Общие представления о комплексном управлении качеством
При наличии критического дефекта использование продукции по назначению невозможно или недопустимо. Как видим, это соответствует понятию брак.
Значительный дефект оказывает существенное влияние на использование продукции по назначению и (или) её долговечность, но не является критическим. Потребитель должен быть извещен об этом, цена на изделие, как правило, снижается.
Малозначительный дефект существенно не влияет на использование продукции по назначению и на её долговечность.
На железной дороге принята своя классификация нарушений безопасности: катастрофы, крушения, аварии, особые случаи брака, браки.
Вопрос о разделение дефектов по их весомости является спорным, однако в курсе лекций неуместно затевать дискуссии.
Методы измерения показателей качества
Науку об измерении качества называют квалиметрией. Различают инструментальные и экспертные методы определения показателей качества.
Инструментальные методы основаны на физических эффектах и использовании специальной аппаратуры. Различают ручные, механизированные и автоматизированные методы, последние из которых наиболее объективны.
Так, замеры габаритов колесных пар в локомотивном депо ручным шаблоном дают значительную долю ошибок, в то время как автоматизированная установка практически сводит их к нулю.
Экспертные методы используются там, где физическое явление не открыто или сложно для инструментального измерения.
Разновидностью экспертного метода является так называемый органолептический метод, основанный на использовании органов чувств человека - слуха (простукивание букс), зрения (визуальный осмотр) и т.д.
С некоторыми экспертными методами измерения показателей можно ознакомиться по /1, с. 150-153/ или на практических занятиях.
Измерение - это сравнение одного продукта с другим, или одного его состояния с другим состоянием. Если результат получен теоретическим путем, то это не измерение, а прогноз.
К методам сравнения относят шкалу уровней, шкалу порядка и шкалу отношений.
При использовании шкалы уровней с принятой величиной уровня Q сравнивают все остальные величины Qi по принципу:
Qi - Q = DQ
Например, на одном из участков уровень дефектности продукции составляет 1,1%. Сравнение с ним уровня дефектности на других участках позволит сделать выводы для поиска производственных решений.
При измерениях по шкале порядка результатом измерения является отыскание в ранжированном ряду места для объекта оценки, например, балловой:
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6
Шкала порядка часто лежит в основе экспертного метода. По такой шкале, например, оценивают Ваши знания, господа студенты!
Наконец при измерениях по шкале отношений величины сравниваются по принципу:
Q, / Q = q ,
где Qi - измеренная величина;
Q - эталонная величина; q - относительный коэффициент.
Тема 4. Общие представления о комплексном управлении качеством
4.1. Обоснование комплексного подхода к управлению
качеством
Каковы же этапы, где формируются и сохраняются нужные качественные характеристики продукта труда, или напротив, где могут образоваться отклонения от установленных требований?
Истоки того и другого, конечно, находятся на стадии зарождения самой идеи создания той или иной продукции (услуги).
На этой стадии должно быть проведено тщательное исследование рынка, точно спрогнозирован вид и параметры будущей продукции.
Вторая стадия формирования качества - разработка нормативнотехнической документации или выбор её из имеющийся таким образом, чтобы она обеспечивала установленные требования к продукции. Эта стадия названа в стандартах проектирование и разработка продукции.
Третий этап - планирование и разработка процессов -
подразумевает технологическую подготовку производства (введение новых или корректировка имеющихся производственных линий), чтобы обеспечить выпуск новой или модернизированной продукции с заданными качественными характеристиками и в нужном количестве.
Четвертый этап - закупки - предполагает многоаспектную работу с поставщиками исходных материалов, полуфабрикатов, конструкций, изделий.
Пятый этап - собственно производство, сопровождаемое проверками, контролем.
Послепроизведенные этапы - упаковка и хранение (для материальной продукции); реализация и распределение; установка и ввод в эксплуатацию, техническая помощь и обслуживание (если это технически сложная продукция); послепродажная деятельность. Эти этапы можно было бы назвать этапами сохранения качества продукции, посколько пренебрежение к любому из них может привести к появлению дефектов в продукции, потере её свойств.
