподавателей за результаты своей работы;
- роста доверия потребителей к выпускникам организации;
- формирования реализации экономических механизмов развития системы образования в регионе, улучшения экономического положения сотрудников всех уровней;
- реорганизации системы управления воспитательно-образовательным процессом с целью мобилизации всех внутренних ресурсов и оптимизации затрат;
- осознания всем коллективом важности функционирования СМК;
- повышения ответственности и четкого разделения полномочий сотрудников всех уровней (преподавателей, кафедр, деканатов, УМУ, ректората);
- решения основной задачи СМК - устранения межфункциональных барьеров и создания вузовской команды качества за счет внедрения процессного подхода и идеологии (І^М) всеобщего управления качеством.
Обязательно должны быть выделены конкретные процессы (виды деятельности) подразделений, которые ими осуществляются, с определением взаимодействий с другими подразделениями (внутренними поставщиками и потребителями). Для каждого процесса указывается руководитель и исполнитель (владелец) процесса.
Должностные инструкции участников процесса необходимо привязать к СМК вуза и взаимодействиям поставщик - потребитель.
В положении необходимо подробно описать процедуры управления зарегистрированными данными - записями (электронные и бумажные формы, шаблоны и т. п.).
Все термины должны находиться в четком соответствии с глоссарием терминов во избежание разночтений, а положение иметь кодировку (шифр), принятую в системе управления документацией образовательной организации.
Система менеджмента качества образовательной организации должна учитывать, что организации, занимающиеся образовательной деятельностью, имеют ряд отличительных характеристик:
- они не производят овеществленной продукции. Потребление услуг начинается во время их предоставления;
- большая часть персонала образовательной организации непосредственно контактирует с внешним потребителем. В процессе оказания услуги потребитель воспринимает и оценивает (иногда на уровне подсознания) академический уровень, профессиональные знания;
- границы предоставленных услуг различны: они могут быть реализованы на основе стандартной образовательной программы или учебного плана, а в отдельных случаях предоставляются на основе соглашения между образовательной организацией и потребителем (корпоративным или частным);
- жизненный цикл продукции по длительности является значительным, так как срок обучения составляет от четырех до шести лет
(в среднем), что усложняет соответствие знаний, умений и навыков специалистов требованиям рынка;
- управление процессом предоставления большинства образовательных услуг имеет характер, схожий с управлением проектом. В этих условиях должны быть определены этапы получения и оценки промежуточных и конечных результатов.
Перечисленные характеристики отличают процесс предоставления услуг от производственного процесса и приводят к необходимости специальной интерпретации системы менеджмента качества для сферы образовательных услуг.
В образовательной организации при создании СМК можно использовать в качестве базового стандарта, устанавливающего требования к системам менеджмента качества, стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Согласно стандарту можно разработать следующие этапы формирования системы менеджмента качества образовательной организации.
I Анализ необходимости формирования системы менеджмента качества:
- осознание высшим руководством смысла, цели и задач разработки и внедрения системы менеджмента качества;
- установление требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;
- обсуждение с управленческим персоналом необходимости формирования системы менеджмента качества;
- принятие решения о создании системы менеджмента качества (утверждение ректоратом);
- формулирование ректоратом миссии и видения и политики в области качества образовательной организации.
Результат: первоначальная подготовка и осознание персоналом необходимости формирования системы менеджмента качества, определение стратегических целей в области управления качеством
II Формирование команды по разработке системы менеджмента качества:
- разработка организационной структуры управления качеством образовательной организации (назначение представителя руководства по качеству, формирование отдела управления качеством, создание Координационного Совета по качеству);
- определение ответственных лиц (уполномоченных по качеству) каждого структурного подразделения;
- обучение вопросам качества, в частности формирования систем менеджмента качества, управленческого, профессорско-преподавательского и технического персонала.
Результат: разработка и утверждение плана по формированию системы менеджмента качества и включение его в план работы образовательной организации.
III Основная работа по формированию системы менеджмента качества:
- проведение SWOT-анализа (определение сильных и слабых сторон внутри организации, ее возможностей и угроз со стороны внешней среды);
- формирование календарного плана работ;
- разработка системы процессов деятельности организации;
- выделение ключевых процессов и их владельцев;
- разработка и внедрение документации системы менеджмента качества (руководство по качеству, документированных процедур, рабочих инструкций и т.п.);
- мониторинг реализации плана работ (разработка критериев оценки и методов постоянного улучшения процессов);
- самооценка системы менеджмента качества в подразделениях организации, отвечающих за ключевые процессы;
- составление и реализация плана корректирующих мероприятий;
- внутренний аудит.
Результат: подача заявки в орган по сертификации системы менеджмента качества.
IV Сертификация системы менеджмента качества:
- работа экспертной комиссии органа по сертификации;
