Менеджмент ресурсов

В отличие от должностной инструкции, отражающей главным образом вертикальные отношения на предприятии, матрица ответственности в четкой графической форме показывает и горизонтальные взаимоотношения между несколькими должностными лицами или подразделениями.
Главными достоинствами матрицы являются информативная наглядность, лаконичность, исключение дублирования деятельности. С её помощью значительно ускоряется принятие управленческих решений и повышается ответственность за их результаты.
Рядовые работники, в том числе непосредственные исполнители -рабочие, также должны иметь четкую, документированную информированность о доле своей ответственности и прав в области качества. Документами для этого могут быть стандарты предприятия, рабочие инструкции др.
Матрица ответственности, полномочий и взаимодействия экономического отдела службы Ш

Перечень должностей	Нач-к отдела	Зам. нач- ка	Инженер МТЦ	Экономист 1	Экономист 2	Инженер по ОНТ	Инженер по персоналу
І.Эксплуатац. расходы	Р	О С		И
2. Труд и заработная плата	Р	О С		С		И
3.Капитальный ремонт	Р	О С		И
4. Запасы ТМЦ	Р	О	И				С
5.Топливно - энергетические ресурсы	Р	О	И				С
б.Дебиторск. и кредиторская задолженность	Р	О			С	И
7. Доходы ПВД	Р	О			И	С
8. Финансирование	Р	О			И	С
9.Кадровые вопросы	Р	О С					И

Таблица
Р- руководитель;
О - ответственный исполнитель; С - соисполнитель;
И - исполнитель

Тема 6. Менеджмент ресурсов

Обратимся вновь к приложению 1, п.6. Как видим, к ресурсам, управление которыми предполагают стандарты, относятся:
- работники;
- инфраструктура;
- производственная среда;
- информация;
- поставщики и партнеры;
- природные ресурсы;
- финансовые ресурсы.
Грамотные руководители понимают, что работники - главное богатство предприятия. Рассмотрим в данном курсе лекций лишь этот, главный ресурс в СМК.

С остальными Вам придется разобраться самостоятельно используя /9/ и другие источники, когда Вы займетесь практической деятельностью по внедрению и поддержанию СМК на своем предприятии.
Стандарты рассматривают эффективность использования работников предприятия через их вовлечение (п.6.2.1) и обучение (п.6.2.2)
Естественно, что персонал, наделенный в рамках СМК соответствующими обязанностями, должен быть компетентным на основе необходимого образования, подготовки, мастерства и опыта.
В связи с этим организация должна:
- определять потребность в повышении уровня компетентности работников;
- обеспечивать их подготовку в объеме, удовлетворяющем эту потребность;
- оценивать эффективность проведенной подготовки;
- обеспечивать уверенность в том, что сотрудники осознают необходимость и важность своей деятельности в достижении целей в области качества.
Обеспечить такую уверенность невозможно, если обучение проводить только в профессиональной зоне. Каждый работник должен принимать участие в управлении качеством (вспомните 3-й принцип СМК).

Для этого весь персонал предприятия необходимо обучить методам и способам управления качеством, разумеется, в необходимом для каждого уровня объеме. На японских предприятиях, например, ежегодно реализуются такие программы, охватывающие всех работников предприятия - от директора до рабочего.
Кроме того, для эффективного решения проблем качества люди на предприятии должны иметь определенную свободу в своих решениях и действиях.
Свобода решать проблемы качества может включать:
- определение и регистрацию любой проблемы качества;
- инициативное действие по не распространению, не повторению или предотвращению несоответствий;
- возможность передавать свои рекомендации, предложения по улучшению качества через установленные каналы информации;
- возможность проверки внедрения принятых решений.
Очень интересен опыт обеспечения такой свободой Павловского
завода Инструм - РЭНД /28, с.371-372/.
Для того чтобы эффективно управлять персоналом, обеспечивать вовлечение его в совместную деятельность в области качества, организация должна:
- управлять развитием навыков и трудовой карьерой путем найма, продолжительного обучения, командной работы и предоставления благоприятных возможностей для продвижения;
- управлять выполнением работ, направленных на достижения целей организации, путем грамотной постановки индивидуальных и коллективных задач и оценки их результата;
- поддерживать вовлечение в принятие решений и поощерять путем признания и наград за выполнение работ;
- гарантировать социальный диалог посредством постоянного исследования нужд своих сотрудников;
- разработать и использовать информационную систему по сбору и обработке предложений и мнений людей.
Мы не станем здесь раскрывать смысл перечисленного, но приведем пример уже упоминавшегося отечественного предприятия Инструм -РЭНД. Прочтите внимательно этот вспомогательный текст и Вам станет понятным, что философия Э. Деминга реализуема в практике и приносит экономические плоды.

