Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом, цикл будет непрерывным.
Однако слишком часто мы видим, как условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству и т.д.
8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, враждебности и опасений внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать эффективно и продуктивно на благо компании.
Комментарий: Любой работник, испытывающий страх перед своим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним.
Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженную покорность. Однако истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного больше, чем изолированные индивидуальные усилия.
Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто испытывает страх, старается исчезнуть из поля зрения тех, кого они боятся.
В климате страхов руководство потеряет контакт с реальностью.
Руководителей будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны или разбавлены, смягчены.
Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше.
Таким образом, страхи серьезно подорвут способность персонала к совершенствованию.
9. Разрушьте барьеры
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Комментарий: Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих священных коров, часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют.
Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные.
Функциональное взаимодействие может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получают реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектного труда, нового уровня производительности и т.п., но которые ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение, ибо основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
Комментарий: Лозунги типа делай все правильно с первого раза отвергаются теми работниками, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как можно что-то выполнять хорошо с первого раза, если работнику не предоставляется ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают все это возможным?
Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает, уже содержит дефекты и погрешности?
А каков результат, если работника призывать произвести больше количество продукции, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит, еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это?
Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить.
Это будет результат деморализации работника.
11. Устраните произвольные количественные нормы и
задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны высших руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Комментарий: если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение, такие цели никогда не могут быть правильными, за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута.
Если же цель необоснованно высока, недостижима, то скорее всего она и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работника. Возможно, что такая цель будет достигнута срезанием углов, снижения требований, пренебрежения правилами безопасности и т.д., т.е. цель будет достигнута ценой качества со всеми многочисленными последствиями, которые появляются на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя.
В любом случае вера работника в способность руководителей вести дела оправдано прыгнет вниз.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов управления по целям.
Комментарий: Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации для того, чтобы достичь такого положения?
Одни - вознесены, другие - унижены.
13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для своих работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования.
Источником успешного продвижения вперед в достижении конкурентоспособности являются знания.
Комментарий: Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно (см.п.6). Но более широкое образование - это значимый вклад в будущее.
В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений.
Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они смогут принести, как мы сможем воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Потенциал тех работников, которые активно, без принуждения стараются улучшить свои знания, постоянно повышается.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Но мало продекларировать вечную приверженность качеству и производительности.
Руководство должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным тринадцати Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования.
Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Комментарий: Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства успех будет спорадическим (единичным) и в лучшем случае временным.
Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике они должны следовать тем же принципам, которые они проповедуют.
В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению.
Например, какой смысл в обучении всех статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из них применения? Конечно, высшие руководители - очень занятые люди.
Вот почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать, облегчать и стимулировать происходящий непрерывный процесс в новом направлении (рис.2).
Вникнув в суть принципов Э. Деминга, Вы вполне осознанно сможете воспринять 8 принципов современного менеджмента качества, суть которых будет рассмотрена в следующем разделе.
| Рис.2. Возможная структура службы управления качеством |
Система менеджмента качества в стандартах
ИСО
В стандарте ИСО-8402 система качества определяется как совокупность организационной структуры, ответственности, процедур, процессов и ресурсов, обеспечивающая общее руководство качеством.
В третьей версии стандартов понятие система качества трансформировано в систему менеджмента качества. В связи с этим в дальнейшем для обозначения этого понятия используем аббревиатуру СМК.
СМК - неотъемлемая часть системы общего руководства предприятием. Она увязана с другими подсистемами управления предприятием:
- целевыми подсистемами (поставок, социальным
развитием персонала, охраной окружающей среды);
- функциональными подсистемами (планирование, подготовка производства, управление технологическими процессами, сбыт продукции, управление финансами, персоналом и др.);
- подсистемами обеспечения управления (правовой, информационной, нормативной, делопроизводства).
СМК - целостная система, состоящая из организационно
самостоятельных, но взаимосвязанных элементов.
Состав и содержание элементов определяются самими
разработчиками. Вместе с тем, если целью разработки системы качества является достижение её соответствия определенным стандартом ISO, QS, LS или др., она должна включать элементы, установленные в данной системе.
Прежде чем привести поэлементный состав ИСО, следует сказать, что в третьей версии число стандартов по сравнению с 1-ой и 2-ой версиями уменьшено. Ниже приведен перечень российских стандартов ИСО серии 9000 третьей версии, утвержденных в августе 2001г.:
ГОСТ Р ИСО 9000. Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь.
ГОСТ Р ИСО 9001. Системы менеджмента качества.
Требования.
ГОСТ Р ИСО 9004. Системы менеджмента качества.