Этап утилизации продукции в конце полезного срока службы завершает жизненный цикл продукции. Способ утилизации, допустимые сроки службы продукции должны быть продуманы ещё на стадии зарождения идеи и разработаны в деталях вместе с проектированием продукции.
Теперь для Вас должно стать очевидным, что УК, осуществляемое изолированно только на производственном этапе, обречено на неудачу. Процесс формирования и сохранения качества многоэтапен, следовательно, только комплексный подход к УК может обеспечить высокую результативность.
Второй вывод, который напрашивается, - УК является сложнейшим процессом и требует организации специальной управленческой структуры, что и заложено в требованиях ИСО.
Отечественный опыт комплексного управления качеством
Главным достижением 50-70-х годов в области качества явилось осознание необходимости использовать системный, комплексный подход к УК.
Идея комплексного УК принадлежит американскому ученому А. Фейгенбауму. В США с начала 50-х годов стали внедряться такие системы качества.
В СССР начало этому было положено разработкой и внедрением системы бездефектного труда (БИП) в 1955 г. на Саратовском авиационном заводе. Впоследствии и до сегодняшнего дня принято называть эту систему Саратовской.
Вместе с достоинствами её обнаружились и некоторые недостатки. Наиболее существенный из них заключился в том, что эта система не распространялась на все стадии жизненного цикла продукции. Она позволяла управлять только производственными процессами по изготовлению продукции, но не охватывала ни предыдущих (разработка, проектирование продукции), ни последующих за производством этапов (реализация, эксплуатация и пр.)
Разработанная следом Львовская система устраняла этот недостаток.
Известны и по-своему интересны появившиеся в 50-70-х годах системы комплексного управления качеством Горьковская, Ярославская, Московская и ряд других. Особенности отечественных систем описаны теперь во многих книгах /3,4, 5, 8, 11 и др./ и Вы можете сами ознакомиться с ними.
Здесь отметим, что перечисленные системы качества вызвали большой интерес за рубежом. В начале 60-х годов к нам приезжали изучать их из многих стран, в том числе из Японии.
Однако в 50-70-е годы системы комплексного управления качеством продукции (КСУКП) -так они тогда назывались - в нашей стране оставались в основном достоянием самих разработчиков, о них мало знали отечественные предприятия, опыт распространялся медленно.
Тогда Госстандарт СССР совместно с рядом других организаций провел работу по обобщению этого разрозненного опыта.
Результатом такого исследования была разработка единых принципов построения КСУКП на предприятии (объединении) на базе стандартов предприятия. В 1978 г. они были опубликованы, и в ряде отраслей началось довольно активное их внедрение, но некоторые отрасли практически не успели воспринять культуру КСУКП (строительная, например).
На железной дороге этот процесс начат с 1978 г., когда был отдан приказ министра ПС за 30Ц от 10 мая, обязывавший внедрять КСУКП на железнодорожных предприятиях. К 1982 г. многие из них внедрили такие системы.
Если бы у Вас была сейчас возможность просмотреть отечественную методическую разработку 1978 г., Вы обнаружили бы, что этот документ во многом созвучен сегодняшним стандартам ИСО серии 9000.
Так почему же прогрессивные для того времени системы с трудом приживались на родной почве и почему на большинстве предприятий с легкостью отказались от них с наступлением перестроечного периода?
Это дискуссионный вопрос, приведем здесь лишь общепризнанные основные причины этого.
Прежде всего, препятствием для эффективного использования КСУК было господство административно-командного управления. Внедрение систем шло через приказы, нажим, давление, тогда как ИСО 9000, носят добровольный характер. Заставляет вводить их стремление предприятий выжить в конкурентных условиях.
Эта ошибка повторяется и в наше время.
Так в 1997 г. была попытка приказным порядком ввести системы качества по ИСО 9000 в проектных организациях.