На этом предприятии была разработана и успешно используется программа Бриллиант. Вот что рассказывает о ней генеральный директор предприятия В.Н.

Сорокин: Первая партия, которую мы подготовили на экспорт к январю 1994 г., на 65,9% состояла из брака. Этот факт вызвал у нас определенный шок: если клиент однажды купит некачественные изделия, второй раз он уже не обратиться к этой фирме.

Нужно было что-то делать.
Тогда мы стали искать причины ошибок, выявлять дефекты работ. Были и технические решения, но главный вывод, к которому пришел Инструм - РЭНД, показал, что ни станки, ни режущие и измерительные инструменты, ни технологии не являются причинами дефектов, причины кроются в людях.

Рабочие считали, что незначительные отклонения от норм не повлияют на нормальное функционирование изделий. Именно в этой сфере началось реформирование.
В тот период мы провели опрос, главной задачей которого стало выявление беспокойства и целей работы сотрудников. На вопрос, Что вас волнует больше всего и что вы считаете самым важным в производственной деятельности? предлагалось несколько вариантов ответов.

Мы рассчитывали, что на первом месте в списке приоритетов окажется проблема заработной платы. Но этот ответ стоял третьим пунктом...

Больше всего людей беспокоил вопрос: А будем ли мы завтра работать, и представится ли нам возможность заработать на кусок хлеба? На неуверенность в завтрашнем дне необходимо было прореагировать в первую очередь.
Для 1994 г. наша реакция была достаточно самоуверенной. Мы решили, что работникам нужны идея и гарантии выполнения своих действий.

Советский Союз был глубоко идеологической страной. Лозунг Пролетарии всех стран, соединяйтесь! можно было прочитать в каждой газете на первой полосе.

А каков лозунг 1994 г.?

Его нет. Мы находились в идеологическом вакууме, и это мешало нам общаться с персоналом.

Чтобы исправить ошибку, руководство Инструм-РЭНДа разработало деловую философию: Инструм-РЭНД будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда.

Мы напечатали визитные карточки с этой фразой каждому сотруднику, объяснили, почему так считаем. Мы добились того, что работники прочитали и, возможно, поверили в наши идеи.
После деловой философии мы разработали стратегическую задачу -Инструм-РЭНД, как главный производитель пневматических инструментов в России и СНГ, должен обеспечить своих клиентов качественной продукцией по конкурентной цене. Главной целью 1995 г. стали производство и продажа инструмента, соответствующего требованиям изменившегося рынка.

Сейчас мы поставили задачу стать поставщиком мирового рынка пневматических моторов.
Среди наших потребителей - все ведущие автомобилестроительные заводы России, стран ближнего зарубежья, в Америке - большая тройка производителей автомобилей (General Motors, Chrysler, Ford).
Мы сделали ставку на качество. Но нужно было переломить психологию людей.
С самого начала на Инструм-РЭНДе не было сдельной оплаты труда, а практиковался стабильный заработок. И тем не менее качество оставляло желать лучшего.
Возник вопрос: Почему так происходит? Ответ заключался в следующем - люди не понимают, насколько важно производить качественную продукцию, и боятся говорить, что сделали ошибку.

В советское время прочно закрепился тезис: если брак показать мастеру, он может депремировать или уволить. Даже на нашем заводе, где мы уже пять лет используем систему работы с бракованными изделиями Бриллиант, не все рабочие доверяют руководству и боятся показывать бракованные изделия.
Теперь несколько подробнее о Бриллианте.
Бриллиант - это обнаруженная деталь, которая имеет отклонения от требований чертежа. Когда работник Инструм-РЭНД производит брак, он показывает его мастеру, заполняет карты с параметрами отклонений и выявлением причин дефектов.
Суперзадача каждого руководителя - получить как можно больше истинной информации с производства, так как это дает возможность ликвидировать недостатки. Бриллиант - это самое дорогое, что у нас есть, именно эта деталь несет информацию о том, что в производственном процессе что-то не так.

Обладая данной информацией, мы можем исправить ошибки процесса. Мы стремились уйти от негативного значения понятия дефект.