Рекомендации по улучшению деятельности.
Основополагающими являются ИСО 9001 и 9004, полностью гармонизированные между собой по структуре и содержанию, их называют согласованной парой. В дальнейшем для краткости мы будем обозначать эту пару - ИСО 9001 (4)-2001.
Новая версия стандартов включает 4 элемента:
- ответственность руководства;
- менеджмент ресурсов;
- процессы жизненного цикла продукции;
- измерение, анализ и улучшение.
В приложении 1 дана полная структура ГОСТ Р ИСО 9004-2001.
Эффективные системы качества, отвечающие требованиям рынка, сегодня интегрируются в понятии TQM (ВУК) - всеобщее управление качеством, которое в разных научных школах и отдельных конкретных случаях имеет различные оттенки, использует различные методы и подходы. Подробнее узнать о таких системах можно, например в /3,8,28/.
Концепцией пересмотра стандартов ИСО и разработки третьей версии стало их сближение с идеологией TQM.
На основе обобщения и анализа практики TQM сформулированы восемь принципов менеджмента качества, которые положены в основу стандартов. Перечислим эти принципы с некоторыми комментариями к ним.
ПРИНЦИП 1 - ориентация на потребителя. Благополучие любой организации, предприятия зависит от объемов реализации производимых ими продукции или услуг, которые, в свою очередь, зависят от соответствия этой продукции (услуг) потребностям и ожиданиям потребителей.
Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции как таковым, но и с ценой, режимом и условиями поставки, условиями обслуживания при использовании продукции и пр. Поэтому стандарт ориентирует на осознание спектра потребностей и ожиданий потребителей, который влияет на принятие ими решений о приобретении продукции.
Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др.).
Весь персонал организации должен знать и понимать потребности и ожидания потребителей.
Удовлетворенность потребителей следует определенным образом измерять и оценивать, а система качества должна содержать механизм выработки корректирующих действий в необходимых случаях.
ПРИНЦИП 2 - лидерство руководителя. Прежде всего,
необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству.
Один из способов реализации принципа - определение руководством предприятия долгосрочной политики и миссии предприятия по вопросам качества и трансформации этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.
Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия и работы без страха, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей персонала и лучшему решению задач качества.
Руководство должно постоянно заботься об обучении персонала и взращивании специалистов, обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.
ПРИНЦИП 3 - вовлечение работников. Люди составляют наиболее существенную и ценную часть организации, поэтому наилучшее использование возможностей людей может принести организации максимальную пользу.
Система качества и ее механизмы должны побуждать работников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете.
ПРИНЦИП 4 - процессный подход. Третья версия имеет
совершенно новый взгляд на систему, который предполагает алгоритмический подход к проектированию системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:
- входы и результаты процесса должны четко определяться и измеряться;
- определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;
- устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями предприятия;
- каждый процесс должен управляться, должны устанавливаться полномочия, права и ответственность за управление процессом;
- при проектировании процесса необходимо определять его ресурсное обеспечение.
ПРИНЦИП 5 - системный подход к менеджменту. Он тесно связан с предыдущим принципом и с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов.
На основе знания этого, проектирование такой системы достигается наиболее эффективным путем.
Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку.
ПРИНЦИП 6 - постоянное улучшение. Непрерывное или
постоянное улучшение - одна из целей предприятия. Продемонстрировать это можно на следующем примере.
Даже теоретически трудно представить себе полностью бездефектное производство. Всегда будет какой-то уровень дефектности.
Но если ставить перед собой цель ноль дефектов (хотя она и не достижима по крайней мере на длительный период), такая цель будет побуждать к постоянному совершенствованию и улучшению.
Реализация этого принципа прежде всего требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом.
Как правило, принцип реализуется не столько путем постановки широкомасштабной цели, сколько маленькими шагами и прорывами, но постоянно и повсеместно. Эффективность всех процессов должна постоянно повышаться.
Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких, как цикл Деминга, анализ Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их признания.
ПРИНЦИП 7 - принятие решений, основанных на фактах. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и т.п.
Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе данных и информации.
Реализация принципа требует прежде всего измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к задаче. И сбор данных, и последующий их анализ требует владения знаниями и применения специальных методов.
В частности, необходимо понимание ценности, знания и применения соответствующих статистических методов.
Безусловно, ни в коем случае нельзя отрицать значение опыта, интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции.
ПРИНЦИП 8 - взаимовыгодные отношения с поставщиками. Взаимозависимость организации и ее поставщиков очевидна и так же очевидно, что взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности.
Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию интересов потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений деятельности поставщиков.