Другая причина, тормозившая развитие систем качества, заключалась в нашей привычке к кампанейщине. В годы десятой пятилетки (1975-80 г.г.), носившей название пятилетки качества, работники многих предприятий успокаивали себя: Пережили пятилетку
индустриализации, переживем и пятилетку качества. И пережили..., и очень скоро энтузиазм угас, а как только предприятия оказались в условиях, требующих считать деньги в собственном кармане, экономить начали с ликвидации служб качества, справедливо утверждая, что большой пользы от них не было.
Не смогли также правильно определить место в общей системе управления предприятием так называемой Службе качества. Это была дополнительно созданная структура на правах отдела, имевшая узкое подчинение.
В результате, она не смогла выполнять весь спектр задач (об этом будет отдельный разговор).
Это привело к увеличению затрат и низкому эффекту деятельности отделов качества.
Кроме того, руководитель предприятия не мог уделять проблеме качества первостепенного внимания, так как приоритетной задачей предприятий в советский период было выполнение плановых заданий по объему продукции. И это одна из главных причин, мешавших процессу совершенствования качества.
Далее, для внедрения КСУКП на предприятиях не было создано такого необходимого условия, как обучение персонала методам управления качеством. Эта ошибка имеет место в отдельных случаях и теперь, когда собираются внедрять СК по ИСО серии 9000 без предварительного обучения методам управления качеством руководителей, разработчиков систем и весь персонал предприятия.
На некоторых предприятиях призывы к бездефектному труду не были обоснованы необходимой подготовкой производства.
Наконец, в период тотального дефицита не было необходимости в изучении запросов потребителей. Вследствие этого производство продукции было целиком направлено на удовлетворение требований стандартов, далеко не всегда соответствовавших фактическому потребительскому спросу.
Эти и некоторые другие условия не позволили прогрессивным по тем временам системам качества эффективно реализоваться, а пренебрежение к ним в последующие годы объясняет сегодняшнюю нашу отсталость на этом поле деятельности, объясняет неконкурентоспособность на мировом и даже внутреннем рынке многих российских товаров.
Мы потеряли около 15 лет, решая, нужны ли нам системы качества. В большинстве же стран на предприятиях уже не ставится этот вопрос.
Вопрос заключается в том, какую из систем качества внедрять, чтобы получить уверенность в дальнейшем процветании.
Спираль Джурана. Принципы Деминга
Разумеется, современные системы качества, стандартизованные (ISO 9000, QS-9000, LS-9000 и др.) и не стандартизованные (TQM, TQ) родились не на пустом месте.
В основе их лежат исследования многих ученых (имена некоторых из них мы называли), а также практический опыт внедрения систем качества, в том числе и российских КСУКП.
Восемь принципов современного менеджмента качества по ИСО 9000, с которыми Вы будете ознакомлены в следующей теме, фактически трансформировались из знаменитых четырнадцати принципов Э. Деминга, а представление о типичных этапах жизненного цикла продукции родилось на основе не менее известной спирали Джурана (рис.1). Кстати, Спираль Джурана дает более правильное представление о развитии процесса УК, чем модель в виде круга, предлагавшаяся во второй версии ИСО.
В самом деле, движение по кругу очень напоминает белку в колесе, тогда как продвижение вперед, постоянное совершенствование графически точнее отражать именно спиралью.
Доктор Э. Деминг, испытывая моральные страдания, наблюдал на протяжении десятилетий, как в его собственной стране (США) руководители бизнеса не имели достаточной широты видения (речь идет о конце 70-х-80-х годах), чтобы понять, какие качественные изменения
произошли в мире. В результате Америка отдавала японцам одну позицию за другой.
1 - исследование рынка;
2 - разработка проектного задания;
3 - проектно - конструкторские работы;
4 - составление технических условий;
5 - разработка технологии и подготовка производства;
6 - материально - техническое снабжение;
7 - изготовление инструментов, приспособлений и контрольно
измерительных средств;
8 - производство;
9 - контроль процесса производства;
10 - контроль готовой продукции;
11 - использование рабочих характеристик продукции;
12 - сбыт;
13 - техническое обслуживание;
14 - исследование рынка.