Для нас обнаруженный дефект является источником информации.
В деловом лексиконе Инструм-РЭНДа мы не используем слово вина, мы применяем термин ошибка оператора. Люди редко считают себя виноватыми, они скорее признают, что допустили ошибку.
Мы не наказываем за ошибки, а помогаем их исправить, увольняем только в случаях появления на работе в нетрезвом виде и за хищение. Ценность каждого работника для компании абсолютно эквивалентна ценности фирмы для сотрудника.

В случае нарушения равновесия возникают серьезные кадровые проблемы. Мы изменили отношение к карьере.
Мы стремимся искоренить страх, нам понятна философия Деминга, и я буду счастлив, если 80% наших работников не будут бояться. В скором будущем это свершится. На многих предприятиях нет открытых, понятных правил продвижения по службе.

В результате - интриги, подковерная борьба.

Энергия людей используется во вред интересам компании.
К счастью аналогичную практику имеет не единственное предприятие России. Подобное отношение к работникам и к проблеме качества характерно для большинства предприятий, внедряющих у себя системы ИСО, например, Красноярский машиностроительный завод, Пермтрансжелезобетон, Иркутсккабель и многие др.
Изменить отношение как рабочих, так и руководителей к дефектности, по утверждению работников служб качества этих предприятий, было одним из самых больших препятствий на пути внедрения СМК.

Тема 7. Процессы жизненного цикла продукции

Просмотрите внимательно содержание этого элемента в прил. 1. и Вы увидите, что в него включается обширная область деятельности предприятия по проектированию и разработке продукции в соответствии с установленными к ней требованиями; по организации закупок исходных материалов, полуфабрикатов, конструкций, качество которых обеспечивало бы планируемый конечный результат; по производству кондиционной продукции и ее обслуживанию в сфере потребления (эксплуатации).

При этом должны быть установлены коммуникации со всеми заинтересованными сторонами и прежде всего с заказчиками и поставщиками. Рассмотрим некоторые позиции данного элемента.
7.1. Процессы, связанные с потребителями
Прежде чем приступить к осуществлению подготовки к проектированию продукции, организация должна выявить:
1. Требования заказчика к надежности и другим показателям качества продукции: условиям поставки (количество, комплектность, сроки, цена) и технического сопровождения.
2. Требования к продукции, не установленные заказчиком, но
необходимые для сопутствующего или специального применения, а также обеспечения запроса заказчика по уровню качества. На западе сейчас чаще употребляют фразу Потребитель не всегда прав, вместо Потребитель всегда прав.

Под этим подразумевается, что заказчик не всегда ясно представляет, какими должны быть требования к продукту, необходимые для обеспечения запрашиваемого качества.
3. Обязательства по отношению продукции, включая нормативные и законодательные требования.
Выявленные требования и нормы, на основе которых будет создаваться продукция, необходимо тщательно проанализировать по всем параметрам. Делается это до того, как организация примет на себя обязательства поставить продукцию заказчику, то есть до подписания контракта или заказа, до участия в тендерах и т.п.

В противном случае предприятию угрожают экономические потери в виде выплаты неустойки, штрафа за отклонение от каких-то требований, к потере авторитета на рынке.
Анализ, следовательно, должен обеспечить уверенность в том, что:
- все требования к продукции установлены, и заказчик подтвердил их документально;
- все изменения в требованиях рассмотрены и документированы;
- организация располагает возможностями для удовлетворения всех установленных требований.
Результаты анализа оформляются протокольно.
В последующем организация должна определить и реализовать мероприятия по осуществлению взаимосвязи с заказчиком через:
- информирование заказчика о ходе реализации продукции;
- прохождение запросов и заказов со стороны заказчика, включая поправки;
- обратную связь с заказчиком, включая рассмотрение его жалоб, претензий.

Проектирование и разработка продукции

Проектирование и разработка продукции - стадия, когда осуществляется систематический анализ проектирования, чтобы оценить возможность выполнения установленных требований к будущей продукции. После принятия проекта или конструкторской документации (даже от сторонней организации) предприятие полностью несет
ответственность за их качество. Затем осуществляется технологическая подготовка производства всех служб и средств предприятия к выпуску продукции для обеспечения установленных требований при возможно меньших затратах на это. Еще в Горьковской КСУКП, которая называлась КАНАРСПИ (от слов - качество, надежность, ресурс с первого предъявления изделий), предусматривалась столь тщательная
подготовка к производству продукции, чтобы при запуске ее в серию с первого же изделия обеспечивались установленные к ним требования.