Познакомившись с принципами современного менеджмента качества, раскроем содержание элементов СМК третьей версии ИСО.
Тема 5. Ответственность руководства
Роль руководства значительно расширена и конкретизирована по сравнению с версией 1994 года.
Руководство должно:
- обосновать свои обязательства по разработке и улучшению системы качества;
- обеспечить, чтобы запросы и ожидания потребителей были установлены, переведены в требования и выполнены с целью достижения их удовлетворенности;
- обеспечить разработку политики в области качества и управление ею;
- обеспечить разработку целей и планирования в области качества;
- осуществлять администрирование;
- проводить анализ со стороны руководства эффективности СМК. Новым является то, что руководство в зависимости от структуры,
местоположения и другой спецификации организации может назначить одного или несколько своих представителей.
В рамках ответственности руководства лежит разработка Руководства по качеству и деятельность по управлению документацией.
Требование документирования в системе менеджмента качества вытекает из необходимости взаимосвязи намерений, согласованности действий и предоставления объективных доказательств результатов. Требования обязательного документирования процедур в современной версии значительно сокращены, что облегчает внедрение СМК.
Конкретизирована деятельность по анализу со стороны руководства с указанием объектов анализа, его входных и выходных данных.
Входные данные (5.6.2) должны отражать текущую работу и возможности улучшения, относящиеся к:
- результатам проверок;
- данным, поступающим от потребителей (обратная связь);
- работе процессов и соответствию продукции;
- статусу предупреждающих и корректирующих действий;
- действиям, вытекающим из анализа со стороны руководства;
- изменениям, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества.
Выходные данные (5.6.3) - это принятые руководством решения по:
- улучшению системы менеджмента качества и ее процессов;
- улучшению продукции согласно требованиям потребителей;
- потребности в ресурсах.
Результаты анализа со стороны руководства должны протоколироваться. Основная задача руководителей предприятия сводиться к целенаправленной деятельности по объединению всех усилий в обеспечении качества выпускаемой продукции, удовлетворяющей требования и ожидания потребителей.
Руководство предприятия самостоятельно вырабатывает и реализует политику в области качества.
Стандарт требует документирования политики, доведения её до работников предприятия и разъяснения ее.
Содержание политики в области качества составляют намерения и принципы деятельности, предусматривающие достижение поставленной
цели.
Сформулированная в документе, подписанная высшим руководителем, политика дает возможность всем работникам, потребителям, поставщикам и другим заинтересованным сторонам получить отчетливое представление об официальном отношении руководства предприятия к качеству, об отношении его к потребителям и своим работникам.
Отсутствие ясной официальной политики превращает деятельность предприятия по совершенствованию качества в неопределенную и непредсказуемую. Поэтому в стандартах ИСО политика выступает как первооснова СМК.
В приложении 3 приведен пример формулировки политики в области качества одного из предприятий.
Иногда формулировка Политики завершается девизом - её концентрированным выражением. Например, девиз одной из японских компаний таков: Качество - прежде всего, никаких компромиссов в области качества.
Девиз не только фиксирует отношение руководства предприятия к качеству, но и придает определенное направление политике и мотивации работников. Отступление от девиза и политики в целом неизбежно ведет к потере репутации.
Руководство должно демонстрировать приверженность принятой политике путем:
- обеспечения условий её реализации на предприятии;
- систематического контроля её выполнения;
- недопущения отклонений от неё в любом подразделении предприятия.
Для реализации принятой политики руководство разрабатывает, внедряет и поддерживает в рабочем состоянии СМК, то есть СМК выступает как наиболее эффективный инструмент реализации политики в области качества. При этом особое внимание уделяется распределению ответственности и полномочий в системе.
Ответственность и полномочия работников предприятия образует юридическую основу менеджмента качества.
Под ответственностью в ИСО понимается официально установленная обязанность работника давать отчет о своих действиях и отвечать за результаты этих действий.
Полномочия работника в области качества - официально предоставленное ему право выполнять руководящие или представительские функции и нести за это ответственность.
Прежде всего, высшее руководство предприятия должно назначать своего представителя, который, независимо от других возложенных на него обязанностей, имеет полномочия по внедрению, поддержанию и регулированию СМК на предприятии.
Указания представителя руководства в области качества являются обязательными к исполнению для всех работников предприятия.
На предприятии, кроме того, производиться конкретное распределение ответственности и полномочий между остальными работниками в следующих документах: организационная структура предприятия, руководство по качеству, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия.
Ответственность и полномочия могут быть отражены в так называемой матрице ответственности (в управленческой практике она известна как матрица компетентности, матрица распределения, организационная карта и др).
В таблице приведен пример построения такой матрицы.