Когда Деминг начал формировать принципы УК, их было немного, потому что в то время основной его аудиторией были японцы, а им не нужно было говорить о необходимости устранять страхи или давать людям возможность гордиться своей работой. Число принципов достигло 14-ти (Деминг несколько раз за 20 лет пересматривал их) около 1985 г., когда он начал проводить семинары в Америке.
Ниже приведены сами принципы и комментарии к ним, взятые из книги Генри Нива Пространство доктора Деминга (1998 г.).
принципов Э. Деминга
1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели - непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Комментарий: было бы совершенно не разумно принять философию Деминга в принципе и не применять её на практике. Иногда руководство заявляет о своей приверженности этой философии, а на практике отдает приоритет решению практически любой застарелой проблеме (в ущерб конечной цели).
Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы.
Если работники фирмы видят, что лозунги и призывы руководства меняются, исчезая также быстро, как и появились, то может потребоваться очень длительное время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно.
Приверженность руководства постоянным улучшениям -критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса, соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад.
Такого рода приверженность может быть приобретена только теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет распространяться сверху вниз по всей организации, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала.
Это требует действий, другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действий узнается по постоянству в намерениях и целях.
2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии.
Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Комментарий: Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил и методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми уже пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное переосмысление ваших взглядов -более радикальное, чем вы можете себе представить.
Они предполагают поворот на 180 градусов в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет.
Мы говорим о фундаментальных изменениях - таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли - шара. Если вы не воспримите идею фундаментальных изменений, то переосмысливание никогда не случиться.
В любом случае это произойдет не за один день.
Но мы должны поддержать постоянное непрерывное движение в правильном направлении: каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся команда окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекциях как способе достижения качества, идя прежде всего путем встраивания качества в продукцию. Требуйте статистических доказательств встроенного качества как в процессе производства, так и в процессе закупок.
Комментарий: Если вашей первоначальной реакцией на это требование была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых настаивал Деминг и которые на самом деле используется теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг, работы систем, что можно было бы принять это за объективное свойство реальности.
Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества, подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов самоконтроля, является то, что дорогой и неэффективный инспекционный контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше.
Значительное сокращение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными (по качеству) и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только
на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений её качества.
Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех, то не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.
Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
У отделов комплектации и снабжения возникают новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
Комментарий: Этот пункт фундаментально связан с предыдущим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, если только будем знать, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы.
Это предполагает, что между вами установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной мере превосходит экономию, которая получается при закупках по самым низким ценам.
В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды.
5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования и производства, оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки.
Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, - есть первейшая обязанность руководства.
Комментарий: Мы видим слишком много руководителей, склонных верить в лучшее будущее и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации.
Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожить в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности.
В этом и заключается основная разница между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам уже удалось добиться, так как в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы.
Под проблемами понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости, т.е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а неэффективный стабильный процесс - эффективным, который, в свою очередь, можно сделать еще более эффективным.
В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщите проблем, то, будьте уверены, проблемы отыщут Вас.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введение в практику современные подходы к подготовке и переподготовке кадров для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудования, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Комментарий: Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
Однако многие недальновидные руководители рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции; в результате, если финансирование заставляет затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Забывают при этом, что стоимость обучения, работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании.
Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как её выполнить правильно с наилучшей выгодой для компании и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом.
Причем это не включает в себя те трудно учитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят улучшать её и дальше.
7. Учредите новые методы руководства
Мастера и контролеры должны сосредоточить своё внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше. Их роль - это роль учителя, а не судьи.
Главной заботой должно быть улучшение качества, приводящее к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном оборудовании, плохих документах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Комментарий: Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестоко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и нажимая на них с тем, чтобы они хорошо работали или выполняли запланированную норму, это само по себе является признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут сами себя водить в заблуждение, полагая, что отношение рабочих к делу является одним из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга.