Закупки

Любая организация имеет определенный опыт по организации закупок исходных материалов, сырья, полуфабрикатов, инструментов, оснастки и других предметов и средств труда. Некоторые виды закупочной деятельности остаются традиционными (определение номенклатуры закупок, определение требований к ним, информирование поставщика об отклонениях и др.).
Однако, совершенно новыми видами деятельности служб материально-технического обеспечения (МТО) в современных СМК являются:
1. Оценивание поставщиков.
2. Вовлечение поставщиков в совместную работу над качеством конечной продукции.
Под оцениванием понимается определение соответствия возможностей поставщика обеспечивать предприятие материальными ресурсами требуемого качества в нужном количестве, в конкретные сроки и по приемлемой цене.
Простое сопоставление этих критериев - уже есть оценивание, но оно допустимо, когда круг потенциальных поставщиков узок, при этом поставщики демонстрируют высокое качество своей продукции и дисциплины поставок.
В более сложных случаях, далеких от идеальных, предприятия должны использовать одну из известных (или свою) методику определения рейтинга поставщиков. Такая предварительная (до заключения контракта) оценка поставщиков зародилась еще в 50-е - 60-е годы в НАТО.

Уже тогда в набор показателей входили качество, цена, возможности производства и умение справляться с возникшими проблемами.
На сегодня известны методики некоторых компаний, например Форд Мотор; заслуживает внимания методика, приведенная в журнале Надежность и качество, 1998, 8; методика Конфлакс /8/ и ряд других.
Можно сказать одно, что это достаточно трудоемкая и дорогостоящая работа, кроме того, обследования должны регулярно возобновляться. Именно поэтому в зарубежной практике часто предпочитают оценивать поставки по наличию или отсутствию у предприятий-поставщиков сертификата на систему качества, а если таких поставщиков несколько, выбор делается методом сравнения уровня отдельных параметров (сроки доставки, цена).

Такие предприятия-поставщики легко вовлекаются в совместную работу над качеством конечной продукции.
В отечественной практике чаще приходится иметь дело с поставщиками, не имеющими стандартизованной СМК. В этих случаях организация должна осуществлять деятельность по привлечению своих поставщиков к достижению высокого качества конечного продукта.
Идея такого подхода не нова, родилась в Японии. В 1969г.

К. Исикава обнародовал свои Десять принципов, определяющих взаимоотношения заказчика и поставщика с позиции качества.

Затем они распространились в Америке, Европе, в последние годы можно встретить в практике наших предприятий использование этих принципов.
Существуют самые разнообразные формы взаимодействия заказчика и поставщика при решении общей задачи по обеспечению качества конечной продукции:
- приобретение акций поставщика;
- приглашение его представителей на предприятие;
- проведение совместных конференций;
- организация конкурсов и поощрения по их результатам победителей;
- пропаганда успехов, достигнутых предприятием-поставщиком;
- оказание поставщику технической и экономической помощи (льготные кредиты, обустройство испытательных лабораторий на территории поставщика, организация спецзаказов и т.п.)
Такого рода помощь, например, со стороны ВСЖД, помогла встать на ноги Улан-Удэнскому ЛВРЗ, Алзамайскому РМЗ и некоторым другим предприятиям.
Таким образом, организация закупок в соответствии с требованиями ИСО опирается не на выяснение степени вины поставщика в низком качестве продукции, не в проведении рекламационных мероприятий (хотя и они не исключаются), а в предупреждении возможных несоответствий.
Практика показывает, что для формирования высокоэффективной системы взаимодействия с поставщиками требуется 3-5 лет, а такой известной фирме как Тойота потребовалось 10 лет. Но эффективность этого очевидна - возрастает производительность и качество продукции, снижаются затраты на производство, в том числе за счет снижения доли расходов на входной контроль.

Операции по производству и обслуживанию

Организация должна осуществлять управление производственными операциями для обеспечения утвержденных требований к продукции. Это осуществляется посредством:
- обеспечения информацией, устанавливающей характеристики продукции;
- обеспечения, где это необходимо, рабочими инструкциями, стандартами предприятия;
- применения и поддержания в исправном состоянии соответствующего оборудования;
- обеспечения наличия, использования и поддержания в исправном состоянии измерительных и контрольных приборов;
- обеспечения необходимых методов контроля продукции;
- осуществление установленных процессов для производства, упаковки, хранения, поставки и послепродажного обслуживания.
Организация должна обеспечить идентификацию (установить соответствие) продукции подходящими способами контроля в период осуществления как производственных, так и сервисных операций.
Другими словами, необходимо от этапа к этапу устанавливать статус продукции по отношению к требованиям. При этом в стандартах ИСО подчеркивается, что организация должна контролировать и регистрировать однозначную идентификацию продукции, то есть устанавливается статус продукции по принципу годен - не годен (соответствует - не соответствует).
Идентификация статуса продукции является важной, но не основной задачей системы контроля качества продукции.
Что же является главной задачей системы контроля качества? Даже умудренные опытом работы люди часто ошибаются, считая главным не допустить дефектную продукцию к потребителю.

Это действительно ответственная задача, но она не сможет быть эффективно реализована, если система контроля качества продукции из разбраковочной не будет превращена в предупредительную.
Следовательно, главной задачей системы контроля качества следует считать исключение или снижение возможности появления ошибок, а тем более их повторения. Для этого вся система контроля качества продукции должна быть направлена на выявление первопричин ошибок, дефектов, любых нежелательных отклонений.
Без выявления (желательно немедленного) первопричины дефектности затруднительно или невозможно разработать адекватные корректирующие меры, блокирующие возможность повторения ошибок. Без глубокого анализа производственных процессов нельзя будет разработать эффективные профилактические (превентивные) меры по недопущению потенциально возможных ошибок.
Прежде чем мы перейдем к классификации видов контроля качества, прочтите, пожалуйста, продолжение рассказа В.Н. Сорокина о предприятии Инструм РЭНД, где Вы найдете подтверждение вышесказанному:
Вернемся к качеству продукции. Конечно, у нас есть выходной контроль качества, и очень строгий - все, что выходит с завода, не имеет права быть бракованным.

Мы работаем над тем, чтобы снизить свои внутренние потери.

К дефекту мы теперь относим любые несоответствия в нашей работе, например и такую ситуацию, когда клиент сказал: Мне нужен этот продукт, а его нет на складе.
Пять лет у нас уже нет рекламаций. Рекламация - практическая смерть.

Рынок настолько заполнен товаром, что стоит щелкнуть пальцами, и вы будете завалены одинаковым по качеству инструментом.
Как вы помните, мы начали с уровня дефектности в 65,9%. В апреле 1999г. девять дней не было ни одного дефекта во всей технологической цепочке, значение среднемесячного уровня дефектности постоянно снижается.

Мы прошли несколько стадий, и сейчас наша цель - ноль дефектов. Раньше это считалось чем-то фантастическим и недостижимым.
Назвав систему Бриллиантом, мы тем самым сказали рабочим. Не бойтесь раскрыть то, что вы сделали или обнаружили брак или дефект.

Для нас это огромная ценность - бриллиант, потому что мы, видя его, можем понять, найти и исключить в дальнейшем эти дефекты.

Ведь работа - это процесс, и надо поправлять процесс, а не наказывать людей.
Мы никого не собираемся наказывать, ибо наказывают злую волю или злостную халатность. Мы исключаем даже возможность этого.

Но если кто-то ошибся, мы поможем избежать ошибок в будущем, если причины в технологии, конструкции, материалах, оборудовании, мы их обнаружим и исключим.

Давайте работать вместе.
В центре цеха установили стенд с названием Бриллианты, и рабочие понесли дефектную продукцию на эти столы. Включилась новая система и вскоре, с ноября-декабря 1995 г. (через 6 месяцев со дня начала работы системы), график начал показывать новую устойчивую тенденцию к снижению уровней дефектности.

К концу 1996 г. и эта система себя исчерпала, график стал устойчиво держаться около 2%.

Нужен был новый шаг. И он был сделан - началось вовлечение персонала.

В 1997 г. силами американской консалтинговой компании Ph. Crosby - одной из лучших обучающих компаний в мире - было проведено обучение учителей методам управления качеством по философии Ф.Кросби.

Затем учителя обучили этой философии 100% персонала, включая уборщиц.
Далее Инструм-РЭНД понял, что и вовлечение персонала не позволяет им перейти на более низкий уровень дефектности и в 1998 г. было принято решение о внедрении статистических методов управления качеством. В конце 1998 г. уровень дефектности составлял 0,8%, в конце мая 1999 г. - 0,5%.

Содержание раздела